某母子公司管理与控制报告(PPT 70页).ppt

宜昌清江实业有限责任公司母子公司管理与控制报告,北大纵横管理咨询公司二零零四年四月,清江实业母子公司管理与控制报告,2,目录,概述,总部组织结构,主要流程,战略管理流程,人事管理流程,财务管理流程,投资管理流程,总经理办公会,战略发展委员会,薪酬考核委员会,投资委员会,预算委员会,监管体系,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,清江实业母子公司管理与控制报告,3,项目组按清江实业的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效,1.监管系统的具体设计,组织结构方案,3.管理流程的设计,4.绩效考核和激励机制的设计,2.组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织体系的基本原则,组织设计的基本原理,新组织须解决的主要问题,清江实业组织现状,细化设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,要求考核和激励支持监管系统的运作和高效,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,明确监管职能,依托流程保障考核和激励的执行,清江实业母子公司管理与控制报告,4,在此次设计中，我们将根据实业公司实际情况，遵循一定的设计原则和要求,符合总分公司的管理模式，突出服务职能，在一定范围内加强对下属分子公司的管理组织结构扁平化，尽可能缩短决策链不同业务板块划分清晰机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性应发挥资源的规模效益，便于统一调配跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本,对监管系统的基本要求,明晰的监管目标，监管渠道和内容行之有效的监管流程，应与管理流程相结合分别通过人事控制、财务控制、权限控制和信息控制等四个方面对分子公司进行监控,对管理流程的基本要求,所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执行的效率流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核,对业绩考核和激励机制的基本要求,以提高收益和客户满意度作为整个公司考核和激励的最根本的出发点，指导所有考核指标的制定应促进实业培养一流的专业人才要能调动全体人员的积极性，加强全体人员的工作责任心对分子公司和职能部门应建立不同的考核和奖励机制；对不同业务板块应建立不同的考核和奖励机制,相互配合,对组织结构的基本要求,清江实业母子公司管理与控制报告,5,同时，要着重解决现有体系中存在的各种问题，以提高组织运行的效率,新体系要着重解决的问题,组织结构,监管体系,管理流程,绩效体系,职责界定模糊，责权不匹配，职责交叉、缺失，管理幅度不科学，岗位任职资格界定不清等等,监管模糊，权限不明，内容不清,关键流程缺失，流程不清、随意性较大，流程刚性有余柔性不足,对分子公司考核没有针对性，对人员考核基本缺失，考核与薪酬没有紧密联系,清江实业母子公司管理与控制报告,6,目录,概述,总部组织结构,主要流程,战略管理流程,人事管理流程,财务管理流程,投资管理流程,总经理办公会,战略发展委员会,薪酬考核委员会,投资委员会,预算委员会,监管体系,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,清江实业母子公司管理与控制报告,7,在实业公司新的组织结构中，对分子公司按照其性质进行分类管理,财务部,人力资源部,计划经营部,审计监察部,办公室,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展委员会,薪酬考核委员会,投资委员会,预算委员会,职能部门,专业委员会,清江实业母子公司管理与控制报告,8,其中，以总经理办公会为核心决策机构，辅之以数个专业管理委员会,总经理办公会是公司最高决策机构，负责公司重大事项的决策，负责监督检查各项决策的执行情况以及对公司日常经营活动的重大事项做出决定公司实行总经理负责制，副总经理协助总经理分管业务和职能部门；由总经理根据需要授予副总经理分管的权限；副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或上报总经理决定战略发展委员会负责向总经理提出对公司整体业务发展的建议；薪酬考核委员会负责向总经理提出对薪酬考核政策的建议；投资委员会负责向总经理提出对重大项目投资和退出的独立的评估意见；预算委员会负责审核公司全面预算，并向总经理提出独立的审核意见,最高决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展委员会,薪酬考核委员会,投资委员会,预算委员会,清江实业母子公司管理与控制报告,9,总经理办公会是实业公司的最高决策机构，负责审批、监督执行公司各项重大决策,最高决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展委员会,薪酬考核委员会,投资委员会,预算委员会,决策内容：公司发展战略公司重大改革方案项目投资和退出原则公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案重要的人事安排*重大项目投资和退出方案经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案利润分配和亏损弥补方案公司增资或减资的方案公司内部管理机构的设置考核、薪酬和激励的政策原则公司的基本管理制度决策机制总经理办公会实行总经理负责制重大议题实行表决制，总经理有一票否决权,总经理办公会最高决策机构,清江实业母子公司管理与控制报告,10,战略委员会负责研究拟定公司的战略发展方向，并向总经理提出具体方案,最高决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展委员会,薪酬考核委员会,投资委员会,预算委员会,清江实业母子公司管理与控制报告,11,薪酬考核委员会负责向总经理提出薪酬考核方面的意见,最高决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展委员会,薪酬考核委员会,投资委员会,预算委员会,作用和职能：即时对实业公司薪酬政策提出建议，以吸引和保留优秀人才对公司薪酬政策制定提供指导建议，包括薪酬在全体员工中的差异幅度，同一级别中的差异幅度，固定和浮动收入的比例水平等对公司考核政策制定提供指导建议接受处理薪酬考核方面的相关投诉工作规范：每半年召开一次例会，处理投诉等随时召开会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总会议意见成员组成：主管副总经理、人力资源部相关人员、外部专家,薪酬考核委员会,清江实业母子公司管理与控制报告,12,投资委员会负责向总经理提出投资投资和退出方面的独立的意见,最高决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展委员会,薪酬考核委员会,投资委员会,预算委员会,作用和职能：提出对实业公司投资战略的建议，包括投资的行业、规模、持股比例、投资回报率等提出对实业公司投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合投资战略、项目的投资收益和风险提出对实业公司重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机工作规范：每半半年召开一次例会，在有项目需要评估时随时召开会议应提前一定时间通知委员会成员，并呈交由计划经营部准备的项目申请报告会议必须对每个项目提出明确的意见，由计划经营部汇总专家意见人员组成：总经理、副总经理、计划经营部相关人员、外部专家,投资委员会,清江实业母子公司管理与控制报告,13,预算委员会负责审核公司全面预算，并向总经理提出独立的审核意见,最高决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展委员会,薪酬考核委员会,投资委员会,预算委员会,作用和职能：指导公司财务预算的编制工作，审议公司的财务预算并提出建议指导、监督公司财务预算的执行与实施，并负责相关协调工作跟踪分析公司财务预算的执行情况，并就相关问题提出建议参与绩效考核、薪酬分配与激励办法的制订和实施工作，并就相关问题提出建议工作规范：每半年召开一次例会会议必须就公司预算的制定、修改以及监督检查等工作提出明确意见，由财务部汇总会议意见人员组成：总经理、独立董事、外聘财务专家,预算委员会,清江实业母子公司管理与控制报告,14,总部各个职能部门应充分发挥其服务和管理职能,计划经营部,财务部,人力资源部,综合办公室,负责公司整体战略规划、市场支持、计划合同管理等相关工作,负责整个公司财务、会计等相关工作，负责各个分子公司财务的统一管理和各类财务分析工作,负责整个公司人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬等相关工作,负责整个公司行政、档案、后勤等相关工作,职能部门,清江实业母子公司管理与控制报告,15,目录,概述,总部组织结构,监管体系,总经理办公会,战略发展委员会,薪酬考核委员会,投资委员会,预算委员会,主要流程,战略管理流程,人事管理流程,财务管理流程,投资管理流程,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,清江实业母子公司管理与控制报告,16,实业公司对母子公司的监管主要从人事、财务、权限、信息等四个方面来进行,监控体系,人事控制,财务控制,权限分配,信息控制,对关键岗位人员进行控制，保证公司决策能够顺利执行,财务统一管理，分级授权，保证实业公司对分子公司收入和之处的控制,根据分子公司不同的性质，对其进行权限划分，使其在实业公司允许的范围内发挥最大的效益,对分子公司的经营和管理信息进行跟踪和监控，保证实业公司能够快速清晰的了解到分子公司的经营状况,清江实业母子公司管理与控制报告,17,目录,概述,总部组织结构,监管体系,主要流程,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,清江实业母子公司管理与控制报告,18,人事管理是实业公司对下属分子公司管理的基础，关键岗位人员的任免、考核、激励是人事控制的核心,人事控制的基本原则20/80原则：控制关键人员核心原则：“谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责。”,人事控制,人员任免,员工考核,员工激励,保证对于关键岗位员工的任免权是提高实业公司整体执行力的重要保障,加强员工考核，使个人绩效与部门、公司整体绩效挂钩，最大限度的保证执行方向的正确性,建立以考核为基础的薪酬激励体系，让实业公司的执行力度得到提高,清江实业母子公司管理与控制报告,19,人员任免是人事控制的基础，明确各级人员的任免权限和方式是各项管理工作的前提,分公司,子公司,关键岗位类别,任命方式,免职方式,分公司经理、副经理,子公司经理、副经理和财务负责人,由实业公司人力资源部组织竞聘上岗活动，实业公司总经理根据竞聘结果任命分子公司经理、副经理和子公司财务负责人,经理任期年，到期自动离职未能通过考核，未能完成既定目标过程中出现了重大问题解聘由实业公司总经理确认,清江实业母子公司管理与控制报告,20,完善的考核体系是实业公司对各个分子公司监管的重要手段，引导分子公司向正确的方向发展,实业公司,工程公司,监理公司,房地产公司,旅游公司,酒店,物设公司,通信公司,水电公司,物业公司,业务中心,服务中心,清江实业母子公司管理与控制报告,21,实业公司的总体发展目标应分解为不同层面和方向，保证实业公司在各个方面均衡发展,清江实业母子公司管理与控制报告,22,不同类型的分子公司考核的重点不同，但都要以实业公司的总体目标为依据设置考核指标,主要考核指标,次要考核指标,清江实业母子公司管理与控制报告,23,实业公司对分子公司的考核要遵循一定的原则性,坚持“谁任用，谁考核”的分级考核原则考核的主要对象为分子公司领导层和关键岗位人员考核内容以绩效为主，同时考虑态度、能力等因素考核结果与其薪酬、激励、选拔、聘任、解聘完全挂钩实业公司统一制订分子公司考核管理办法，根据考核办法，实业公司人力资源部具体组织对分子公司领导干部的考核，分子公司具体组织其内部的考核考核中定量与定性相结合，标准尽可能量化；动态与静态相结合，以动态为主；日常与定期考核相结合，重视日常监控；结果与过程相结合，更注重结果。,清江实业母子公司管理与控制报告,24,保证分子公司关键岗位人员责与利相统一，其收入与考核结果紧密结合,基本工资,绩效工资,薪酬水平,浮动收入部分完全与其业绩挂钩，长期与短期激励相结合；不同性质的分子公司设置不同的浮动比例，保证薪酬结构的合理性,保证收入部分岗位价值、技能水平、知识结构等方面的初步体现,保证内部公平、外部公平和自我公平是薪酬体系设计的基本原则岗位评价是薪酬设计的基础，保证了各个岗位薪酬差别的合理性根据分子公司的不同特性，设计其固定和浮动部分的比例,根据不同性质的公司确定不同的业绩考核指标,清江实业母子公司管理与控制报告,25,目录,概述,总部组织结构,监管体系,主要流程,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,清江实业母子公司管理与控制报告,26,财务控制主要包括统一财务制度、预算管理、财务分析和投资分析与管理四个方面,制度,预算,分析,统一实业公司财务制度是会计核算与财务管理的基础,进行预决算管理全面的预算管理保证了实业公司年度经营计划的顺利制定和执行，保证了对分子公司考核的依据,财务分析是保证实业公司对分子公司经营状况的重要工具，是实业公司制定决策的强有力的支持,投资,实业公司集中对外进行投资，统一对投资项目进行分析与决策,清江实业母子公司管理与控制报告,27,统一的财务制度是财务核算和财务分析的基础,统一的财务制度是财务工作和财务活动的基础,建筑在统一财务数据上的各种分析与管理才具有科学性,准确的数据、科学的分析是实业公司决策的基础保证,清江实业母子公司管理与控制报告,28,预算的概念,预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排细化了公司年度经营计划预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象,清江实业母子公司管理与控制报告,29,预算管理是经营计划的财务体现，为保证各项经营计划的顺利完成，实业公司必须建立完善的预算管理体系,年度经营计划,销售计划生产计划采购计划设备投资计划设备维修计划人力资源计划专项计划,年度经营预算,成本计划费用预算资金预算资产负债预算损益预算,预算管理既是控制支出的有效方式，又是使企业的资源获得最佳利用的一种方法。通过预算能对具体财务计划的实施情况进行跟踪控制。同时，通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，明确实业公司上下尤其是主管负责人的责任和权力。,各计划预算之间存在者因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。,清江实业母子公司管理与控制报告,30,建立全面预算体系必须要有科学合理的预算观念,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,预算编制以公司总体目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告各分管高层与各分子公司领导为预算执行的主要责任人人力资源部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础，以成本预算为执行基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,清江实业母子公司管理与控制报告,31,科学的财务分析是公司决策的基础，应用科学的财务分析指标是财务分析的重要方法和途径,获利能力分析指标,营运能力分析指标,偿付能力分析指标,成长性分析指标,财务危机预警指标,财务分析指标体系,财务指标标评价系统，是以实业公司财务目标为基础制定的自上而下的母子公司财务评价体系。应建立以评价获利能力为主体，评价资产营运效率、偿付能力和发展能力为辅助的财务目标评价系统实业公司的财务目标确定后，可按目标管理的方法，将总体目标分解到各子分公司，实行层层目标控制。,清江实业母子公司管理与控制报告,32,获利能力分析指标和营运能力分析指标,获利能力分析指标,营运能力分析指标,销售利润率销售毛利率营业利润率核心业务利润率,成本利润率成本费用利润率,资产收益分析指标总资产利润率经营性资产收益率核心业务资产收益率,资本收益分析指标营运资本收益率资本报酬率资本保值增值率,数量分析指标,质量分析指标,收益来源可靠性分析指标核心业务利润占利润的比重,收益时间分布分析指标收益期限结构,收益现金保障性分析指标应收帐款回收率营业利润现金比率,现金流量匹配性分析指标现金流量适合率,总资产周转率经营性资产周转率总资产相对节余或浪费额流动资产周转率,固定资产营运效率劳动效率,清江实业母子公司管理与控制报告,33,偿付能力分析指标、成长性分析指标和财务危机预警指标,偿付能力分析指标,缺乏现金流时分析指标流动比率速动比率现金比率资产负债率,正常情况下分析指标现金流量比率营运现金比率纳税现金保障率自由营业现金流量比率现金流入短缺率,风险变异性分析经营杠杆系数财务杠杆系数总杠杆系数相关支持性分析已获利息倍数非付现成本占营业现金流量比率,成长性分析指标,财务危机预警指标,销售增长率净利润增长率,固定资产增长率总资产增加率资本保值增值率,现金流量适合率销售现金净流量销售变动系数,核心业务资产收益率资金安全率安全边际率,清江实业母子公司管理与控制报告,34,实业公司目前已经开始对外投资业务，财务部门的投资分析应成为其重要监管职能之一,被投项目,实业公司,清江公司,目前已有的项目为房地产项目，项目负责人主要负责项目的具体运作，并向实业公司提交相关项目信息,实业公司需要对投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准作出分析和建议，并提交清江公司决策,清江公司根据实业公司提供的投资分析，和自身的掌握的信息对投资项目进行整体掌控，作出项目的最终决策,清江实业母子公司管理与控制报告,35,目录,概述,总部组织结构,监管体系,主要流程,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,清江实业母子公司管理与控制报告,36,根据实业公司现状，对下属分子公司的管理应该选择授权型管理模式，分子公司在自己授权范围之内自主经营,实业公司,清江实业母子公司管理与控制报告,37,实业公司各级部门的权限类型可以分为工作、经济和人事,针对工作任务方面,针对经济费用方面,针对人事方面,工作权限,经济权限,人事权限,权限,清江实业母子公司管理与控制报告,38,根据不同的权限大小，实业公司各级部门和机构的权限呈现金字塔形,常规工作的执行办理权经上级领导分配后的工作的具体操办权对工作方式、事务处理方法改变的建议权对非保密工作的咨询、了解、关注权,权限金字塔,常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权,主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权。对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权。对管理范围内的事项的处理权审核工作，并向上级报送审,对工作或事项处理做出最终的决定性意见对既定的制定、工作或事项的指导、修改、指正权对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理参与对管辖范围外的工作或事项的处理,随时抽查、检查工作。推翻或更改既定制度、工作或事项进行体制改革，建立新的重大机制,清江实业母子公司管理与控制报告,39,权限金字塔中权限级别对应的权限内容,清江实业母子公司管理与控制报告,40,实业公司各部门、分子公司分别对应着权限金字塔中的某个权限级别,权限金字塔,实业公司决策层,分子公司高层,实业公司中层,分子公司中层,基层人员,基层管理人员,清江实业母子公司管理与控制报告,41,实业公司与分子公司权限划分,权限内审批权,建议权,最终审批权,清江实业母子公司管理与控制报告,42,实业公司与分子公司权限划分（续）,权限内审批权,建议权,最终审批权,清江实业母子公司管理与控制报告,43,目录,概述,总部组织结构,监管体系,主要流程,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,清江实业母子公司管理与控制报告,44,建立五条顺畅的信息控制渠道，保证分子公司的各类信息都能及时传递到实业公司,信息控制渠道,清江实业母子公司管理与控制报告,45,一、管理者定期述职制度,清江实业母子公司管理与控制报告,46,二、财务信息报告制度,清江实业母子公司管理与控制报告,47,三、经营管理信息报告制度,清江实业母子公司管理与控制报告,48,四、重大专项事务报告制度与重大突发事件报告制度,清江实业母子公司管理与控制报告,49,目录,概述,总部组织结构,主要流程,战略管理流程,人事管理流程,财务管理流程,投资管理流程,总经理办公会,战略发展委员会,薪酬考核委员会,投资委员会,预算委员会,监管体系,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,清江实业母子公司管理与控制报告,50,计划管理流程,预算管理流程,人力资源管理流程,投资管理流程,规范的管理流程是实业公司对各个分子公司实施管理的保证，设计规范科学的流程是各项管理工作的核心,工程公司,监理公司,房地产公司,旅游公司,酒店,物设公司,通信公司,水电公司,物业公司,战略管理流程,实业公司,各项管理流程将实业公司各个分子公司连接在一起,清江实业母子公司管理与控制报告,51,针对实业公司实际情况，项目组优化了12条关键流程,清江实业母子公司管理与控制报告,52,本报告流程中涉及到的字母符号含义,R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参与流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施,清江实业母子公司管理与控制报告,53,公司战略规划制定流程,流程主体：公司愿景每五年回顾一次；公司战略应每两至三年制定或修改一次，每次以三至五年为制定期限(1)公司战略规划制定应由分管副总经理主持，由计划经营部主任负责具体研究和拟定；其他各部门和子公司应予以积极配合，其中财务部应派相关人员在财务分析和预测方面给予支持公司战略规划经征求顾问委员会的意见后，由总经理办公会审批战略规划确定后，应对广大干部和员工进行充分的沟通流程执行的内容：公司战略规划制定应以公司整体利益最大化为中心；具体内容除概念化的定位和具体任务之外，也要强调量化的分析和预测流程执行的监控：计划经营部负责监控战略的执行情况，每年进行一次战略目标的回顾，向决策层领导汇报。若发现重大方向性变化，应建议修订战略规划年度战略目标的回顾报告作为制定公司下一年度经营计划(预算)的基础信息之一,注：(1)若制定三年期公司战略，则至少应在三年到期之前，开始着手制定下一个三年或五年的公司战略；若制定五年期公司战略，则至少应在二至三年时对战略进行回顾若需要较大调整，可考虑制定新一期战略；若无需较大调整，则可在原有战略基础上进行修改,清江实业母子公司管理与控制报告,54,公司战略规划制定流程（续）,公司愿景回顾,R:计划经营部,公司现状评估,汇总、分析所有信息，拟定公司的战略规划,征求顾问委员会意见,R:顾问委员会,A:分管副总经理,R:计划经营部C:财务部、人力资源部和各子公司,提出修改意见,R:分管副总经理,不批准,提出修改意见,R:计划经营部C:财务部、人力资源部和各分子公司,市场情况分析,R:计划经营部C:分子公司,批准,R:总经理办公会,A:总经理R:总经理办公会,与广大干部和员工进行沟通,R:公司决策层领导C:计划经营部,召开总经理办公会，落实战略,R:总经理办公会I:公司全体员工,实施,R:各部门和子公司,监督并汇报实施情况,R:计划经营部,不批准,审批,审批,批准,通报其他副总经理,R:其他副总经理,R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参与流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施,清江实业母子公司管理与控制报告,55,战略目标年度回顾流程,市场情况分析,R:计划经营部C:子公司,本年度经营情况分析,R:计划经营部C:财务部、各子公司,对公司战略目标进行回顾,提出重新制定公司战略规划,对公司战略目标进行修正,基本假设前提发生重大变化,R:计划经营部,征求顾问委员会意见,R:顾问委员会,R:计划经营部C:财务部、人力资源部和各计划经营部/子公司,进入公司战略规划制定流程,提出修改意见,R:分管副总经理,提出修改意见,审批,进入公司年度经营计划(预算)制定流程,基本假设前提未发生重大变化,R:计划经营部,批准,R:总经理办公会,不批准,不批准,A:分管副总经理,批准,通报其他副总经理,R:其他副总经理,审批,R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参与流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施,A:总经理R:总经理办公会,清江实业母子公司管理与控制报告,56,年度经营计划制定流程,流程主体：年度经营计划制定由分管副总经理主持，计划经营部经理负责组织制定，各分子公司、其他职能部门参与年度经营计划制定是公司战略的细化，应以公司战略为指导整个年度经营计划制定流程应始于十一月中旬，紧接在战略目标回顾工作完成之后，最终年度经营计划确定应在来年一月底之前流程执行的内容：年度经营计划包括各子公司的年度业务工作计划、职能部门的年度管理工作计划年度经营计划涵盖的时间为二年：第一年的经营计划应做得较为全面和细致，后一年经营计划的重点在于预测主要业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导第一年的具体经营工作和管理工年初设定的主要业绩目标的完成情况作为年度绩效考核的重要组成部分流程执行的监控：计划经营部负责执行监控，在每季度终了时编制经营计划执行分析和年度经营计划执行预测报告，半年度时应对第二年的滚动经营计划进行回顾；总经理办公会应对报告进行讨论评估，确定必要的行动措施，并落实执行当年度经营计划目标原则上不作调整，遇特殊情况时由预算委员会提出调整建议,清江实业母子公司管理与控制报告,57,年度经营计划制定流程（续）,公司战略目标回顾,公司年度经营计划的制定,公司年度经营计划的执行,10月中旬11月中旬,11月中旬1月底,全年,根据年度回顾的战略目标，确定并下达年度总体经营计划目标,R:总经理办公会C:计划经营部I:各部门、子公司,制定年度经营工作计划,R:各分子公司,A：总经理R：总经理办公会,R:总经理办公会,审阅,A:分管副总经理,R:计划经营部C:各部门、各分子公司,提出修改意见,R:分管副总经理,提出修改意见,进入年度经营计划执行流程,不批准,制定年度管理工作计划,R:职能部门,审批,通过,批准,计划经营部与各部门和子公司反复沟通，拟定公司整体年度经营计划,与各部门、分子公司沟通落实公司年度经营计划指标，并签定年度经营目标责任书,R:总经理办公会C:各部门、分子公司负责领导I:各部门、分子公司员工,不通过,R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参与流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施,审核,A:分管副总经理,审核,A:分管副总经理,信息采集与分析,R:各分子公司、计划经营部,清江实业母子公司管理与控制报告,58,年度经营预算制定流程,确定并下达年度总体经营预算目标,R:总经理办公会C:财务部I:各部门、子公司,制定年度经营预算计划,R:各分子公司,A：总经理R：总经理办公会,R:总经理办公会,审阅,A:分管财务副总经理,R:财务部C:各部门、各分子公司,提出修改意见,R:分管副总经理,提出修改意见,不批准,制定年度管理预算计划,R:职能部门,审批,通过,批准,财务部与各部门和子公司反复沟通，拟定公司整体年度预算计划,执行,不通过,R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参与流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施,审核,A:分管副总经理,审核,A:分管副总经理,年度经营计划制定流程,清江实业母子公司管理与控制报告,59,年度经营计划（预算）执行流程,公司战略目标回顾,公司年度经营计划(预算)的制定,公司年度经营计划(预算)的执行,与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，并签定年度经营目标责任书,R:总经理办公室C:各部门、子公司负责领导I:各部门、子公司员工,执行,R:各部门、子公司,将有关异常情况进行及时反馈，并提出应对建议,执行监控,R:计划经营部,编制季度/半年度经营计划（预算）的执行分析和年度经营计划（预算）执行预测报告,R:各部门、子公司,R:计划经营部C:相关部门、子公司,进入战略目标年度回顾流程,4月初/7月初/10月初,10月中旬,总经理办公室讨论评估，决定必要的行动措施，并落实执行,10月中旬11月中旬,11月中旬1月底,全年,R:总经理办公室I/E:相关部门、子公司,编制年度决算报告,R:财务部,1月初,R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参与流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施,清江实业母子公司管理与控制报告,60,人力资源管理流程,流程要点：人力资源部应负责建立完整的人力资源管理系统，其中包括制定中长期人力资源规划和年度人力资源计划、进行员工招聘、培训、员工发展等内容人力资源规划（由人力资源部负责）人力资源部应根据公司战略及发展目标制定人力资源规划，并根据公司战略的发展和修正进行定期修订人力资源计划（由人力资源部负责）各职能部门和各分子公司部应根据工作量的需要和在岗人员情况提出对本部门人力资源计划的建议，由人力资源部进行调整和汇总，制定公司年度人力资源计划，并据此制定年度招聘、培训、岗位调整等计划员工招聘（由人力资源部负责）由人力资源部负责组织员工招聘工作，各有用人需求的部门和分子公司应参与简历筛选、面试、提出录用建议等具体工作员工招聘应先从公司内部开始，以通过岗位调整鼓励员工的内部流动，在内部没有合适人选的情况下再进行外部招聘建立人力资源候选人档案库，把未能满足本次岗位招聘要求但素质良好，可能成为公司未来岗位招聘候选人的人员资料收录在其中，当进行外部招聘时，首先从人力资源候选人档案库中查找是否有合适的人选员工培训（由人力资源部负责）各部门根据员工发展计划和业务发展需求提出的培训需求和建议人力资源部根据公司战略、人力资源规划、以及各部门培训要求和建议制定公司培训计划人力资源部应根据公司培训计划组织和实施公司员工素质与知识技能培训和专项业务培训,清江实业母子公司管理与控制报告,61,人力资源管理流程（续）,R:人力资源部A:分管副总经理(总经理)I:各职能部门和分子公司,R:人力资源部A:分管副总经理(总经理)I:各职能部门和分子公司,制订公司长期人力资源规划,制订年度人力资源计划,制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划,R:人力资源部A:分管副总经理(总经理)C/I:各职能部门和计划经营部,进行员工招聘,制订员工职业发展计划和年度目标,进行员工业绩考核和结果反馈,员工激励方案的制订和实施,R:人力资源部E:各职能部门和分子公司,R:人力资源部A:总经理/总经理办公会C/E:各职能部门和分子公司I:各员工,R:人力资源部A:总经理/总经理办公会C/E:各职能部门和分子公司I:各员工,R:人力资源部A:人力资源部经理C/E:各职能部门和各分子公司,指导下一年计划,组织员工培训,另附子流程,进行工作分析,公司战略发展目标,R:人力资源部E:各职能部门和分子公司I:各员工,R:人力资源部A:人力资源部经理C:各职能部门和分子公司,岗位价值评估,提出和实施薪酬方案,机构和岗位设置,R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参与流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施,清江实业母子公司管理与控制报告,62,年度人力资源计划制定流程,责任划分人力资源计划由人力资源部主导，分子公司应对本公司的人力资源供需状况进行分析并对本公司人力资源需求提出建议流程规定确定下一年度岗位需求分子公司在每年的十月初根据本公司本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本公司需要增加或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十一日以前报人力资源部人力资源部根据公司发展战略、人力资源规划、各分子公司的业务发展规划和需求对各分子公司下一年度工作负荷和岗位任职资格要求进行估计，并对各子公司上报的岗位需求进行审核，提出调整意见，与各分子公司进行沟通，各分子公司对计划进行调整后由人力资源部对计划进行汇总确定下一年度在岗人员情况分子公司应在每年的十月初根据本公司本年度在岗人员情况、下一年度正常人员流动比率，预计下一年度的在岗人员情况，并在十月三十一日以前报总部人力资源部人力资源部根据公司人事档案和记录审核各子公司上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各分子公司上报的下一年度在岗人员情况进行审核，提出调整意见并与各子公司沟通，各子公司调整后由总部人力资源部进行汇总确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施人力资源部对汇总后的下一年度的岗位需求和在岗人员情况进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施进行计划，例如招聘、岗位调整、培训或解聘等人力资源部经理审核人力资源计划后，在十一月十五日之前向总经理汇报，总经理审批后，人力资源部和各子公司应在协调沟通后分别负责制定下一年度公司和各子公司的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调整计划本文件的修订和批准本规定由子公司人力资源部修订，由总经理办公会审批通过，分管副总经理签字后生效执行,清江实业母子公司管理与控制报告,63,年度人力资源计划制定流程（续）,确定下一年度岗位需求,估计各部门、计划经营部和子公司下一年度工作负荷和岗位需求,审核各部门和分子公司上报的岗位需求,审核各部门和分子公司上报的在岗人员情况,对各部门和分子公司的岗位需求和在岗人员情况进行汇总确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施制定公司年度人力资源计划,总经理/总经理办公会审批公司下一年度人力资源计划,公司人力资源计划,分子公司,实业公司,未通过（人力资源部与相关部门或分子公司进行沟通，对相关的下一年度在岗人员情况预计进行调整）,未通过（人力资源部与相关部门或分子公司进行沟通，对上报的相关岗位需求进行调整）,通过,R/E:综合部,R/E:综合部,R/A:人力资源部,R/A:总部人力资源部,A：公司总经理R：总经理办公会,R/E:总部人力资源部,R:人力资源部C:各部门、分子公司,确定下一年度在岗人员情况,报实业公司人力资源部,报总部人力资源部,R/E:综合部,R/E:综合部,估计各部门、计划经营部和子公司下一年度在岗人员情况,R:人力资源部C:各部门、分子公司,通过,未通过（修改）,通过,R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参与流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施,清江实业母子公司管理与控制报告,64,员工招聘流程,在公司内部发布岗位招聘信息，内部员工递交申请资料,是,申请人是否入选,发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知签订劳动合同,申请者是否通过资料筛选和面试,未通过,发出拒绝通知并发布外部招聘信息,与录取者商定薪酬等具体事宜，若录取者拒绝则选定第二候选人,否,发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力资源候选人档案,对拟聘用者进行背景调查,R/E:人力资源部,R:人力资源部,R:人力资源部E:面试小组,A:用人部门经理,R:人力资源部,R：人力资源部,申请者资料筛选,通过,R:用人部门A:部门经理,进行面试，商讨面试结果并就候选人排名达成一致意见(必要时可安排第二轮面试),组织面试小组并安排面试，申请人在面试前填写求职申请表,R：人力资源部/用人部门,发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知签订劳动合同,R：人力资源部,R:用人部门,通过,未通过,R/E:人力资源部,R/E:人力资源部,R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参与流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施,清江实业母子公司管理与控制报告,65,员工培训流程,拟定分子公司年度培训计划和预算草案,是,否,所需技能和目前员工所具备的技能之间是否存在差距,未通过（修改）,培训是否取得了预期的效果,通过,是,暂时没有培训需求,审批,参加由总部组织的各项培训活动,汇总整理，拟定实业公司整体培训计划,对培训效果进行评估,改进培训手段和程序,继续实行现有培训手段和程序,否,R/E:综合部,R/E:综合部,R/E:综合部,A:分子公司总经理,R:人力资源部,R:人力资源部、综合部C:各员工,A:人力资源部、综合部,R:人力资源部、综合部,分析目前员工所具备的技能,分析目前各个岗位所需要的技能,R/E:综合部,参加由本公司综合部安排和组织的专项业务培训,R:综合部E:综合部/各员工,R:人力资源部E:综合部/各员工,审批,A:主管副总,R:人力资源部、综合部,R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参与流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施,清江实业母子公司管理与控制报告,66,投资决策流程,流程要点：计划经营部负责发掘、分析投资机会，提出投资方案首先由计划经营部经理提出投资建议书，分管副总经理审批立项投资立项后计划经营部成立投资方案小组负责制定投资方案财务部及早了解投资方案，但不再作为决策过程中的审批环节在投资方案小组制定投资方案时财务部参与沟通交流，提供相关信息与指导意见对完成的投资方案，财务部在实业公司整体层面就财务可行性等提出独立的评估意见，供审批者参考分管计划经营部的副总经理决定是否将投资方案提交总经理办公会，并将通过的方案送总经理及其他副总经理阅。总经理办公会为所有投资的决策机构对重大投资方案，总经理办公会讨论前先由分管计划经营部的副总经理召集投资委员会审议并提出意见，由计划经营部组织并提前将投资方案送投资委员会成员考虑,清江实业母子公司管理与控制报告,67,新项目投资决策流程,计划经营部或其他部门发掘投资机会，并组织拟定投资建议书,审核,组成投资