江苏移动以客户为导向建立省市一体化的业务服务流程测试与优化机制服务示范项目成果汇报2010

以客户为导向，建立省市一体化的业务、服务流程测试与优化机制项目成果汇报,江苏公司2010年10月31日,项目成效,项目背景,项目总结,目录,项目实施,客户服务环境日趋复杂,外部环境和内部业务服务发展现状都要求加强流程管理与优化，促进部门协同，从而提升业务能力和服务水平，提高客户感知。,政府、媒体：政府监管力度更大、媒体热衷于关注企业表现，客户投诉渠道更多,合作伙伴：合作伙伴日益增多，其业务能力、服务水平参差不齐，影响客户服务感知,竞争对手：全业务竞争全面展开，竞争对手全业务运营经验更丰富；客户争夺更加激烈,服务与营销：全业务竞争激烈，营销压力加大，服务滞后性易产生投诉，需加强服务与营销协同流程,渠道：客户接触点日益增多，传统渠道面临职能转变；新兴渠道营销服务能力整合仍在不断探索中,部门协同：部门分工更细，大量问题涉及跨部门、跨专业，问题解决效率需持续提升,客户服务环境日趋复杂,客户：客户更加成熟，同时选择面更广，因此对服务提出更高的要求，期望值亦增加,产品：个人宽带、家庭电话等全业务产品和G3新产品全面上线，产品需不断完善，客户服务能力亟待进一步提升,外部环境,内部环境,流程运行不闭环问题日益突出,随着公司的快速发展，专业分工越来越细；长流程增多，流程效率有待提升，流程执行监控有待加强。,通过建立以客户为导向的流程测试优化机制，聚焦重点业务和服务流程，省市联动、部门协作、一线与后台快速响应，优化流程，提高执行效率。,业务部门：业务规定没有漏洞,后台支撑部门：营销物品早已购买,网络部门：网络端测试完全正常,问题在哪里？,长流程业务,不闭环,割裂为孤立模块，缺乏有效衔接,但是一线效率低，客户不满意,流程管理学科发展,流程管理理论与实践日趋成熟,国际电信运营商实践,-1990年，美国麻省理工学院迈克哈默(MichaelHammer)教授提出企业流程再造(BPR)的概念后，流程管理的思想正式诞生，标志着一个新的管理变革时代的到来。-经过多年的发展，流程管理已经成为成熟的管理思想和方法，其发展演变呈现出走向信息化、电子化、网络化与平台化的趋势。,-流程管理理论与实践的日趋成熟，为解决公司目前客户服务中存在的问题提供了工具与方法。江苏公司将流程测试与管理作为体现公司的竞争能力和管理水平的重要基础工作来抓，通过流程测试与优化，不断提高流程执行效率，对内提升绩效，对外提高服务水平。,T-Mobile：通过流程梳理和流程管控措施的施行，降低了企业的运营成本，提升利润水平Telstra：通过组织、文化和流程的改善举措来不断提高企业的整体运营水平Singtel：在现有业务的基础上，通过流程的优化，为公司寻找新的、可持续性的发展利润点。,流程管理学科发展,项目主要内容与目标,营业厅,电子渠道,项目收益,测试方案,测试内容,测试模板,测试基地建设,测试优化机制,效率提升,风险防范,标准化管理,生命周期管理,分层分级管理,构建管理体系,本项目主要目标是：流程测试优化机制：通过建立业务和服务的流程测试基地，开展以客户为导向的业务和服务流程测试与优化工作，改进业务与服务工作的瓶颈与短板，不断提升服务效率，改善客户满意度。流程管理长效机制：构建科学、合理、完整、规范的流程管理体系，提升公司科学管理水平。,投诉处理,资源整合,项目成效,项目背景,项目总结,目录,项目实施,一、组建流程测试基地,以在地市公司成立测试基地的工作方式，将一线引入流程的测试和优化工作中，确保真实反映基层情况和客户需求；从客户接触点和重点业务两方面入手，切实关注影响客户感知的重点流程。,十三个分公司，八大测试基地,测试基地,客户接触点,重点业务,营业厅,投诉处理,基础业务,集团业务,电子渠道,增值业务,NGBOSS,一、组建流程测试基地（续）,-测试基地-,-测试重点内容-,-基地分公司-,营业厅,电子渠道,增值业务,投诉处理,集团业务,NGBOSS,南京,镇江,盐城,连云港,常州,苏州,无锡,南京,泰州,镇江,泰州,淮安,南通,徐州,营业厅客户服务、现场管理等客户直接感知的流程,影响到客户体验感知的电子渠道使用、系统支撑等流程,影响投诉处理效率的相关流程，包括跨部门协同流程、工单流转方式等,基础业务的相关受理、支撑流程,增值业务、G3业务的相关受理、支撑流程,家庭业务、融合套餐的相关受理、支撑流程,集团业务的相关受理、支撑流程,NGBOSS前台操作和后台支撑流程,扬州,宿迁,基础业务,家庭业务,二、建立流程测试与优化运行工作机制,通过建立基于流程测试基地的流程优化机制，业务服务协同，省市协同，高效开展测试和优化工作。,测试基地,业务部门,服务部门,友好客户,地市分公司,服务、业务部门联动，友好客户参与,省公司业务部门,市场部数据部营销中心,市场部数据部集客部,项目领导小组,项目工作小组,省品质管理部协调推进,测试互动,省品质管理部负责人,基地公司分管服务副总,业务技术部门负责人,常态化开展流程测试和优化工作,二、建立流程测试与优化运行工作机制（续）,现状收集,流程测试,流程分析,流程优化,流程评估,流程固化,流程监控,梳理现状，收集客户意见、一线意见和建议,明确流程质量监控点,完善监控机制，加强日常监控,用信息化手段固化关键环节或要素，提高效率和对一线的支撑,对优化后的流程执行情况进行评估,制定优化方案并实施,通过对测试过程中发现的问题进行分析，找出问题存在原因,使用标准化模版，开展测试工作,建立一套闭环的流程优化工作机制，流程测试、优化工作分步骤、有序开展；加强过程控制，保障工作效果。,建立从现状收集、流程测试与优化至流程监控的闭环工作管理机制，确保流程测试与优化工作的高效开展。,二、建立流程测试与优化运行工作机制（续）,建立流程测试与优化的流程，明确职责分工和不同阶段的交付件，实现流程测试工作的标准化和规范化。,三、制定流程测试与优化工作模板,建立流程测试模型和模板，实现工作方法标准化、工作成果形式标准化；针对不同流程开展的测试和优化工作，统一推进、每步骤成果形式一致。,流程测试报告,流程分析报告,流程优化工作单,流程优化方案,优化前流程说明书,流程评估报告,优化后流程说明书,1,2,3,4,5,6,7,1、优化前流程说明书,对流程全过程进行解析和分解，通过流程图、流程分解表等标准模式展现，形成优化前流程说明书。,2、流程测试报告,从客户感知、流程效率、流程信息化支撑、操作便捷性、流程的完备性和流程结构合理性等维度出发，利用投诉案例分析、一线人员访谈、流程梳理和流程跟踪等测试方法，对流程执行情况进行测试，形成测试报告。,3、流程分析报告,品质管理部根据测试报告反映的问题，对流程中存在的全省共性问题进行分析，提出优化建议，形成流程分析报告。,规范了流程建模标识和流程语法，便于流程测试过程中的沟通与交流。,四、规范流程建模标识与流程语法,开始:该框用以表示一个流程的开始。,方向标记：流向箭头代表任务执行时的次序，流向从左到右、从上到下代表输入被接收并被处理。,结束:该框用以表示一个流程的结束。,流程活动：该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件或人工检查一个文件。,决策点：该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。,其他流程:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,文件或表格：该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。,流程图连接标识：该标识用于同一流程图中页和页的连续或者用于同页内从一个动作框转到另一个动作框。,流程语法规范要点：,四、规范流程建模标识与流程语法（续）,除“引发点”和“终点”图标，“其他流程”可以作为流程的起点和终点,“引发点”建议作为流程活动，直接描述活动内容,一般以动宾结构描述流程活动，例如“审批呈批件”,在动宾结构无法满足时，可以采用动词后置的描述方式，如“正式审议决策”,判断逻辑以“？”结尾，如“是否需要采购？”；判断活动无需以“？”结尾，例如“审核XX申请”,流程起点与终点,流程决策点,流程活动,决策点等同于流程活动，可以无前置活动，独立存在,主线流程结束时，若没有其他引用流程，以“结束”为终点,多部门共同执行的活动，可以在一个活动中将部门及对应活动描述清楚,自循环决策点可以省略，由活动直接实现，例如“审批是否通过？”，“不通过“则返回上一活动修改，至“通过”为止的自循环,五、建立流程评估模型,创新：从客户感知、流程效率、流程结构等方面建立流程评估模型；使用一线访谈、案例分析、流程梳理、流程跟踪、模拟办理等方法，获取一手数据。从流程执行情况对流程作出合理评价。,客户感知：引发客户投诉的情况；客户的建议、咨询；引发客户投诉的原因,流程效率：满足客户时限要求的情况；耗时最长、影响效率的环节；,信息化支撑：已IT固化环节；涉及IT系统；各系统配合情况,流程完备性：流程环节是否缺失,流程结构合理性：穿越部门情况；是否有不必要的穿越；,多种数据获取方法和途径,投诉案例分析,流程跟踪,流程梳理,一线人员访谈,模拟办理,信息化支撑：已IT固化环节；涉及IT系统；各系统配合情况,流程完备性：流程环节是否缺失,六、构建流程管理体系,依托流程基地测试实践与成果，构建流程管理体系。流程管理体系架构包括管控组织架构、流程管控内容和管控工具手段等三部分，对流程“谁来管”、“管什么”和“如何管”进行规范与定义。,流程管理体系,管控组织架构设立流程管理委员会和流程管理员明确各部门流程管理职责分工明确流程管理员的角色和职责,管控内容流程体系管理分层分级管理生命周期管理标准化管理版本化管理,管控工具手段管控矩阵流程库流程测试与优化流程穿越BPM&BAM绩效管理,七、开展流程生命周期管理,流程的生命周期包括流程建立与优化、流程试运行与发布、流程执行、流程监控与评估。,流程建立与优化,流程执行,流程试运行与发布,流程监控与评估,企业流程,对流程的创建与优化、相关部门讨论和修改、审核、协调、升级决策的流程。,流程建立与优化,流程试运行与发布,流程执行,流程监控与评估,对流程进行宣贯、试点、推广的流程。,定义流程查询、执行、反馈的流程。,相关部门对流程进行监控和评估，帮助流程负责部门了解流程的运行情况，为流程优化提升提供依据,八、明确流程管理职责分工,通过RACI模型，对流程生命周期管理中的不同部门的角色与职责进行定义，明确各部门在流程生命周期不同阶段的工作内容。,九、建立流程管理的流程,流程监控与评估流程,流程执行流程,流程试运行与发布流程,流程建立与优化流程,在流程管理职责分工的基础上，细化制定流程管理的流程，规范流程测试与运行。,十、规范流程体系架构管理,流程管控矩阵的纵向是流程的层级信息。,流程管控矩阵的横向是：和流程相关的其他流程以及相互间的交互信息，流程涉及的部门和这些部门的角色。,借鉴RACI模型建立流程管控矩阵，在每一个流程与各职能部门之间建立映射匹配关系，明确每个部门在该流程中的角色和分工。,十一、细化流程分层分级管理,业务与服务域,企业管理域,网络与IT域,第0级业务领域,第1级流程组,第2级业务流程清单,第3级流程图,第4级细化流程图,部门内部流程：,跨部门的流程：,从业务域维度，流程框架可分为以下三大领域：,从流程的层级和颗粒度，流程可分为以下五个等级：,从流程涉及的部门和范围，流程可分为以下两类：,1,2,3,流程执行只涉及某一个职能部门，不会影响到其他部门的运作，此类流程由该职能部门内部自行制定和审批。,由多个部门参与的流程，由一个主导部门作为该流程的负责部门，流程在制定中需要和相关部门进行协商。由品质管理部或流程管理委员会进行审批。,项目成效,项目背景,项目总结,目录,项目实施,多次通过OA系统正式发文明确流程测试与优化工作机制，发布流程管理办法，规范流程管理操作，制定工作推进计划。组织架构上，成立由公司领导和各部门负责人组成的流程管理委员会，建设流程管理员和基地流程测试员队伍，开展专业知识培训，提升流程管理能力。,一、正式发文明确流程测试与优化机制,结合NGBOSS建设，分批次建立企业流程管控平台和流程库，实现流程管控的IT化，确保信息实时同步。通过建设流程显性化信息平台，将业务流程嵌入一线人员服务生产过程中，实现实时提醒与指导，提升一线人员操作效率，降低差错率。,二、系统固化提升流程测试与优化效率,企业流程管控平台,流程显性化信息平台,流程使用者,面向流程使用者：面向领导层，提供企业关键流程效率和效果监控面向执行层，提供流程和规则查询和配置功能面向操作层，提供业务显性化支撑。,流程管理者,面向流程管理者：提供业务规则发布、对比、查询功能品管部和业务部门的流程管理员,流程管控平台：定位全公司的业务流程、规则的管理、发布平台能够实现对流程的设计、测试、发布、版本管理等全生命周期管理,业务显性化信息平台：从企业流程管理支撑平台及时同步流程和规则信息，并面向不同层面流程使用者提供显性化信息和服务,通过开展流程测试与优化，将日常服务的多项工作紧密结合，加强了服务质量监督管理，促进了关键业务和服务流程的不断优化，提升效率，降低风险，提升客户满意度。,三、流程测试与优化主要工作成效,流程测试优化与各项工作紧密结合,省公司层面,投诉管理,服务检测,热点分析,客户需求,分公司层面,流程内部测试,案例库建设,服务创新,服务示范,支撑需求,流程穿越,测试优化重点流程,营销案服务协同管理流程,中高端关键时刻服务流程,营销外呼管理与监测流程,家庭业务流程,集团业务流程,流程梳理,现场调研,在营销案管理中，客户服务部门加强与营销案发起部门（市场经营部、集团客户部等）的协同，结合实际执行需求，从客户感知、一线操作、流程合理性等方面，主动参与相关关键服务点的审核或测试，大幅提高营销案质量。,营销案审批前协同客服口径、客户协议参照审核模板，结合方案内容审核对无需系统配置的活动从流程顺畅性、一线操作便利性、客户感知等角度进行审核；从五项禁令角度审核规范性投诉风险（含法律风险）分析及相关应急处理意见,营销案执行前协同在正式开展活动前，客户服务部进行业务办理客户化测试宣传信息审核实物信息审核变更审核,营销案执行协同客户服务部在方案执行过程中定期关注客户投诉和咨询情况，并及时反馈营销案发起部门。变更方案二次审核,效果评估协同在营销案结束后两个月内，客户服务部度协助营销案发起部门，对营销案效果进行评估，包括咨询投诉情况、客户满意度情况等评估完成后，将相关意见和建议提交营销案发起部门。,营销服务协同,（一）营销案服务协同管理流程,省、市公司客户服务部门全程参与营销案从设计到推广的过程。,（一）营销案服务协同管理流程（续）,审核界面,审核模版,统一营销案模版并实现系统固化：模板包括客户协议审核、客服口径审核、业务办理测试、实物信息审核等，按照系统模版进行填写，关键信息设置为必填项目。系统固化审批流程：必须经客户服务部门审批的营销案才能进入OA文件流程。,系统固化,系统固化营销案模板和审批流程,存在主要问题：中高端客户是公司最重要的客户群体，精准的服务是中高端客户保有的关键。通过流程测试发现，电话经理服务效率不高，无效外呼既浪费了公司资源，又不可避免的打扰到客户，客户感知不高。通过中高端客户服务关键时刻的把握，将大大提升服务的效率和客户感知。梳理关键时刻：根据客户需求，将中高端客户关键时刻划分为83个关键时刻。划分应用场景：将中高端客户关键时刻归并为10类应用场景。,（二）中高端关键时刻服务流程,中高端客户关键时刻服务场景,免打扰类场景,应急响应类场景,主动服务类场景,业务办理,漫游,业务使用,咨询投诉,终端使用,停机,客户被骚扰,离网或降级倾向,关怀问候,不方便接受服务,（二）中高端关键时刻服务流程（续）,重要性排序,制定服务规范,固化服务流程,将83个中高端服务关键时刻进行重要性排序，划分星级，五星级为最重要，一星级为最不重要。第一批36个四、五星级关键服务时刻将作为制定服务规范和固化服务流程的重点。,从客户需求出发，针对四、五星级的关键服务时刻，制定服务措施与流程，明确服务提供渠道，后续将进一步细化形成作业指导手册，供电话经理服务参考。,通过系统固化服务流程，各个关键时刻服务类别可灵活扩充，关键时刻识别规则可配置。实现关键时刻服务全流程系统化支撑，建立标准化的关键时刻服务匹配矩阵，实现服务管理的规范化与精细化。,建立营销外呼的规范管理流程，形成由需求发起、项目审核、需求沟通、项目试呼、项目执行至项目评估闭环管理流程。,（三）营销外呼管理与监测流程,对于适宜外呼的项目，则与需求单位商议业务策略、目标客户、执行方式、起止时间及存在问题等与项目执行相关具体问题,正式外呼前，应先安排项目的试呼工作，对于营销成功率低于15%的营销类项目，应暂缓正式外呼工作，及时进行修订,项目执行完成后，执行单位应做好外呼项目评估工作，出具相应的分析报告，并及时反馈相关部门，同时做好资料存档工作,主要包括对促销政策、执行周期、各部门协同配合支撑要求、项目执行可行性的审核。对于不符合的申请，应及时进行修订,对于外呼进程中出现的问题与需求负责人沟通,需求负责人在规定时间内进行反馈，以便及时进行修正完善,营销外呼管理流程,项目审核,需求沟通,项目执行,需求发起,项目试呼,项目评估,需求单位应给出明确的需求内容，包括目标用户、外呼业务需求口径、完成时间要求，以及外呼时点等要素,针对营销外呼的规范管理要求，建立服务质量监测流程。,（三）营销外呼管理与监测流程（续）,服务质量监测流程,规范管理要求,营销推荐关键信息,外呼脚本管理,外呼时间管理,外呼录音保存,目标客户提取,外呼支撑系统,敏感号码管理,外呼频次管理,信息安全管理,业务办理确认,监测范围,九类营销外呼,监测内容,客户感知,外呼效率,规范执行,监测方式,系统数据,外呼回访,双向评价,（四）家庭业务流程,宽带业务开通与回访流程,宽带业务开通和回访流程分别由EOMS和CSP系统支撑，两系统之间无法自动流转，效率较低。,存在问题,BOSS系统增加字段存储客户意向安装时间，并在向EOMS系统自动派发工单时携带该信息，供代维队伍参考。业务开通工单进入EOMS系统后按照预约、安装、结单等环节进行流转。开放EOMS和CSP系统接口，实现业务开通工单与回访工单的自动流转。外呼回访发现安装遗留问题发起紧急投诉工单解决。,优化要点,集团专线类投诉与报障处理流程,（五）集团业务流程,集团短信类投诉与报障处理流程,CSP系统中专线报障类工单尚未实现不同专线业务的区分，不利于后期的统计分析和专项提升；客户经理代集团客户联系人报障时提供的信息不全面，导致后期排障处理过程中需多次与集团客户联系人沟通确认。,1客户或客户经理通过10086-8热线报障与投诉2热线在CSP系统录单并派单，网络故障类的报障与投诉派至EOMS系统，由网络部处理，其他类型的报障与投诉由投诉处理监控