跨国公司文化整合策略分析—以韩泰公司为例.doc

（2011 届） 毕业论文题 目： 跨国公司文化整合策略分析以韩泰公司为例 姓名： 学 院： 商学院 专业： 国际经济与贸易班级： 学 号： 指导教师： 导师职称： 教 务 处 制 2011年05月16日III诚 信 声 明我声明，所呈交的论文是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文中的所有内容均真实、可信。论文作者签名： 签名日期： 年 月 日授 权 声 明学校有权保留送交论文的原件，允许论文被查阅和借阅，学校可以公布论文的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文，学校必须严格按照授权对论文进行处理，不得超越授权对论文进行任意处置。论文作者签名： 签名日期： 年 月 日2011届国际经济与贸易专业毕业论文 摘 要由于我国跨国公司起步晚，文化管理意识模糊，致使文化冲突较多，故对在华跨国企业文化整合策略进行分析，以此得出推而广之的经验。本文对欧洲、美国、日韩地区企业文化进行分析，得出相互依存式、灌输占领式和融合创新式三种文化整合策略，并且以韩泰公司为例分析融合创新式策略，这种策略也是我国跨国公司走出去时最能有效应对文化冲突的。因此当我国跨国公司进入欧洲和美国地区时，需要充分了解当地文化，使两种文化融合，并且创造出适合双方利益的企业文化，但是值得注意的是，欧洲国家企业十分注重员工主人翁意识的培养，美国企业则十分重视公正公平。日韩地区，由于受到中国传统文化的影响，文化差距较小，可以采取相互依存式，使两种文化共同存在，但也需要注意员工忠诚度的培养。关键词：跨国公司，文化整合策略，韩泰公司 ABSTRACTAsmultinational companiesset uplatein China, Cultural management awareness of fuzzy, Lead to cultural conflict is more, Therefore,analyzing the culture integration strategiesofmultinationalsin China, drawn fromthe experience ofpromoting. This paper analyzes thecorporate culturein Europe,the United States,Japan and South Korearegionalcorporate culture, Come tothe interdependence ofthe threecultural integrationstrategy interdependenttype, occupation-styleindoctrination, integration ofinnovative, And analysis of strategy, with fusion innovation HANKOOK company as an example, this strategy is most effective in coping with cultural conflicts when going outof multinational corporations. Because whenChinasentry into the Europeanand U.S.multinationalregion, need to fullyunderstand thelocal culture, to promoteintegration oftwo cultures, Andcome up with anew corporate culture, But it is worthnoting that sense of ownership ofenterprisesfocus on trainingemployeesin European countries, U.S. companies haveattached great importance tofair and equitable. Due tothe influenceof Chinese traditional cultureareasinJapan and South Korea, culturalgap between thesmaller, taking thetypeof interdependence, to promoteco-existence oftwo cultures, But theneedto cultivateemployee loyalty. Key words: Multinational corporations，cultural Integration Strategy，hankookI2011届国际经济与贸易专业毕业论文目 录摘 要IABSTRACTII一、文献回顾1（一）国外研究现状1（二）国内研究现状2二、跨国企业文化特点3（一）欧洲企业文化特点4（二）美国企业文化特点5（三）日韩国家企业文化的形成和特点6三、跨国公司文化整合策略分析9（一）相互依存式9（二）灌输占领式9（三）融合创新式91.人文关怀102.建立统一的价值观103.跨文化培训104.建立跨文化企业的沟通机制11四、韩泰公司跨文化管理分析11（一）韩泰公司简介11（二）韩泰公司文化管理12五、启示14（一）在欧洲建立跨国公司的启示14（二）在美国建立跨国公司的启示14（三）在日韩建立跨国公司的启示14参考文献16致 谢18引 言跨国公司是一种与现代化大生产相适应的企业组织形式。它一般在本国设立总部，在其他一个或多个国家设立分公司的企业系统。二战后，跨国公司在数量、规模都得到了迅猛的发展。联合国贸易和发展会议（UNCTAD）公布了“2002年世界投资报告”。根据该报告显示：目前在世界各地大约有6.5万家跨国公司，其麾下共有85万家子公司。据统计，2001年，全球所有外国子公司共有雇员5,400万人，这些跨国子公司的年销售额近19万亿美元，是当年世界出口额的两倍以上。1跨国公司的快速扩张与公司成功的内部管理是分不开的。经过多年的运作，各个公司逐渐形成了各具特色的、独到的管理模式。同时，在经济全球化的背景下，跨国公司的管理也面临诸多挑战，各个子公司为适应这一趋势，积极开展管理体制的创新。跨国公司的职员有着不同的文化背景，如果处理不当，就会产生内部矛盾，影响公司正常运作的效率。再次，跨国公司的管理者来自不同的文化背景，他们在领导艺术和管理风格上迥然不同。举例来说：北美人给中高层管理者安排专门的私人办公室，即使在公共的办公室里，写字台间也有个伴；日本则相反，没有隔板隔开的办公室，老板常与职员们坐在同一间大办公室里。鉴于文化差异对管理提出的挑战，跨国公司纷纷在管理上做出了一些调整，积极适应新的变化。2一、文献回顾（一）国外研究现状1.莫朗的跨文化组织管理理论3莫朗在跨文化组织的成功模式、文化协和管理两书中提出，跨国文化组织管理模式要达到“减少由于一起工作时不可避免产生问题所带来的损失”。跨文化协同管理中文化一体化的功效指标：（1）文化一体化就是一个动态的过程；（2）这个过程中包含着两种经常被认为是相反的观点；（3）并且拥有移情和敏感性；（4）意味着对发自他人信息的解释；（5）拥有适应性和学习型；（6）协同行动，共同工作；（7）群体一直的行为大于各部门独立行动之和；（8）拥有创造共同成果的目标；（9）由于跨文化障碍，文化协同有可能为正，有可能为负；（10）对其他不同文化组织的正确且透彻的理解；（11）文化一体化而非单方的妥协；（12）文化一体化并非指人们要做事，而是根据文化而行为时所创造的事；（13）文化一体化仅产生多文化组织为获得共同目标进而联合努力的过程之中。阿德勒的文化协调配合论4阿德勒将文化协调配合论定义为：处理文化差异的其中一种办法是经理、组织成员和当事人之间的文化模型形成组织方针和办法的一个过程。而这一理论也可解释为文化上协调配合组织产生新的管理和组织形式，这一组织已经超越了个别成员的文化模式。阿德勒认为，有五种现则有利于建立一种平衡，即文化支配、文化顺应、文化妥协、文化回避和文化协作。另一位学者基于阿德勒理论之上，指出企业跨文化管理成功的四个要素：共同的长期战略、互利、相互信任、共同管理。斯特文斯的组织隐模型论5美国学者斯特文斯（O.T.Stevens）在对赫夫斯特（Hofstede）理论的研究之后，提出了“组织隐模型”论，他则认为权力距离与中央集权有关，不确定性和组织正式化有关。比如说，法国组织是“金字塔”形状的集权结构（Pyramid of People），德国像“润滑的很好的机器”（well-oiled machine）的规范组织结构，而英国的组织像“乡村市场”（village market），既不集权化，也不规范化，而还有美国的组织是“中间”，亚洲国家的组织是“家庭式”。4.国家文化模型霍夫斯坦德国家文化模型6则对文化差异加以了量化，归纳出了国家文化特征的五个维度：（1）权力距离；（2）不确定性规避；（3）个人主义与集体主义；（4）男性度和女性度；（5）长期取向与短期取向。5.Klukhohm和Strodbeck价值观取向模型与霍式模型齐名的是Klukhohm和Strodbeck小组的“价值观取向模型”7。它强调的文化必须形成适当的价值观系统，主要涉及文化价值观系统的五个问题：（1）人的本性：性善或性恶、可改变或不可改变；（2）人与自然的关系：人主宰自然、人与自然协调和人屈服于自然；（3）时间观念：过去、现在和将来三种取向；（4）做事方法：存在型（人们对于当前的情况做出自然的富有感情的反应）和实干型（人们强调行动和通过努力工作把事情做完）；（5）人际关系：个人、群体和等级关系。个人与群体强调的是个人还是群体主导社会关系。等级关系强调的是人们之间或群体之间的地位差别。（二）国内研究现状1.华东师范大学俞文钊教授在总结前人知识基础上，从管理心理学跨国文化研究的角度出发，经过多年的中外合资企业的实证研究，提出了一种符合我国国情和企业施加的跨文化管理的新模式CMC（Common Management Culture）模式即共同文化模式，定义为：企业双方在共同利益的基础上，通过双方对不同管理文化在特定合资企业的共同经营管理中组合、融合，经过双方互相了解和协调而达成的企业双方成员共识的新的管理文化模式。 82.严文华等则通过对成功与失败的合资企业的案例分析，提出了进行跨文化企业中人力资源管理与开发，人员的有效沟通及建立跨文化企业的有效组织和领导等新观点。 93.陈佳贵等对跨国文化组织计划与战略问题、组织与控制问题、沟通与协调问题等进行研究。在跨文化管理：碰撞中的协同一书中，对文化问题作了较为全面的介绍，通过将不同的人从不同角度对同一问题的不同看法展示在读者的面前，提出了中国企业的跨国文化管理应在更高的层次和纬度上展开。10二、跨国企业文化特点在当今世界格局中，欧洲国家企业发展较为成熟，历史较为悠久，并且受到传统西方国家文化的影响，在其跨国公司中也体现了较为明显的文化策略。美国以一个超级大国的身份，在跨国公司中也处处体现了其领导统治职位，并且在其跨国公司文化策略中也表现的淋漓尽致。以欧美为代表的西方企业文化与中国儒家文化下的企业文化有众多的区别之处，表1对西方企业文化和中国企业企业进行比较： 表1中西方企业文化比较西方企业文化中国企业文化社会价值观企业价值观社会价值观企业价值观思维模式逻辑思维非此即彼辩证思维动态均衡价值基础个人主义按功论赏集体主义平均主义本位主义讲究人伦提倡个性无我境界自由平等团队精神能力精神等级制度拼搏进取随遇而安授权思想集权主义开放容纳封闭主义价值目标物质主义追求卓越精神主义封闭独立公平竞争追求和谐做大做强小富即安自我表现低调内敛日韩属于亚洲，自古受到中国文化影响较深，但是在二战后，其国家受到美国的帮助，在文化上也冲击了原有的中国文化，故其文化策略十分值得推敲。综上所述，本文精选三类国家或地区进行研究，以英国、德国为代表的欧洲国家，美国，日韩国家为研究对象。（一）欧洲企业文化特点欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想的道德楷模。基督教信仰上帝，而上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。像英、法、德等欧洲典型国家都有著名的跨国企业，它们都有着自己所奉行的一套现代化管理方法和独特并且适合公司发展的企业文化。但是以西欧国家为代表的欧洲企业文化的特点可以概括为以下几点：221 人文主义色彩浓厚欧洲国家的企业普遍强调职工之间的友好与劳资和谐，实施雇员参与制度与高福利制度，并在公司企业文化的建设过程中，重视培养职工的自豪感和主人翁意识。同时，企业普遍重视工作环境和生态环境保护，追求人与自然的和谐共存。2 追求严谨与民主管理欧洲国家的企业管理方法力求做到制度化、程序化，以此作为能高效开展工作的保证。欧洲人尤其是最富理性的德国人不仅逻辑紧密，考虑问题严谨，办事认真，稳重谨慎，而且在企业管理中追求经济科学化、风险最小化、优化开发、优化质量、优化策略、优化服务。民主观念深入人心，强大的工会力量就是这一精神的体现。企业普遍希望职工能参与到公司的管理上来。与欧洲其他国家有所区别的是，由于地理、历史、文化等原因，在民主性管理方面，德国企业文化有些例外，强调集权、独裁和直线型管理控制成为该国企业文化的重要特点。3 继承传统，追求卓越欧洲国家尤其是英、法等国十分重视继承传统文化，要求企业从自己的民族特点出发，生产经营适合自身企业发展的产品以满足市场需求。如英国的消费品比较追求气派、矜持、庄重，等级，其传统习惯不轻易改变；德国的啤酒、汽车，法国的葡萄酒、时装、化妆品等被一代又一代的企业家培育成世界精品。4 注重员工培养欧洲各国企业都很注重培养和提升员工的综合素质，强调和重视员工的工作责任感和职业道德感，在实践中有一种将企业建立成一种“学习型组织”的愿望和倾向。（二）美国企业文化特点美国是众多强国中最年轻的国家，移民人口占总人口的绝大部分。企业文化形成的背景主要是美国的个人主义。个人主义作为价值观念，在美国已经根深蒂固，这是美国企业文化形成最大的影响因素。个人主义的表现主要有：个性的自由、强烈地自我表现、人人平等和公平竞争等。而在此基础上所形成的美国的企业文化主要有以下五个特点。1.个性自由与勇于创新美国人的行为模式是我行我素，个性的自由是建立在个人独立思考的基础上，正是一种强调个性的文化和善于思考的习惯，培养了美国人的进取精神和创新精神，因此，形成了勇于创新的企业文化。美国的民族文化也倡导和支持个性独立。即使在非常有钱的家庭，子女也绝不依赖家庭来取得事业的成功。只能在经济拮据时向父母借钱，并且都会立下偿还字据。这也表明，个性自由和独立是从小就培育的。正是如此，美国人很清楚地知道自己的人生需要靠自己去拼搏，自己的幸福需要靠自己去创造。我们在影视、小说中常常看到美国西部大开发的情景，大都是一个牛仔背着枪骑着马去寻找、开创自己的新天地，生动形象地展现了美国民族追求个性独立与自由的文化，并由此而形成了美国人的独立意识、创新精神。 2.信奉功利主义个性的自由与独立，必须建立在实力的基础上。美国人非常崇尚实力主义，而大胆追求基于个人实力基础上的功利主义。为了实现个人的功利，美国人同时具有极强的学习欲望，美国的教育也适应人们的价值需求，高度重视和培养学生的个性与实力。美国造就了众多世界大师级精英，绝大多数诺贝尔奖得主；许多原创性的自然科学、社会科学理论也源于美国；在管理领域和管理学界，既出世界级的大企业，也出世界级的管理学大师。美国人喜欢自己设置目标，并敢于为取得目标承担全部责任。如果取得成功，希望得到大家的认可；但是倘若失败，则甘愿接受处罚。美国公司正是适应人们追求功利主义的心理和行为，把鼓励冒险、宽容失败、激励成功作为公司重要的价值观之一，也是美国企业创新的成功之道。美国公司的员工认为，公司不仅是个人谋生之场所，更是展示个人能力和实现人生事业目标的舞台。3人人平等与公平竞争平等是美国的特殊历史产物。在美国建国之初就把“天赋人权”和“人人平等”载入宪法。一般来说，美国人等级观念淡薄，在早期，阶级区分不太明显，多数为中下层阶级，大家站在同一起跑线上靠本事吃饭。在生活上，人人有生存权利；在政治上，人人有选举权；在教育上，人人有受教育权；在宗教上，人人有信仰宗教的权利。这种文化在企业里，首先表现为尊重个人权利，对员工的充分信任。4.崇尚英雄主义的企业家个性的自由并非一定导致英雄主义，但与功利主义相结合则产生了美国人的崇尚英雄主义精神。英雄人物是人生成功的标志和象征，也是社会评价一个人价值的尺度。美国开国元勋华盛顿，至今仍在激励着追求梦想的美国人。亨利福特和福特公司以及黑色T型车，托马斯爱迪生、杰克韦尔奇和GE公司，老沃顿和遍及世界各国的沃尔玛连锁店，比尔盖茨与微软帝国等等，激发了一代又一代的美国人，去追求成功，圆英雄梦。这一点充分表现出美国文化中崇尚英雄，所以美国的企业家文化中英雄文化非常突出。美国人通过牛仔精神，以跨国公司为载体，将其企业家精神播撒到全世界。5.标新立异、敢于挑战权威美国人个性自由，喜欢标新立异。他们对于常识都是大胆质疑，对于权威不是迷信而是挑战，养成了凡事问几个为什么的习惯。美国人都非常熟悉“五W一H”，即：What/Why/When/Where/Who/How，这已成了美国人的思维方式。标新立异和挑战权威，不但需要有信心和勇气，更需要有知识、能力和洞察力，并且不能指望任何人的帮助。标新立异和挑战权威，决不是堂吉珂德大战风车式的，而是提倡敢想、敢说、敢做的精神，和善于思考、精于实践的艺术。这就是美国人的科学精神和求真务实作风，也是美国的企业精神和作风。（三）日韩国家企业文化的形成和特点本文在研究各国跨国文化在华的策略分析中，以韩国韩泰公司为例，也是因为欧美国家与我国文化存在着巨大的差异，相反日韩则有很大的相似性。从某种程度上可以说中国文化是日本文化的母体，是日本文化持续发展的动力。如“礼”源自中国传统的儒家文化，是中国传统文化中的一个重要的思想观念和行为规范。第二次世界大战后，作为战败国的日本仅用了不到30年的时间就从战后的“废墟”上站起来创造了举世瞩目的“日本奇迹”，发展成为当今仅次于美国的世界第二经济大国。促使日本经济取得成功飞跃有诸多因素，而建立在凝聚着无数中华思想家认识成果及道德观念的儒家思想基础上的企业管理理念，则是其中一个重要因素。日本企业巧妙地有选择地运用了儒家思想中的积极因素来推动经济行为的合理化和经济活动的秩序化，形成了具有日本特色的洋溢着浓厚儒家思想氛围的企业管理制度，如建立在儒家人本思想上的“终身雇佣制”，体现了儒家“以和为贵”的思想的“企业内工会”制。这些制度对日本经济高速增长起到了重要的推动作用，促进了一大批优秀企业如松下、索尼、丰田等公司的发展壮大。韩国对中国的儒学最为尊崇，在李朝时代就把儒家定为国教，形成了儒学化体制。在韩国家庭里，父亲作为家庭的长辈，一定要成为夫人和子女尊敬和效仿的典范，并以其权威来治家。这种家长式的权威行为，直接在企业主和管理者的领导方式中表现出来。他们在管理下属职员的时候，发挥其权限和权威来统治其部下，下属也期待其温情和慈爱的同时顺从他们的权威意识。这样在强烈的统治和温情兼备的专制领导方式下，在权威式的经营中形成了仁学文化。另外传统的儒教思想重视君臣之间的义理和忠诚，对韩国企业中的企业主和职员间的垂直权限关系有着很大影响，形成了很强的执行力。24而日韩企业的一些企业文化管理上的策略，也十分值得我国企业借鉴。231.浓厚的民族情结日本和韩国最大的共同点是对外来的产品很抵制，这给日本的本土企业有很大的发展余地。在韩国，根本看不到日本生产的车，在日本也很难看到外国的家电。日本市场卖的日立洗衣机虽然是在中国制造，但是中国的“品牌”是很难进入这个市场，比如海尔。252.以忠诚为核心的集体主义精神终身雇佣制是大多数日本企业采用的人才雇佣制度，这与采取灵活职业制度的美国与之大相径庭。日本人认为工作不稳定感会影响员工的忠诚，因为那样会使他们有临时雇员的感觉。由于终身雇佣及其它一切的关爱，即“施恩”，使员工感到“欠情”了，因此唯有以忠诚于企业来报答。另外，日本的集体主义还表现在雇员之间，工人之间彼此尊重，每个人的责任不局限于他个人的任务，还要对影响本人工作的前面的工作负责。即使在公司的商务谈判中，也是“保持集体的和谐是首要的，日本的谈判人员用集体和谐是首要的，日本的谈判人员用集体协调一致淹没了个人的意见和怀疑。避免过分地突出个人”。3.以“人和”加强凝聚力“和”在日韩等亚洲企业中的影响十分巨大。韩国的许多企业十分重视利用“人和”来加强企业伦理的塑造，注重伦理道德的教育和培养，从而形成守纪律、讲服从和步调一致的强力型的组织文化。同事之间维系圆满的人际关系，又是韩国企业共同的行为倾向地运用于经营管理之中，强调“和为贵”。韩国双龙集团的社训为：依赖、革新、人和。韩国大象集团的社训为：人和、勤俭、向上。三美集团的社训为：人和、热情、自省。日本在以“员工主权”为特征的企业体系中实行“群体管理”和“价值管理”的同时也积极推行“和谐管理”。日本松下电器商业学院遵守的信条是：“和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会”，并把大学中的明德，亲民，止于至善作为学院研修的目标。“和”日韩等亚洲企业中的影响十分巨大。4.以权威管理促进企业管理在现代化进程中，韩国和日本所建立的企业无疑是现代企业，其管理思想也是现代管理思想，日、韩正是利用“权威管理”把全球化有机结合起来。中国传统文化中的管理思想可概括为“修己”和“安人”，即以自我管理为起点，以社会管理为过程，最终实现“平天下”之目标。所以在儒家文化圈就出现了把家族的管理方法适用于管理企业和国家，形成了以家族管理为出发点的传统管理思想。日韩企业管理模式，带有明显的企业家族主义色彩。集团意识、“忠诚意识”、“参与意识”、“整体主义”、“仁爱”、“贵和”和“修身”都是企业的家族化积极作用的具体体现。日本公司常常被叫做“会社”，从词源学角度而言“会社”这个词本身的含义就是“大家赖以生存的集团”的意思。从企业家族化的研究视角出发，东亚管理模式属于权威管理模式。在实际的管理行为中，东亚的权威管理模式进关还存在着很多不足，但是它表现出内在的超越性和象征性，以及对人、对人才的尊重和渴求，恰恰是东亚国家经济迅速发展的内在动力。26韩国企业在实现自己既定目标的过程中，形成了自己的企业文化。尽管由于企业特性、企业规模的不同，其各自的企业文化特色也不同，但总体上讲，韩国的企业文化具有以下的特点：实业兴国，和衷共济，家族式管理方式，以人为本，重视血缘、地缘、学缘等特殊关系，重视品德、力求创新，以忠于企业为荣，有勤勉的劳动意识，重视名份和体面，序列意识强，重视教育与培训，重视多面手、兵营式的组织管理。12三、跨国公司文化整合策略分析上文中提到了各国典型国家的企业文化特点，也根据这些不同的企业，在跨国公司中建立了一套文化整合策略，主要是有三点，首先是尽量减少冲突，尽量去协调两方面的文化，使之共同生存，这种方式风险较小，成本也较小；再者是灌输占领式，则是不考虑弱势文化的存在，强势的注入，这种方式的风险是最大的，成本也较小，只需要将母国文化全部注入就好；最后是融合创新式，正面应对冲突，是文化双方中和的方式，使之长久生存，这种方式风险最小，但是成本最大。 （一）相互依存式27即国外子公司保留母公司的企业文化和当地文化，两种文化相互依存，相互协调，相互补充，追求和谐和稳定。但是这种方式往往能带来表面上的和谐，其背后必然潜伏着各种危机。只有当文化差距缩小后，才能采用此种跨文化管理的处理策略。比如一些国际有名的跨国公司在中国，并不是独立设置子公司，而是采用合资公司的形式来扩张自己的，那么这种合资公司就可以采取这种相互依存式，来使得公司能够生存下去，淡化不同国家文化之间所带来的冲突。28（二）灌输占领式即跨国公司在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入到国家公司，这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且国外子公司能对母公司的文化完全接受的情况下采用。这种方式的可取之处在于能够在短期时间内，在企业内部形成“统一”的组织文化；但是这样容易引起弱势文化人群的反感，不易博采众长，最终会加剧文化冲突。许多跨国公司巨头在刚刚尝试进入国际市场时，并且是要进入一个相对经济不够发达的国家时，由于缺乏经验和民族自豪感，常常会使得企业文化的强势进入，并且采用灌输式，因为该公司觉得自己国家的文化才是最好的，并没有过多的考虑跨国公司要生存下去，必须和本土文化相融合，自然这种方式的风险是极大的，而现代跨国公司也意识到本土文化的重要性，故会更多的采用第三种方式。（三）融合创新式即母公司的企业文化与国家子公司当地的文化进行有效整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解。适应和融合，从而构建一种新型的国外子公司企业文化。例如肯德基根据中国的饮食文化将北京烤鸭引入其食谱从而开辟新的市场领域。这种新型文化不同于任何一种文化，但它保留着各自文化中优秀、可取的部分，是不同文化的有机结合。同时这种模式具有很强的稳定性，企业应根据各自不同的情况选择实施。当前现代化的跨国公司中主要是采用这种方式，但是这种方式需要付出的代价是三种方式中最大的，而收到的效益却是最漫长的，所以在早期跨国公司会很少使用这种方式来管理公司的企业文化。而在融合创新式的文化管理策略中有三点主要的对策：1.人文关怀；2. 建立统一的价值观；3. 跨文化培训；4. 建立跨文化企业的沟通机制。1.人文关怀人文关怀是跨国企业在文化管理中的重要的人性化管理方式，这种对策是为了促使员工与管理层能融为一个整体，尽快消除文化冲突所带来的影响，也同时为下一步建立统一的价值观做准备，而人文关怀对策是需要贯穿在整个文化管理中。2.建立统一的价值观28员工总是对自己国家的文化充满着自豪感，而对其他国家的文化感到不能认同。在跨国企业中，首先要消除种族优越感，尊重和理解相互的文化，以平等的姿态进行沟通交流，在这个基础上找到多种文化的结合点，在母国与东道国文化中，选择一种折中的文化交流方式而建立的价值观为新公司的统一价值观，既能兼顾母国文化又不失东道国文化。3.跨文化培训各跨国公司的实践表明，通过跨文化培训，可以在很大程度上使企业管理者和员工迅速了解合作国的文化，大大减少了文化冲突的可能性。（1）文化适应性培训:通过互派员工到对方国家学习、考察，亲身体验不同的文化，促使不同文化背景的人能够进行有效的沟通。能够使得管理层了解员工的文化，使之在文化策略中选择相对温和的方式，避免冲突的产生。而员工了解管理层的文化，能够对管理层所作出的一些管理方式理解和接受。在相互理解的过程中，能更好的制定出使双方都能接受的管理方式才是文化适应性培训的目的。（2）不同民族文化风俗培训:通过不同文化背景的员工，定时讲解其本民族文化，使员工能够了解不同国家和地区的民族习惯、风俗，提高对不同文化的了解和认知程度，从而缩小管理者与员工以及不同员工之间的文化距离。4.建立跨文化企业的沟通机制要解决企业跨国经营中存在的文化差异问题，需要增进不同文化背景的管理者和员工之间的理解，强调沟通的重要性。建立良好的沟通关系，扩展沟通渠道，在企业内部使用易于被接受的沟通方式，形成更为开放、包容的沟通环境，促使员工走出自我封闭的社交、工作和生活圈子，在企业内自由、融洽地进行沟通、协作。建立制度化、多层次、正式和非正式的沟通机制，是确保信息畅通、保障有效沟通的基本，同时也是确保跨文化企业管理成功的关键之一。四、韩泰公司跨文化管理分析（一）韩泰公司简介韩泰轮胎（首席执行官：徐承和）是全球最大、增长最快的轮胎制造商之一，生产乘用车、轻型卡车（SUV、RV等）、卡车及客车用子午线轮胎。韩泰轮胎致力于不断开发尖端技术，通过优质产品来提升客户满意度。韩泰轮胎凭借其在全球185个国家的销售，位居全球销售收入第七名。公司在全球范围内设有5个区域总部、9间销售办事处、11家子公司和5个研发中心，雇员人数超过14,000人。韩泰轮胎1996年进入中国，在江苏淮安、浙江嘉兴建起两大生产基地，1998年设立中国技术研发中心（CTC）。目前有14个销售分公司和14个物流中心。目前，良好稳定的品质使韩泰轮胎成为中国轿车轮胎市场占有率首位，向一汽大众、上海大众、海南马自达等30多家汽车厂家进行配套。韩泰轮胎中国第三工厂选址在重庆两江新区鱼嘴镇鱼复工业园区内，总投资9.5亿美元，预计2011年初正式动工，2015年底建成投产。新工厂建成后，将主要生产乘用车轮胎和卡客车轮胎，年产能为1150万条，预计投产后每年销售额将达10亿美元。兴建中国第三工厂旨在全面提升韩泰轮胎全球总产能，稳固韩泰在中国乃至全球市场上的领先地位，为跻身全球五大轮胎生产制造商行列奠定基础。作为全球第七大轮胎品牌，韩泰轮胎目前拥有位于韩国大田、韩国锦山、中国江苏淮安和浙江嘉兴、匈牙利的五个工厂。在过去10年中，韩泰年均销售额增幅达13.9%。2009年，韩泰轮胎在金融危机的冲击下仍然创造了全球销售43亿美元，同比增长18%的历史纪录。根据韩泰轮胎“5-1-1”战略规划，韩泰轮胎正在向着成为全球第五大轮胎制造企业的目标前进。到2014年，韩泰轮胎在全球的营业利润将达到10亿美元，轮胎年产能将突破1亿条。15（二）韩泰公司文化管理韩泰公司作为一家韩国跨国企业，在整体的文化背景上与中国略有差距，但是在原则性的文化问题上，并没有大的冲突，故韩泰公司在文化管理上，侧重于对员工人文精神的关怀。在韩泰轮胎首页上社长题词中讲到一段话：“天道酬勤，勤能补拙”，只要我们共同努力一定会有所收获，个人发展是公司发展的根源，公司的发展是个人发展的根本保证，让我们彼此引以为荣吧！这段话也表明，韩泰公司将员工放在十分重要的位置，以企业的发展与个人的发展紧密联系起来。1.建立以员工为主的人文关怀韩泰轮胎员工“世博行”行动将从5月持续到8月，每周一至周四，韩泰员工将分批前往世博园区参观，来自韩泰轮胎两大生产基地的一线员工、研发中心技术人员以及中国总部的员工，都将参与到此次活动中。“作为一家外商独资企业，韩泰轮胎一直将积极承担社会责任作为企业的重要职责。”韩泰轮胎总裁兼中国本部董事长许琪烈表示，此次全体员工“世博行”，是韩泰轮胎响应社会倡议，以实际行动支持世博会的举措。同时借此行动，更好地激发一线员工参与世博的热情。17据了解，随着公司的逐步发展壮大，韩泰的外地员工越来越多，每逢春节，购买返乡车票就成了外地员工心中的一块大石头。为了解决外地员工的后顾之忧，让大家都能够及时返乡吃上团圆饭，从2004年开始，韩泰公司就开始尝试包车送外地员工回乡过年。这一措施受到了员工们的热烈欢迎，乘坐公司包车返乡的员工也从最开始2004年的300多人激增到现在2011年1700多人。182.培养员工主人翁意识韩国企业在招聘员工时非常慎重，而且在一般情况下不愿裁员，非常重视企业员工伦理道德的教育和培养，从而形成员工守纪律、讲奉献的组织文化。19在员工激励制度方面，由于受早期日本企业管理思想的影响，韩国企业还存在年功序列制，论资排辈现象在一定程度上存在，但随着西方管理思想对企业的影响日益加深，这种制度有弱化的趋势。韩国企业在员工的绩效考核中，也强调能力和业绩，并根据能力和业绩分配奖金，但是奖金分配也会考虑到员工的资历，老员工会得到一定的照顾，这种根据能力和业绩以及年功序列制进行综合考虑的制度主导者韩国企业的文化。韩国企业在给员工提供优良硬件设施的同时，也为他们创造良好的工作软环境，营造一种和谐的工作氛围，提倡奉献精神和主人翁精神，这些集体主义精神深深地立足于韩国企业文化中。韩国企业员工讲究对企业的奉献，对企业的认同感强，认真、勤勉的工作姿态是韩国企业文化的一个重要特征。受儒家思想崇尚勤劳奉献的影响，韩国企业员工的劳动时间相对较长，加班现象普遍。对于那些经历了韩国动荡和苦难时代的老一辈企业员工来说，这种忘我的奋斗精神尤为突出。20现在，在韩国企业界已经形成了经营者身先士卒，不畏艰险的风气，这种表率作用对企业员工有很大的激励作用，并推动企业发展，这也是韩国经济取得惊人成绩的一个重要原因。14在这里韩泰员工能够做到“以厂为家”，企业文化起到了决定性作用。其经营制度都是以“和谐”、“忠诚”及“家”的理论作为基础。在锦山工厂处处都是具有基础相同但内容有所差异的家的经营理念和企业文化，并以此构筑了企业灵魂，使企业与国家经济、与地域经济和企业员工的命运紧密地联系在一起。3.企业与员工的统一战线 韩泰轮胎并不是把人力仅作为一种资源，因为管理者知道这样会使员工积极性的发挥受到抑制。韩泰轮胎管理制度是以“社会人”为基本前提，它认为人除了受经济利益驱动外，更重要的是还有一种社会归属的需要，这是一种截然不同的企业管理制度。最为明显的表现是，企业与员工关系是“命运共同体”，企业无论发生何种困难，都是由企业全体员工共同承担，即每个企业员工都是企业的人力资本，企业为员工考虑周全，员工也为企业尽心竭力。但在一些领导人的观念中，存在着一个错误的观念，即劳动力处于过剩状态，它仅是一种可以随意调用、处置的资源。在这一观念的指导下，企业领导人仅把员工作为一种“取之不尽”的资源加以选择和使用。一味强化所谓的监督和控制。其结只会导致员工对企业缺乏认同感，给多少钱就干多少活，使企业与员工之间仅仅构筑了简单的“契约”关系，相互间的信任程度也非常低，难以充分发挥员工的潜力，调动员工积极性和创造性。企业中的员工不是安心工作，以厂为家，而是在等待时机，另觅他处。欣喜的是韩泰轮胎很早就认识到了这点：企业文化的建立绝非是空喊几句口号，而是一种完整的文化体系。作为企业员工，不仅存在着私有性（为了收入）、可变性（工作的变动与选择），更重要的是体现其依附性，即人力只有在一个适合于自己发展的空间和环境中，才能有效发挥自己的潜能、体现出自己的价值。韩泰轮胎各工厂都非常重视企业员工的再培训和企业员工对企业忠诚度的建立。专门成立了人事教育G，并且建立了稳定的信任关系和改善企业与员工关系的管理体系。创造了适合多数员工生存与发展的空间。21五、启示通过对各跨国公司文化整合策略的分析，以及对韩泰公司的案例分析，我们可以得出一些经验，以供中国企业走出去时能推而广之的文化整合策略。我们常常看到国内的大企业希望进入海外市场，那采用最多的方法就是并购，其次是建立新的子公司，这两种不可避免都会遇到文化冲突。由于国内改革开发时间较晚，企业的现代化管理制度并不严谨，并且许多民营跨国企业对文化冲突意识不够强烈，或者是一些跨国公司在创建企业初期，根本没有考虑将来要建立成为跨国公司，所以在刚进入国际市场时时常遭受文化冲突，比如海尔公司的LOGO，是两个孩子，一个黄皮肤，一个白皮肤，原本海尔在国内已经是很不错的企业，可是进入国际市场，却发现产品受到抵制，特别是黑种人，因为他们觉得海尔的LOGO，歧视黑人。另外还有国内家族史企业，这类企业并不是没有文化冲突，比如浙江与中部的省份，在一些观念上是有极大的差距的，这就不可避免在国内也会发生这类文化冲突，可能说是差异较小，那么这类企业也往往采取的是相互依存式，保留不同的文化，不融合不创新，所以需要给予一些建议，使得文化融合创新。（一）在欧洲建立跨国公司的启示当我们要进入欧洲国家市场时，首先要做的则是尽可能的使用当地的劳动力，欧洲国家特别是英、法、德这些老牌的资本主义国家，必须要迎合当地的本土文化，由于长久以来的自豪感，使得该区域国家的人民有排外的倾向，故最主要的是尊重当地文化，并且使用当地劳动力，培养他们的主人翁意识，给予他们权力。（二）在美国建立跨国公司的启示当我们进入美国市场时，与欧洲国家相似的做法，就是迎合当地文化，但是美国是一个海纳百川的国家，里面有着不同的文化，所以可以尝试着将中国传统文化与美国本土开发的文化相结合，创造出更加符合在美国生存的跨国公司文化，并且在企业运营过程中，要充分给予美国本土员工发展机会，使之创造出企业的核心竞争力，但是要十分注意员工之间的公平，与中国不同之处就是美国是一个公平竞争的国家，不容许在平时一些事情上掺杂过多的感情色彩，影响公平。（三）在日韩建立跨国公司的启示在进入日韩国家时，首先需要使用当地员工，因为他们对这块市场熟悉，但是或许语言不通，导致沟通的不及时或误差，