精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版)

精益生产管理的八大浪费与解决办法八大浪费是丰田生产方式中非常重要的观念。 丰田人认为如果不消除浪费，不继续改善的话，企业会维持健康的运营，提高竞争力。 在丰田的改善是探索人心的东西，有这样的说法： 5分钟和他们说话，没听说他们改善了3次的不是丰田人。 改善的对象是浪费，认识到浪费是改善的第一步，企业现场的林林总、有价值的、浪费的，一般人是不会一目了然的。 丰田人在长期作业和改善过程中总结了无用的内容。 一共有七种，叫做七种浪费。 这些分别是制造过早(多)的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共计7种。 后来人们又多加管理浪费，共呼吁八种浪费。 让我们从实用的角度分析这八个浪费。一、精益生产管理，制造过快(过多)浪费定义：制造过早(过多)是指前工艺路线制造过早/过多，超过客户(或后工艺路线)当期的最小需求量。制造过早(过多)浪费是八大浪费中最差的，精益生产被视为最大的浪费。 福特式思维告诉我们，同一时间内产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业当然具有大量连续生产的初期动力。 作为一个整体性的企业，企业内的各部门也是这样，特别是工序短、关联性低的企业，一般来说实施计价付款的话，从最基础的员工那里就会有很多工作、快工作甚至偷窃的动力，在这种情况下，告知企业内的所有人早做是犯罪当然会鼓掌那么，让我们来看看制造过早的浪费吧。制造过早(过多)浪费的结果主要有三种。1 .直接财务问题。 库存、在制品增加，资金周转率低，制造时间长，资金和利息被占用，产生库存空间浪费，现金流量表明。2 .出现次要问题。 产生搬运、堆积浪费，先进工作困难，产品滞留不良，物流堵塞工序的时间变长，现场作业空间变小，存在滞留在库存中的风险，存在不合格品的风险。3 .隐瞒问题。 为什么“制造过早(多)浪费是八大浪费中最差的，在精益生产中被视为最大的浪费”？ 这是因为给人们带来了安心的错觉，掩盖了各种各样的问题，掩盖了等待的浪费，没有改善的原动力，失去了持续改善的时机。1 .制造过快(过多)造成浪费的原因。(一)生产计划画面。1 )信息精度问题。 信息不准许、计划错误、信息传递不正确，生产计划工作盲目，最终造成制造过早(多)浪费。2 )关于生产计划管理机构。 使一些工艺路线、生产线、工作站以及工人有足够的生产伸缩空间和提高生产效益的推动力。 例如，有不提出生产计划的人，也有不提出生产计划的人，制定一整天生产计划的权利在工序、生产线、工厂以及作业人员中的情况下，如果多馀的生产能力、人才、设备的运转过剩，则自然会提前计划生产，计划生产，制造过早(过多)。 特别是在某个企业(例如玩具)，安排计量品的生产的可能性很高，花费很多劳力的话，过早的生产积极性会进一步提高。在实施拉动生产的精益生产管理的企业中，一般的企业都是通过MRP推进生产。 此时生产计划的配置、生产进度的正确管理是计划部门最基本的功能，由于制造能力差，各工序的联系性差，生产计划实施进度的管理不得放松。(二)内部制造能力弱的补偿问题。制造过早往往是为了弥补内部制造能力的弱点。 制造能力弱，特别是制造过程中质量差，交换时间长，以市场信息鞭效应弥补自己能力不足，提前过量生产以满足客户的需求。企业的制造能力较弱，多工序时的合计成品率分布在50%-70%之间，面对100K的P/O，需要准备143-200K的原料。 为了安全起见，此时通常选择安全系数高的200K或者220K，如果该220K被投入工序，则生产量不能避免过多。 在此，制造过度是制造能力较弱的补偿，同时制造能力的提高也是消除制造过度所需的前提。制造过早是为了补偿制造能力弱的论断，可以用制造前置时间(L/T )清楚地测量。(三)生产能力不均衡和过程不均衡。1 )由于制造过程中各功能的制造单位、工艺路线生产能力不均衡，加工能力低的工艺路线前不可避免地堆积在产品(WIP )上，同时给后工序站的作业带来了很大的不便。 图1是t公司制造的生产能力的平衡图，t公司制造冲压、清洗、打磨、焊接、组装五道工序，一个产品必须依次通过这五道工序。 这种产能是如何计算的，必须看瓶颈工序的加工能力。在冲压-清洗-抛光-组装5个工序中，由于清洗的加工能力高于冲压，因此不会滞留在清洗部位，但下面的抛光工序的加工能力明显低于前一工序的清洗。 打磨工序是五个工序中加工能力最低的。 整个工程的生产计划如果不以最弱的磨光为基准，磨光前就会出现堆积，制造过多会造成浪费。在这五道工序中，交换型(膜具)最复杂的是冲压。 考虑到冲压运转率高、工序能力弱，将相同物料相隔3天的2批生产指令合并为1次生产，在后续的工序中只接受1批生产指令，其他批的半成品对此没有意义。 这个制造太快了，没用。 在Lean中，平衡生产能力，实现各工序站符合客户需求的节奏(T.T )的流线生产是实现及时生产的重要一步。 2 )由于计划不经济，制程不流线化，不能实现产品流动，存在转归、波折、往返、停滞现象，生产提前、WIP，也是制造过早的重要原因。 如图2所示，a公司的工序有注射、印刷、组装等，其工序分布如下本工序在一层注射完成后，其后的印刷效率远远高于输出，因此注射后的产品只能先入库。 印刷后，暂时保管在1楼，工作结束时再次进入3楼的仓库，在下一道工序组装所需时收到3楼的仓库。 这个过程中加入了2次WIP I，制造很快就会浪费。(四)其他。 设备比较昂贵的情况下，管理和财务人员有提高运转率，生产很多产品的倾向。 下图是p公司的情况，内部的各工序分别是SMT-PTH-劣化-FT-组装，生产能力分布如下在图2的5个工序中，能力按工序顺序增加，理论上不会过剩制作。 但是，由于SMT、设备远远高于其他工艺的设备价值，因此如果PTH、组装等工艺以每周5天18小时的时间运行率水平缓慢生产，则SMT很可能需要尽量安排全运行，也许6.5天24小时2 .制造过快(过多)的无用消除方法。(一)生产计划画面。一)主生产计划的准确性； 在这方面，要建立以顾客需求为中心的灵活生产体系，保证顾客需求信息的正确传递。2 )在未实施精益生产、以MRP进行生产的企业中，企划部门应该负责生产计划的安排进度管理，不能因为制造能力弱而只排出木工序的主计划(MPS )。 细节日计划(DPS )放任自流，导致基础各工厂生产线的生产计划脱节。(二)关于补偿内部制造能力薄弱的问题；内部制造能力弱、质量差、不良率高、生产周期长等问题直接出现在生产计划方面是无法预测的，不知道排放多少产量才能应对客户的交货。 实现精益生产的基础是质量稳定，保证工序内质量稳定，不制造就不收不良品，生产稳定高质量，只有能够实现生产流线化，生产才有可能平稳补充生产，因此高质量是精益生产实施的基础。(三)生产能力不均衡和过程不均衡。1 )产能不均衡的情况下，最终必须平衡各工序的产能。还应以t公司为例(参照图1 )，首先展示顾客的需求基准线，并据此进行生产能力的调整，其中顾客的需求为每小时加工能力1800，冲压、清洗、组装能力已经超过顾客的需求，磨削和焊接能力达不到，因此需要降低前者，后者提高。 评价后的变更如图3所示。组装工艺站比较灵活，能力采购最容易，减少组装人员，重组作业，将组装能力从2000降低到1800，对于磨削和焊接，在提高单体效率的基础上，增加人力和设备的配置，使其能力分别达到800、 从1800提升到1800的第三类是冲压和清洗，这两种设备是模块化的，不能像组装那样调整生产能力来降低生产能力(即没有清洗或一条生产线生产能力4500，或者生产线生产能力为0 )，因此这两种设备的这样经过能力平衡，图1的能力改善了图3的能力。 这基本上保证了各工序不怎么制造。 对于清洗后生产能力超过磨削工序的问题，清洗生产要求按照客户的需求基准线过量生产，安排平整生产，或者保持不满意。2 )流程不顺利的情况下，在最初的设施设计时，应以流程的简化为目标，即使因工序的制约而无法完全实现产品的流程，也必须尽量减少工序和产品的迂回、蛇行、往返、停滞，尽量减少工序内的WIP，消除制造过多。在上述例子a的情况中，过程能够改善为如下分布(参照图3 )。更改Layout并将Layout从基于设备的布局更改为基于流程的布局。注射后暂时，等级产品进入3楼仓库，印刷机非常便宜，同时生产效率非常高，因此在此连接印刷和组装，组装所需时印刷生产，无需时印刷生产，减少了一次入库，减少了制造过快的浪费。(四)设备比较昂贵的情况下，管理和财务人员确实有增加设备运转的冲动。例如SMT和组装比，后者的设备价格远低于前者，因此在进行工厂业绩评价时，没有人把组装生产线的运转率作为评价指标，但是大多数企业都把SMT生产线的运转率作为评价指标，运转率低的话，管理者会不安定，想要提高。 要解决这个问题，其实需要稍加澄清。 高作物是否会造成后工序半成品的堆积，即本工序的制造是否过早，应该坚决停止机械，放弃评价高房地产运转率的绩效评价模型。 从源头来说，在生产能力计划时，购买设备时，昂贵的机器必须以“少量高产”的设计方案购买。 这可以保证低购买成本，保证顾客的需求，只是增加时增产速度慢。二、浪费库存1 .定义：库存是生产中停滞的物料的总称。 库存根据种类、位置、库存原因、库存用途等分为几类，今天研究浪费，为简便起见分为原材料、在制品、成品三类。库存的确具有非常重要的现实意义。 库存如下：批量生产的必然产物。福特式思维认为批量生产可以降低成本，但多品种少量现在不合适，少量批量生产行业是降低成本的方法。 这些行业一般市场上品种较少，或需要行业价值链上游企业，食品、纺织等行业精加工，基层市场上产品品种非常多，但上游粗加工时品种较少。 在这些较少的行业，批量确实成本低，但也有库存。保证生产零销的局部经济性；在设备的迅速转换困难的情况下(例如重化学工业等)，当面临生产零销的局面时，存在少量生产的综合利益不能达到批量生产的局面。 这种情况下，企业有选择生产零销的可能性，会产生一定的库存。市场急剧增长时的缓冲。市场急剧增长的情况下，如果有一定的库存，缓和企业生产能力急速上升的压力，是一些企业考虑安排库存的原因。 在一些特殊行业中这种情况非常明显。 如果空调只在夏天销售，月饼只在中秋节前一两个月销售，但圣诞树、礼物和一些POP电子产品在圣诞节前很受欢迎取决于行业的特性。 所以从这个意义上来说，一定的库存是必要的。 但是，库存的存在确实带来了巨大的损失，是恶劣的东西，丰田人认为“库存是必要的恶劣的东西”。2 .库存损失分类。在精益生产和丰田生产方式中，库存是浪费的，不应该保有。 库存造成的损失可分为以下三类(一)表面损失。发生不必要的搬运、堆积、放置、搜索、防护处理等无用的动作。大量占有仓库场所和场所建设的浪费；保管费用。(二)潜在损失。占用流动资金，降低资金周转率。需另行承担资金利率。市场波动有不能销售的风险。库存商品老化变质的风险。(三)有意识的损失。掩盖问题，产生幻想。 库存水位一高，管理者就没有感觉到问题的严重性而失去了改善的机会。 正因为有这么多损失，精益生产强调减少库存，以零库存为目标。3 .改善方法。(1)改变观念。 不要认为库存是理所当然的。 请不要把大量的库存投保。 不要用现在的资产负债表迷惑自己，要认识到库存是企业的负担和罪恶。(2)系统改善。 库存的减少促进改善。 通常通过减少库存来推进企业内各个环节的改善，但我们研究的各种方法工具都是直接或间接服务于降低库存的指标。 例如，使用精益生产管理招牌，能够有效地控制或大幅度降低制造系统内的库存，但5S、节拍生产、流程、均衡化得到保证，节拍生产中生产线的能力平衡必须得到改善。 想想流程，首先需要Cell，在Cell之前，必须用多能工、设备小型化、标准化作业和灵活的组织体系来保障。实际上，实现精益生产整体或丰田生产方式整体的重要方法是通过减少库存表现问题来实现改善和完善。所以降低库存是系统工程，从上述各方面改善企业，强化体质，强化企业体质，库存当然也会下降。 以下是最常见的库存削减改善活动的实施步骤观念宣传，让大家认识到库存是罪恶。降低库存目标KPI。 虽然主要是金额，但对于一些低层次的执行者来说，存货数量和占地面积可能比金额更直观，他们的使用数量和仓库面积等都是可能的。 此时，开始精益生产管理的目视化管理很重要，通过目视化方法明确库存量、金额、库存周转率、利用率等指标的目标和现状，有助于注意和监督。引进JIT，通过流程和拉式方式有效地管理库存。记得库存管理中的“三不”。1 )不怎么批量生产。 发出生产命令时，不得给予尽量少量生产、现场自由生产的权利。2 )不要搬得太多。 应加快物流速度，及时少量运输。3 )不要购买太多。