中铁的供应链分析

中铁的供应链分析-经验之谈摘 要 本文从工程项目的特点出发，分析工程项目供应链管理的双核心特征和供应链管理成本的构成和模式，项目业主和总承包商均是工程项目供应链的核心，业主是主核心，承包商是次核心，从而把工程项目供应链单核心的观点向前推进了一步。在此基础上，结合工程项目单件性和临时性的特点，提出了实施工程项目供应链管理的设计思想和设计策略，该设计策略不需要以业主连续供应工程项目为前提约束条件，并可以在一定程度上克服工程项目单件性和临时性为实施工程项目供应链管理所带来的困难。关键词： 供应链管理；双核心；企业利润；整体成本引 言供应链管理是从制造行业起源并得到广泛成功应用的管理概念，其主要管理理念是：系统、集成的思想，互信合作，信息共享。在工程建设领域，竞争已经不仅仅是单个企业的竞争，而是围绕核心企业形成的供应链之间竞争，当工程项目从竞争环境转向竞争合作环境时，采用供应链管理就是必然结果。本文从工程项目的特点出发，研究工程项目供应链管理的基本特性和设计策略。为了使工程能顺利进行，需要提供有关服务，占用和耗费一定的人力和物力。这些人力和物力的货币表现即为工程供应链成本。工程供应链成本对一个企业来说，特别是对于我们十五局这样大型施工企业来说，决非一个小的数目。工程供应链成本的下降，给施工企业所带来的利润是巨大的。中铁的供应链分析-经验之谈工程项目供应链管理的双核心特征分析许多学者认为工程项目供应链管理的核心是施工承包商，应围绕承包商构建工程项目供应链。但是，仅仅把承包商作为工程供应链的核心是片面的，虽然有些学者也认识到了项目业主在工程项目供应链中所发挥的作用，但并未认识到项目业主是工程项目供应链中的核心。实际上，工程项目供应链具有双核心特征。一、工程项目供应链管理双核心特征1、项目业主是工程项目供应链主核心：工程项目整个寿命周期从产生到报废可以分为六个阶段：项目需求产生阶段、项目规划和设计阶段、项目施工(或采购)阶段、项目竣工移交阶段、工程运行和维护阶段、工程报废阶段。在工程的整个寿命周期过程中，每个阶段均需要项目业主的直接参与和控制。项目需求需要项目业主调研和分析；项目规划决策需要项目业主做出判断和决策；项目施工需要项目业主的整体控制；项目的竣工移交使项目业主获得工程实物；运行管理需要项目业主负责；工程报废处理也需要项目业主来处理。因此项目业主是工程管理的主体，工程整个寿命周期的每个阶段均需要项目业主的参与和控制，而根据项目业主采购模式不同供应链的结构就不同，目前项目业主采购方式的变化趋势是：由分别部分采购转变到一体化采购（即不再分别采购设计服务、工程产品、运行服务等，而是把所有的服务和产品一起采购），由实物资产采购逐步转向最终服务采购（即由采购实物资产转向采购最终的服务），真正实现项目业主到项目用户的转变，实现以传统的采购中心施工承包商为中心，沿着工程供应链、工程项目的寿命周期逐步向上游和下游延伸。工程项目施工是现场进行，不同于制造产品的工厂化生产，因此工程项目受外界尤其是自然环境影响较大；而工程项目的供应链是汇聚式的供应链，所有的材料和服务均需送到施工现场用于工程施工，施工过程复杂、施工工期长、技术含量高、涉及专业多又造成了供应链构成系统众多（包括：总承包商、分包商、材料生产企业、设备生产企业、物流企业、监理公司、设计公司、业主、政府部门、银行、保险公司等），供应链管理困难，工程项目供应链管理过程中最大受益者是项目业主，有效的工程项目供应链管理，可以实现工程建设各方的信息共享和互信、合作，可以在很大程度上提高工程的实施绩效，表现为工程项目工期短，成本低，质量好。工程项目工期短，可以使工程项目尽早投入运行，使项目业主尽快获得正的现金流，提高项目业主的收益；工程成本低，可以有效地降低项目业主的负现金流，使项目的效益更加显著；工程质量好，可以提高工程运行保证率，保证工程的顺利运行，保证工程的预期产出，保证项目业主的正现金流的实现。同时，良好的工程质量也降低了运行维护成本，降低了项目业主的负现金流，提高了工程运行效益。所以整个工程施工过程供应链管理都离不开项目业主的参与和控制。2、承包商是工程项目供应链次核心： 施工承包商是项目业主的主要供应商：若以项目业主为中心来看整个工程项目供应链，项目业主的供应商则包括贷款银行、设计方、监理方、运输商和施工承包商等。在项目业主的所有供应商中，施工承包商是项目业主的主要供应商，因为整个工程项目产品主要是由施工承包商生产的，施工承包商是最直接的产品供应商，所以，他是项目业主的主要供应商。施工承包商的供应链比较复杂：一方面，工程施工过程比较复杂，特别是大型工程项目如引水工程项目、铁路工程项目等空间跨度较大，线路一般较长，建筑物类型多，对施工企业的要求过高，所以，这些工程的实施需要分成许多标段，由多个承包商分别进行施工。对于每个标段，又包含大量的施工作业内容，该标段的承包商需要大量分包商的支持。同时，承包商和分包商又需要材料供应商、设备供应商、劳务供应商等的支持，而每个支持方又需要其上游供应商的支持，并可能在下游同时是几个分包商的供应商。所以，工程项目施工供应链是一个包含大量交叉链条的复杂网络。另一方面，无论项目业主采用何种工程采购模式，围绕施工承包商的供应链都是非常复杂的，尤其是施工承包商的上游供应链比较长，而且复杂。因为，为了进行工程项目的施工作业，承包商需要大量供应商的支持，施工承包商对工程项目供应链管理的绩效影响大：施工承包商对工程项目供应链的绩效影响非常大，因为在整个工程供应链的总成本中，施工承包商的成本占了大部分，所以，直接影响着工程供应链的成本绩效。另外，工程的完工时间主要是由施工承包商的施工作业进度来确定，因此，施工承包商对工程供应链的时间绩效具有决定作用。同时，由于工程项目的施工主要是由承包商来实施的，承包商是否能够有效地管理好自己的供应链，并和项目业主及项目业主的其他供应商很好的协调合作，决定着工程项目施工能否顺利实施，影响着工程项目供应链的整体绩效。由上述论证可知，从对供应链结构的影响来说，项目业主的采购和管理模式，决定着工程项目供应链的结构，采购模式的不同，必然使供应链结构不同。而供应链的结构是供应链的根本特征，直接影响和决定着供应链中的信息流、资金流和物质流的流动，包括其流向、流量等，影响着供应链管理的实施过程和实施策略。而施工承包商仅是项目业主供应链中的一个供应商，虽然其对供应链管理的绩效影响较大，但是对工程项目供应链的整体结构没有决定作用。从对供应链管理实施过程来说，虽然工程施工主要由承包商来完成，但是，项目业主在供应链管理实施过程中，起到了更大的决定性作用。一方面，工程项目供应链是业主驱动型供应链，整个供应链的管理主要由项目业主进行决策和控制；另一方面，工程项目供应链是一个非常复杂的供应链网络，其中有大量的协调工作需要完成。而对于工程供应链中的所有节点来说，由于地位和能力的限制，施工承包商无法完成对整个供应链所有节点的协调工作，只有工程项目业主才能完成这些协调工作。因此工程项目供应链可以认为是：以项目业主为主核心的供应链主网络包含着以施工承包商为次核心的次供应链网络。二、工程项目供应链管理应采取的策略由于工程项目供应链具有双核心特性，所以其设计策略不同于具有单核心特性的制造业供应链的设计策略。一些学者认为，工程项目实施供应链管理的主要困难是项目的临时性和单件性致使承包商与供应商的关系难以达到长期稳定高效。临时性和单件性是项目的根本特征，是无法改变的，但并不是说不能建立高效的工程项目供应链。认识到工程项目供应链的双核心特性，就可以有效消除项目单件性带来的障碍，实施高效的工程项目供应链管理策略：1、提高供应链网络中各个节点对自己的核心业务的专注度：努力提高供应链中总承包商、分包商、材料生产商、设备生产商、物流商、劳务供应商、监理公司、设计公司、运营公司、投资公司等节点对自己的核心业务的专注度，形成、培养、巩固自己的核心竞争力。例如：作为分包商提高对自己核心业务的关注度，注重核心能力建设，如可以专注于基础处理施工，形成专业的基础处理公司，进行复杂的基础处理施工等，或大型地下连续墙施工、深度基础灌浆等。2、形成不依赖于具体工程项目功能齐全的总承包商次供应链：总承包商是工程项目供应链的次核心，围绕总承包商形成的次供应链是构成整个工程项目供应链的重要基础。所以，必须通过总承包商和自己的供应商建立跨项目的长期战略合作关系，形成围绕施工承包商相对稳定的次供应链，该次供应链的功能齐全，能力强大，能够为工程项目业主提供必要的服务。而且，该次供应链是不依赖于具体工程项目的，面向的是供应链的能力建设，准备为项目业主提供必要的全面服务。3、集成承包商次供应链，形成围绕项目业主的工程项目供应链网络：项目业主是工程项目供应链的主核心，所以，项目业主需要根据具体工程项目的特性和最终用户的需求，确定具体工程项目供应链的结构，并集成承包商的次供应链，构建高效的具体工程项目的供应链网络，以达到提高工程项目总体实施绩效的目的。三、工程项目供应链成本管理工程供应链成本在项目中主要表现为物资机械管理、合同管理和财务管理，以及物资的采购、运输、存储，机械的租赁、运输，劳务协作的分包，合同的签订，财务资金的使用等。只有整个体系对工程供应链成本的参与，企业供应链成本才能有效降低。工程项目供应链成本管理的内容包括很多，而由于工程供应链中材料费用在项目成本中占有较高的比例，通常情况下不低于50 。所以，材料费用控制是工程供应链成本控制的重点，下面将针对我公司工程项目供应链成本管理的现状，介绍工程项目供应链成本的材料管理。 1、材料消耗数量控制：施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“按计划进料，限额领料”，首先由技术部门根据图纸和施工要求计算出工程材料申请计划，并由成本控制人员进行核实。采购人员根据技术部门和成本控制人员的物资申请计划进行采购。其次是企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度，并根据此额度分阶段控制材料消耗数量。2、材料设备购买价格控制：施工企业现在普遍实行了大宗物资设备采购招标，杜绝了物资管理中的漏洞。但在实践中必须注意不能使物资招标流于形式，要广泛征集投标厂家，避免暗箱操作给企业造成损失。小宗物资材料的购买由物资部门、成本核算部门一起负责。成本控制部门应定期进行材料价格比较，并参考项目中标价格情况提出费用比较清单，及时掌握市场材料价格波动情况，做到份各部门之间相互协调、相互监督，使其成为一种机制。3、工程供应链成本降低的途径：供应链成本是企业“第三利润泉”，也是企业可以挖掘的另一块“黑土地”。对于工程业来说，供应链成本的降低将成为企业发展的加速器。从长远角度来看，降低工程供应链成本有以下几种途径。促进供应链的合理化建设：对于一个企业而言，合理的供应链是降低供应链成本的关键，它直接关系到企业的效益。因此系统地考虑供应链各个环节即物资的采购、运输、存储，机械的租赁、运输，劳务协作分包合同的签订，财务资金的使用等的有机配合，可以加快供应链的合理化建设，以提高企业的柔性。 不断提高供应链质量：供应链质量有保证并不断提高，才能减少并最终消除差错事故，降低不必要的花费，降低供应链过程的消耗，形成规模化集约化经营，从根本上降低供应链成本。不断加快供应链速度：既可以减少资金占用，缩短供应链周期，又能降低存储费用，从而控制供应链成本四、工程项目供应链管理前景 国外的精益成本管理模式是以客户满意为前提，以精益管理为手段，以降低成本为途径，以提高企业竞争力为目标，形成了包括对工程项目的勘探、设计、采购、施工、竣工验收等实行全过程的作业环节上的企业供应链成本管理理念。工程项目供应链总成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，这是因为，一方面，成本能真实地反映供应链活动的实态，一旦用成本去掌握供应链活动，供应链活动方法上的差别就会以成本差别的形式明显地表现出来；另一方面，成本可以成为评价所有活动的共同尺度，用成本这个统一的尺度来评价各种活动，可以把性质不同的活动放到同一场合进行比较，是有效管理供应链的一种新思路。当前，我国正面临着如何加速几十万个企业和世界接轨，参与国际市场竞争这一重大问题，采纳先进制造技术与管理思想进行企业改造势在