国际大酒店人力资源与成本控制诊断报告(ppt 39页).ppt

国际大酒店人力资源与成本控制诊断报告,宜昌国酒处在企业生命周期的关键阶段,问：您认为酒店的最大的风险来自那个方面？（排序）,财务指标收入增长趋缓，后续发展空间有限成本控制乏力,组织气氛组织凝聚力下滑员工没有积极性内部运作不畅，产生管理内耗,提高酒店员工的凝聚力，充分调动员工的工作积极性加强制度建设，强化基础管理大力引进管理人才加强成立控制,管理机制问题是制约国酒可持续发展以及核心竞争力形成的严重障碍,结果,现象,低运营绩效,管理机制问题,问题综合,运作成本高,根源,员工缺乏动力,不完善的管理体系,不合适的政策导向,不匹配的组织构架,传统的物资管理机制,缺乏控制,传统的人事管理机制,战略导向不清晰,目录,人力资源体系薪酬体系考核体系成本控制体系概述人工成本供应链体系,处在企业生命周期转化阶段的宜昌国酒需要对人力资源管理体系进行系统思考,事业留人,感情留人,企业所处生命周期转化，晋升出现瓶颈,外部竞争加剧，人才成为稀缺资源,创业期,事业留人,感情留人,待遇留人,稳定期,宜昌国酒面临的重要问题是员工普遍患上“职业疲劳症”，缺乏激励和发展动力,工资体系的单一使得工作性质完全不同的人员的特点无法在薪酬上得以体现,宜昌国酒目前的薪酬体系,在公司工资成本连年增长、员工编制不断紧缩的同时，员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意,与公司外单位的同学、朋友相比，有86.6%以上的员工对目前的收入水平不满意,与公司内其他人相比，87.7%的员工对目前的收入水平不满意,与工作付出相比，89.9%的被调查者对目前收入不满意,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,人工成本趋势分析,原因之一：工资高低与岗位职责不匹配，工资体系不是建立在科学的岗位评价基础上,岗位价值本应体现在岗位工资上,但实际各岗位的岗位工资差距并不大,86.5%的员工认为酒店薪酬高低与岗位不匹配,安全部文员,餐饮部文员,工程部技术人员,员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要考虑的因素,宜昌国酒的工资制度由于受制于铁路系统工资体系,而没有跟自己的企业实际相结合,不能真正体现出各岗位的真实价值,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,原因之二：关键岗位的薪酬不能与市场接轨，严重脱离市场价值,资料来源：宜国工资暂行办法、宜国2001年12月工资支付单,职位,薪资酒店,对公平的追求是决定薪酬最重要的因素，但目前宜昌国酒薪酬体系的现状严重违反了公平原则,与职务挂钩而不与岗位职责挂钩的薪酬体系，造成员工纷纷流向后台,经营部门,原因之三：单轨制的薪酬体系，岗薪工资确定主要考虑是否有管理职务，忽略了岗位的内在价值,87.1%的员工认为酒店现行的调薪只与职务挂钩不合理,86.5%的员工认为酒店薪酬高低与岗位不匹配,管理人员,普通员工,职能部门,管理人员,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,原因之四：报酬与贡献不成比例,古语云：不患寡，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用,近3/4的被调查者认为公司的报酬与贡献不成比例,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,目录,人力资源体系薪酬体系考核体系成本控制体系概述人工成本供应链体系,考核必须体现企业的战略导向或价值取向,确定组织目标,组织目标分解,实现目标措施的制定并执行,过程检查,是否有不可抗因素？,绩效考评,有,无,及时上报，调整目标,反馈,目标管理流程,公司最高管理层拟定整个组织的大目标,目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤,对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因，并及时调整,发展战略是企业持续发展的动力源泉,组织必须知道通过绩效系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标的决心。考核评价制度是企业人力资源管理的核心，企业的价值分配必须建立在有效的考核评价制度的基础之上，才能使价值分配能够有效的反映组织的期望和战略目标，才能够使员工的能力、业绩和贡献得到合理的回报。,考评结果兑现,然后将组织目标通过组织层次。层层分解、传递至员工,并使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感,人力资源的综合激励理论模型,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的认识,工作绩效,内在奖赏,奖赏的效值,使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,满意感,感觉到的公平奖赏,外在奖赏,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,考核的目标不仅仅是要通过考核来对员工进行控制和约束，更为重要的是要通过考核来对工作有效性和员工的能力进行检验和反馈，以建立一种使员工能够自我激励和自我约束、使优秀人才能够脱颖而出，使价值创造更加科学的人力资源管理机制。而目前宜昌国酒的对考核的理解重控制和约束，轻过程反馈指导和分析，从而很难去发现价值创造过程的优点和问题，无法实现价值链的有效循环。,考核制度需要正确的理念牵引,但是宜昌国酒因体制等诸多原因，目前发展战略不明确、价值导向不明晰，致使考核评价制度缺乏系统思考,考核评价制度缺乏系统思考没有将考核与公司的战略目标、组织结构、职能职责规范建立起有机的联系，考核评价制度与企业的管理实践相脱节，使组织的战略得不到有效的传递和控制，顾客导向无法从前台向后台传递。,顾客导向？,成本导向？,利润导向？,收入导向？,并导致考核功能缺失,考核结果不能仅仅用于“升官发财”的用途上,宜昌国酒目前的考核体系年度考核,宜昌国酒目前的考核体系月度考核,宜国考核体系总体概述：考核导向不明、体系不完整，存在诸多不合理现象,存在的问题横向考核断裂：前台、后台考核导向不一致前台考核收入、利润后台考核成本纵向考核断层：基层员工有考核中高层基本无考核考核出现空白区域对主管没有考核后台部门没有考核考核没有针对性没有与个人挂钩没有针对部门关键职责发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩，没有区分业务差异考核结果罚多奖少，与晋升无关，不能产生激励,后台部门,前台部门,部门经理,主管,经营层,领班,一般员工,近3/4的员工认为目前的考核体系不合理，几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩,能够充分反映,3%,只是部分反映,87%,完全不能反映,10%,97的员工认为考核方法不能正确反映工作业绩,67的员工认为考核体系不合理,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,宜国的考核体系不健全，员工普遍认为每年一次的晋级考评体系就是企业的考核体系,部门经理,主管,经营层,领班,一般员工,后台部门,前台部门,绩效考核体系不健全,无能力、态度考核,考核就是晋级考试,考核就是笔试，没时间准备,考核体系不全面，无法公平、公正的衡量员工对企业的贡献，使优秀员工脱颖而出，造成员工对考核体系不满,职业态度,能力,业绩,职业态度,能力,业绩,职业态度,能力,业绩,职业态度考评,能力考评,业绩考评,良好职业习惯的形成,个人能力的积累,长期贡献的反映,优秀员工,导致：对员工评价的短期效应（与领导关系好甚于一切，造成员工不重视提高自己的素质与能力）不能及时发现员工优点与不足不能有针对性地提高员工技能不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成,没有建立一套多元化的，具有不同功能和导向的考核评价体系：企业中的考核评价体系依据不同的功能与性质，不同的考核评价指标体系具有不同的目的和用途。但宜昌国酒现有的考核评价体系没有将这几种不同的考核评价加以有效的区分，是用一种模式去涵盖了性质和功能截然不同的体系，这对考核评价指标的确立、考核结果的运用等方面都造成了严重的障碍。,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,基于员工能力与态度的晋级考核，没有与个人职责挂钩，造成普通员工的极大不满,一年一度的晋级考评,实操抽签口答,领导评估,绩效考核,每年考一次，随机性太强,如果领导评估分数高，就算考得再高也没用,领导说了算，考核像演戏,平时努力工作的员工，不如会考试的员工,主观性、随机性凸现的晋级考评，不能公正、合理的反映员工日常的工作业绩与工作的努力程度,64的普通员工认为考核体系不合理,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,而对主管以上管理人员的考核不但缺乏晋级考试，也缺乏完善的与个人职责挂钩的绩效考核，引起管理人员对酒店考核体系的普遍不满,考核体系,能力考评,个人绩效指标,绩效考评,周边绩效指标,管理绩效指标,职业态度考评,部分,部分,管理人员的考核体系,晋升无望加薪无望,67的主管层对目前的考核体系不满81的经理层对目前的考核体系不满75的决策层对目前的考核体系不满,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,七成左右的员工认为考核指标不合理、不全面,67的员工认为考核指标不合理,65%的员工认为考核指标不全面,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,考核指标问题总结：考核指标的设立不科学,考核指标的缺陷,问题表述,与战略不相关,考核指标不是由战略目标层层分解而来，造成考核导向不明,与职责不挂钩,指标缺陷：没有体现出员工的全部重要职责指标污染：员工不可控制的外部因素也融入员工的考核指标,指标体系不完善,仅考核业绩和态度，没有评估能力对部门业绩考核指标不全面,举例,房务部接待员的考核指标不包括客户满意度评估工程部部长考核“能源的控制成本”，出现“别人买单我付帐”的情况,对房务员的考核包括其销售房务数，但没有评估其面对客户的态度以及其它相关能力房务部的考核没有考核客户的满意度,一线部门的考核指标没有涉及客户对其满意度职能部门的考核指标没有涉及一线部门对其满意度,考核指标问题一：考核指标无法全面考核出员工对企业的贡献,企业业绩增长表现在四个方面,财务业绩,客户业绩,内部经营过程业绩,学习及成长业绩,员工业绩考核表现在四个方面,财务绩效指标,客户绩效指标,内部改善指标,员工学习与增长指标,宜国现状：个人考核指标只包含财务业绩指标，其它指标项缺失,范例：某公司部门经理考核指标,考核指标问题二：考核指标没有紧密围绕员工的岗位职责制定,工作职责,前厅接待员考核指标,房务部,客户满意度,工程部部长考核指标,工作职责,其它部门员工的工作职责,能源的控制成本,问题现状：员工的主要工作职责没有在考核指标中体现,问题现状：考核指标涉及到了员工无法控制的因素,造成考核结果不公平，无法正确反映员工的工作业绩，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性,考核指标问题三：考核指标没有体现与各个部门的任务相匹配,高层管理层,业绩合同,包括成本、服务水平、工作效果和效率等各个方面的目标,业务群,业务单元,职能/服务单元,业绩合同,与国际最佳做法比较,服务水平协议：包括服务的方便程度成本质量与业绩回报,与外部职能、服务参照比较,高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺,包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定,范例,宜昌国酒,行政办公室不考核酒店战略制定和执行情况人力资源部不考核吸引、发展、激励和保留人才情况、员工满意度计财部不考核成本核算准确度和财务分析和管理、审计工作业务部门不考核顾客满意度和投诉率,由于缺乏相关利益者对员工进行的考核，不利于员工绩效的公正体现,问题现状：上级没有充分参与员工绩效考评，造成了上下级缺乏交流，起不到指导下属的作用，沟通功能未充分发挥作为服务行业的宜国，缺乏从客户评价角度出发的考评体系不能起到强化员工客户服务意识的作用缺乏下属、同级人员和相关部门的考核体系，导致了部门间的协调不畅,同级人员,被考评人,相关部门,下属,上级,业务协作,业务配合,考评,考评,上司在考评中起了决定的作用!,客户,客户评价,考核过程缺乏员工参与，从考核指标的设计、考核信息的收集、到最终结果的确定，都由领导包办,确定绩效标准,绩效评价,绩效反馈,考核过程,绩效沟通,年度目标分解成部门目标,部门目标分解为员工目标,部门领导与员工沟通，就工作目标达成共识,员工自评,同级、相关部门、下级、客户评价,上级评价,评审委员会根据全方位的评估信息确定考核结果,进行评估面谈，向员工反馈考核结果，帮助员工提高绩效水平,缺失,缺失,缺失,考核的指标应让个人认同，凭独裁来考核员工，没意义！,每次的考核都是领导私下的评分，并没有告诉员工那里做得不对,领导一人说了算！,考核过程缺乏员工的参与，导致员工：不明确自己的努力方向、工作目标无法及时总结自身工作，并进行反思不了解实际工作与期望目标差距，及自身有缺点同时，领导也无法针对员工的不足对其进行指导，帮助提高员工绩效,考核结果的运用不显著，缺乏绩效反馈，不能起到提高员工绩效的作用,72.2的员工认为工作努力一点、松懈一点对月底奖年底奖金影响小,59.2的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小,考核结果的沟通功能缺失,我表现到底怎么样?,干好干坏一个样！,考核不影响收入，谁会在乎考核结果,公司布置考核任务,人事部组织各部门人员进行考核,考核结果锁进保险柜,目前考核的整个程序,问题现状：有考核无反馈，员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱颖而出,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,考核“重罚不重奖”，考核的激励功能缺失,违反酒店行为规范,违反部门行为规范,部门或酒店业绩,违反酒店行为规范,违反部门行为规范,部门或酒店业绩,个人管理绩效指标,影响员工工资的因素,影响管理人员工资的因素,不合格扣超额奖,不合格扣,不合格扣超额奖,不合格扣超额奖,不合格扣,罚的项目多，奖的项目少!,59.2的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小,个人管理绩效指标,不合格扣超额奖,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,缺乏系统性的考核体系,导致考核与提薪、人员发展、人员流动决策联系薄弱,55.3的基层员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小59.2的基层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小62的中层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小75的高层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小,在考核中没有做到公开、公平公正，与领导关系好就能晋升,个人发展无法预见、自己不走也不会有岗位留你，,对工作表现出众的应予以奖励，制定合理的奖惩制度,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,并造成员工的个人价值与工作努力程度无法合理体现，不能满足员工“优胜劣汰”、“公平竞争”、“职业发展”的强烈需求,认为“竞聘上岗”有效果,认为晋升有可能,关于“竞聘上岗”,普通员工：虽然“竞聘上岗”存在不公正、不公平的因素，竞聘还是给了他们一个竞争、