精益生产之生产方式的体系构成

精益生产方式的生产系统配置摘要：精益生产方式的生产系统构成通过超声波有限公司的案例表示。关键字：精益生产、生产系统、配置一、精益生产系统的目标(a)精益生产的基本目标工业企业是以利润为目的从事商品生产的社会经济组织。因此，最大化利润成为企业的基本目标。传统的批量生产方式完全依赖于企业利润目标，即通过标准化的批量生产降低成本，提高效率。这种生产方式在经济高速增长、市场需求比较稳定的时期内能取得好的效果。在这种情况下，实际上不需要太严格的生产计划和细心的管理，因此即使发生生产计划变更、工序内部WIP储备持续增加、过多的间接工作时间等问题，如果能保证产品质量，企业也可以放开大规模生产，保障企业利益也不成问题。但是在市场瞬息万变的今天，实行多种、小批量生产的情况下，这种生产方法显然没有效果。精益生产根据市场需求的变化，采取及时、快速地调整生产，依靠严格、细致管理的灵活生产组织形式，“彻底排除浪费，防止超额生产，达到企业的利益目标”。因此，精益生产的基础是一家企业同时获得极高的生产力、优良的产品质量和较大的生产灵活性。要实现这一基本目的，精益生产必须能很好地实现三个子目标：零库存、高灵活性(多品种)、无缺陷。(b)精益生产的分目标1.零库存在现有生产系统中，WIP和成品库存被视为资产，期末库存与期初库存的差异表示此周期流动资产的增值，表示该部门利润的增加。如果不确定的供应商供应原材料和外购品，则原材料和外购品的库存可能被视为缓冲。因此，原材料、外购品、成品的库存可以起到供应不能如期实现或客户订货量增加的缓冲作用。工厂的效率被评价为工厂设备利用率，工厂管理员的责任是继续运行各个设备和工作中心，达到整个工作，即使设备加工的部件不是当前订单需要的，继续生产也可能增加库存。实际上复盖系统中存在的各种问题的装满库存的生产系统。例如，设备故障引起的停机时间、低工作质量引起的废品或维修，由于侧面撕裂，工程时间延迟，计划疏忽，导致生产中断等各种库存产品，导致矛盾钝化，问题可能被锁定。表面上，生产仍然保持平衡。实际上，整个生产系统可能已经肿了。更可怕的是，对生产系统的各种问题视而不见，麻木不仁，这个支柱长了，就失去了紧迫感和进取心。因此，日本提出了“零库存行进”的口号：“万恶之源是生产系统设计不合理，生产工艺不协调，生产运行不良的证据。”因此，“零库存”成为精益生产追求的主要目标。2.高灵活性唯一性是企业的生产组织形式灵活多变，适应市场需求多样化的要求，及时组织多种生产，提高企业竞争力。随着科学技术的快速发展，新产品不断出现，产品的复杂性也提高，产品的市场寿命越来越短，更新速度加快，批量生产方式面临挑战。因为在批量生产方式中，灵活性和生产率相互矛盾。面对市场变化这一新问题，最翼型的生产方式必须以统一高灵活性和高生产率为目标。要统一灵活性和生产率，精益生产必须在组织、劳动、设备三个方面表现出高度的灵活性。3.没有缺陷传统的生产管理很少提出没有缺陷的目标，一般企业只提出可接受的不合格百分比和可接受的质量水平。他们的基本假设是不合格品达到一定数量是不可避免的。精益生产的目标是消除引起不合格品的各种原因，在处理过程中，每道工序都要达到最高水平。对于没有质量差的产品，强调“如果做错了就再修”的话，会花费更多的钱、时间和努力，“第一次做就好了”这一点很重要。每个人如果在自己的工作中养成了这种习惯，所有的工作都要先做好准备和预防工作，认真思考，防患于未然，很多时候都不会有质量问题。因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事要第一次做好，要建立“无缺陷”、质量管理体系。过去，一般节省了预防缺陷的费用，结果造成了材料、工作时间、检验费用、修理费等大量浪费。要认识到事后检查是消极的，被动的，往往太迟。由于各种错误，返工部件的成本往往是数十倍。因此，要在预防缺陷上做出更多的努力，开始要花费更多的费用，但很快就能收回成本。精益生产的最终目标是追求“无缺陷”，是追求美的过程的决心，也是追求卓越的过程，是支撑个人和企业生活的精神力量，是在无尽的学习过程中获得自我满足的领域。请记住日本丰田汽车公司的名言：“价格可以协商，但质量没有协商的馀地。”二、精益生产系统的支柱(a)按时生产(JIT)JIT是“Just In Time”(时间)的缩写，最初的意思是“按需生产所需产品的数量”。今天的时代已经从“生产就能销售”进入了“只能生产销售的产品”的时代。企业需要各种产品的产量能灵活适应市场需求的变化。否则，生产过剩会导致人员、设备、库存费用等一系列浪费。防止这种浪费的手段是实行准时生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。因此，JIT是实现零库存目标和完全消除浪费的有效手段。它以准时生产为起点，首先揭露过剩生产的浪费，揭露其他方面的浪费(例如设备配置不当或人员过多)，然后调整设备、人员等资源。这样不断循环，成本不断降低，规划和控制级别也不断简化和提高。(b)分组技术(GT)集团技术是精益生产的基本条件，是提高生产灵活性和实现高灵活性目标的有效手段。(c)全面质量管理(TQC)全面质量管理是实现“无缺陷”目标的有效手段，也是提高企业整体效率和灵活性的方法。三、精益生产系统案例以超声波有限公司为例，随着国内经济的持续发展，越来越多的超声波供应商进入中国，这些企业的发展有力地支持市场的快速发展，因此公司业务也在不断增长，随着公司的发展，公司运营出现了一些问题。1.销售需求的不确定性2.交货周期长产品设计复杂4.制造工艺不合理5.库存高计划控制手段相对落后。公司原有的生产经营模式，已经不能适应这种情况的生产要求，为了更好地支持公司的发展，更好地提高公司运营效率，减少库存，减少浪费，增加收入，同时，为了更好地满足客户的要求，嘉陵公司决定全面推进精益生产。1.组织结构变化组织变革之前，公司生产部的原有组织结构根据生产岗位的划分分为生产第一部分和生产第二部分。一个主要负责钣金、焊接、加工等前加工工艺的生产，另一个主要负责产品的后组装和电气性能测试和包装。根据现有的分工，各生产部负责生产自己部门内部的生产工作，完成内部的工程工作，但部门之间没有进行有效的协调和配合。在超声波振动箱的生产过程中，根据生产工作情况调整和排列前板和焊接等生产工序，如果生产情况发生变化，生产第一部分将自行调整生产计划，但没有及时通知生产第二部分，生产第二部分仍按原计划生产，此外，同一产品不同工序的生产属于两个部门，因此，生产工作繁忙时，各部门人员只生产以保证本部门的成果。虽然WIP已经积累在生产线上，但是前部工人认为后部工人要主动取货，后部工人认为前部工人要交货，往往不能及时转移WIP，造成生产停滞。生产第一部分和第二部分的工厂布置，分成两个不同的区域，从生产部门的WIP转移到生产第二部分，距离跨度数十米，在超声波振动箱的生产过程中，WIP必须在生产第一部分和生产第二部分之间来回加工，不能产生双往返、生产秩序的连接和过度的传输等待时间的浪费。工序工程师编制考虑到生产部门的利益和绩效评价，对工序流程、生产工作指示、其他部门的工作进行优先排序，不能及时有效地响应，因此，生产同一产品的工人可以按照工作指示和工序流程正常启动，但是两个部门的工人都在督促相关技术数据，工人不能及时执行生产工作。组织转型后，根据公司的产品特点和生产实际情况，公司决定调整组织结构，将公司各部门从原来的功能划分改为产品划分，按公司的产品属性划分，将超声波振动摩擦焊接接线、超声波清洗产品线和超微波塑料焊接产品线、系统部(非标准产品)等共4条生产线作为产品线经理，对每个产品从头到尾负责所有工作。2.库存管理公司一般使用的材料有6000多种，从小到为数不多的标签，到几十万元的核心部件，这么多的材料如何对公司管理好是非常重要的。不仅有助于生产运营，还有助于客户满意，提高库存控制水平，满足生产需求，同时确保库存物料得到充分有效利用，提高利用率。为此，公司物流部门引入了ABC物料分类管理方法，将库存物料分类为A-B-C，从而简化差别化管理。A-B-C分类方法是一种库存管理方法，它利用排列图原则，根据过去一年中使用的物料价值将库存分类为物流部门中的A、B和C三类。a类物料是所有库存中的最高值，设置为总值的80%的高价值宝贵材料，可能是数量占全部值的20%的“2.8”现象。b类物料设置为总值的15%，c类物料设置为剩馀的5%。库存管理控制侧重于A，B两种类型的项目。a类料号是最重要的料号，b类料号是适当重要的料号，c类料号可以视为相对不重要的料号。此处，a类物料用作主要控制检验对象，c类物料具有相对宽松的控制，b类物料相对不重要，但是短缺可能导致生产暂停和交货延迟，因此需要批量订购或提前接收，具体取决于成本较低的特性。为了更好地管理库存，公司采用灵活的库存计算系统，对a类项目使用永续库存保管图，每天仓库员工轮流提取其中的项目，误差范围管理要求为0.2%。对于b类物料，可以使用定期库存控制(如季度盘点)，允差范围为1%；对于c类物料，每6个月盘点一次，允差为5%。使用ABC管理方法可以区分和处理库存材料，有的提高管理效率，提高库存管理水平。生产线布局改革公司按功能划分生产现有组织结构，第二部分管理所有产品的生产。但是在生产线布局上，跨度太大，工作流程过多。生产超声波振动箱的工作流程在生产现场，在生产现场，在生产现场，在生产现场，负责板材加工、加工、焊接加工，在工序1、2、8、9中在生产现场进行，因此必须前后移动。两个生产车间负责产品和塑料焊接产品的后组装和测试。工序3、4、5、6、7、10和11放置在辅助工序生产中。在整个流程中，不同工序之间的生产区域相互交叉。公司将职能分工转换为产品特定的分工后，更合理地调整和优化了人员组织。原来，两个生产部根据公司的产品对流分为四条产品线，重新设计了工厂和设备布置，分别建立了振动摩擦焊接厂、超声波塑料焊接厂、超声波清洗厂和系统产品厂。新的生产线布置结构将生产清洁产品所需的设备(如钣金、烤箱、测试等)全部集成到清洁产品部门，并重新计划清洁车间的现场计划和设备布置，使清洁产品处理集中在同一个生产区域，有效配置较小的生产单元，大大节省了处理时间，提高了信息反馈能力，提高了生产效率。4.看板管理和计划管理公司原来的生产方式是按计划均匀分配生产说明，然后按各生产计划分配生产，容易导致WIP积累，库存消化不及时，更何况在产品质量问题出现时，不能及时有效地控制次品数量，扩大损失。而且，在工作单发放时，不管开工时间如何都要发放，所以仓库的情况是忙于发放，但不能完成轻重量，经常要生产的工作因为材料不足，不着急，继续发送生产工作，所以计划效率不高，生产开始比较混乱，可能会延迟交货。公司对在制品和某些物料使用看板管理。看板本身是记录信息的卡片，是传达信息或生产说明的工具。公司根据其产品的生产特点采用了两种牌子。一个是生产看板，生产看板用于工序内的加工制造，规定生产部件的种类和数量的生产看板。另一种是取货看板，这是用于从向后作业移转至向前作业以取得在制品、原物料的工具。装货看板在工序之间传递信息，并构成装货凭证。引进看板管理系统后，原中央管理计划模型仅控制成品的生产计划，在生产框架中设计看板卡，物料和在制品生产由看板卡驱动，各工序首先按顺序继续进行，对不能持续流动的地点，严格按照看板卡的指示需求调整启动速度，及时、安全、快速地补充，在一些关键工序地点设置合理的安全库存，有效缓解突发情况的物料供应。过去材料采购，由计划统一控制，定期发放大量采购说明，采购供应时间控制不充分，经常进来的材料不能及时进来，不应该进来的材料很多，库存增加。实施看板卡后，仓库通过看板卡进行及时补充，定期将看板卡需求信息传送至采购，以触发采购需求，采购在收到采购需求说明后及时安排供应商交货。基本上有定时、有效控制的供给节奏。在推进精益生产项目中，公司加强了销售和操作(SOP)管理，并提出和制定了年度计划、季度、月计划。然后编制基于子的、每日生产计划。生产计划仅到达最终工序，其馀工序的生产和处理通过看板实施拉动需求。根据以前的生产指导方针，改变实现各工序步骤的做法，防止各工序之间过度独立