现代企业文化管理概述与建设(ppt 69页).ppt

现代企业文化管理,第一节企业文化概述第二节企业文化的基本内容第三节企业文化建设,.,第十一章现代企业文化管理,第一节企业文化概述,第一节企业文化概述,一、企业文化的含义二、企业文化的作用,几种学说：管理新阶段说总和说同心圆说精神现象说广义狭义特色说企业之魂说,处理好五个关系,具有个性特征,构建三个层面,只有物化为企业员工的行为习惯，才是真正的企业文化企业需要文化管理80%和20%带给我们的思考（美国纽柯公司的启示）我国将出现文化管理师企业文化不是解渴的水,第一节企业文化概述,一、企业文化的含义二、企业文化的作用,（一）导向作用（二）约束作用（三）凝聚作用（四）激励作用（五）辐射作用,第十一章现代企业文化管理,第二节企业文化的基本内容,第二节企业文化的基本内容,一、制度文化二、价值文化三、人本文化四、创新文化五、道德文化,人人都抱怨制度束缚了手脚,制度与管理规范化的悖论,制度越来越厚，管理漏洞越来越多,制度和流程形同虚设，得不到应有的尊重,困境,企业在制度建设中的困境,干部任用制度竞聘上岗，品德优先，业绩为重，能上能下（德才兼备德为先）；薪酬分配制度效率优先，兼顾公平，薪酬增长与业绩增长同步；制度是引导而非约束只按制度办事不对，不按制度办事也不对，因为制度是对过去的总结，无法应对千变万化的未来！,制度文化建设,生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节就事论事，头疼医头，脚疼医脚,制度困境原因探索,直视制度的传播价值,价值观的柔性与制度的刚性员工并不必然认同企业的价值观价值观只有得到制度的保障才能形成约定,制度与文化的作用机制,每一种制度背后都有其立法精神价值观与立法精神一致时，制度将会有力量缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的潜规则与文化的关系当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。,制度与文化的作用机制以3M公司为例,价值观：鼓励创新制度1“15的规定”:有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。制度2“25规定”：每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25以上（从1993年起，比率提高到30，期间缩短为前4年）。,制度与文化的作用机制以3M公司为例,制度3“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付5万美元。支持内部创业精神与试验新构想。制度4“科技共享奖”：颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。目的：促进技术与构想的传播。,制度与文化的作用机制以3M公司为例,价值观：鼓励创新制度1“15的规定”:有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。制度2“25规定”：每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25以上（从1993年起，比率提高到30，期间缩短为前4年）。,制度与文化的作用机制以3M公司为例,3M公司文化与制度实施的效果：以1988年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32来自前5年推出的新产品。思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些制度保证？譬如“客户至上”、“以人为本”,第二节企业文化的基本内容,一、制度文化二、价值文化三、人本文化四、创新文化五、道德文化,价值文化,两重含义一是：顾客至上二是：民族意识,企业价值观,企业精神,企业经营理念,职业道德,人才建设,文化氛围,人格化代表,行为准则,优良传统,做事方式,管理机制,产品形象,发展形象,管理形象,经营形象,外观形象,员工形象,核心层,外现层,企业文化建设的基本框架,学习型组织,培育层,一种更高境界的追求伍德为什么去送书尹明善：修身、齐家、治国、富天下博士炉长林成城,大庆精神“三老四严、四个一样”,三老：做老实人、讲老实话、办老实事四严：事事严、处处严、时时严、人人严四个一样：黑天和白天一个样；坏天气和好天气一个样；领导不在场和领导在场一个样；没有人检查和有人检查一个样,7.用人要方正，切勿歪斜，歪斜则托付难；8.优劣要细分，切勿混淆，混淆则耗用大；9.货物要修整，切勿散漫，散漫则查点难；10.期限要约定，切勿马虎，马虎则失信用；11.买卖要随时，切勿拖延，拖延则失良机；12.钱财要明慎，切勿糊涂，糊涂则弊窦出；,13.临时要尽责，切勿妄托，妄托则受害大；14.帐目要稽查，切勿懈怠，懈怠则资本滞；15.接纳要谦和，切勿暴躁，暴躁则交易少；16.主心要安静，切勿妄动，妄动则误事多；17.工作要精细，切勿粗糙，粗糙则出劣品；18.说话要规矩，切勿浮躁，浮躁则失事多；,第二节企业文化的基本内容,一、制度文化二、价值文化三、人本文化四、创新文化五、道德文化,鞍钢宪法：,两参一改三结合（工人参加管理、干部参加劳动；改革不合理的规章制度；干部、技术人员、工人三结合）,第二节企业文化的基本内容,一、制度文化二、价值文化三、人本文化四、创新文化五、道德文化,企业创新犹如高速行驶的快车。,要培育一种持续学习的创新文化,从一次创新到系列创新从单项创新到持续创新从能人创新到群体创新,第二节企业文化的基本内容,一、制度文化二、价值文化三、人本文化四、创新文化五、道德文化,第十一章现代企业文化管理,第三节企业文化建设,第三节企业文化建设,一、营造企业的文化氛围二、提炼企业价值观三、倡导企业精神四、重视企业文化的传播与沟通五、重视企业的文化变革,营造企业的文化氛围,企业仪式企业英雄企业故事,仪式的传播与应用,仪式与文化的作用机制,价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方式进行活动是文化力量的表现肯尼迪人类文化的重要载体仪式西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的等级伦理文化与皇帝的等基仪式中西婚姻仪式区别以及背后的价值追求区别汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服饰、分车驾,仪式的管理,滥用仪式,轻率对待仪式,对仪式的轻视,企业对仪式的误解,对仪式的误解,仪式的类型,指导人们在公司生活中的行为，实际上就是由公司价值观改写成的剧本，在每一个仪式的背后都体现某种信念，通过仪式员工能够体会到价值观的意义，给混乱带来秩序。如果缺乏与价值观的联系，仪式就会变为一种习惯，除了给人们以某种虚假的安全感和稳定感之外别无作用。,开拓公司生活，能松弛精神紧张并促进创新，尽管没有真正的目的和法则，娱乐却以多种多样的形式把人们联系在一起，减少冲突并创造新的想象和文化价值观。通过鼓励试验有助于文化的再形成。,当员工经历某个里程碑时，典礼能帮助公司庆祝其英雄人物神话以及神圣的象征。典礼是不平凡的，能给员工带来难以忘怀的体验，使价值观、信念以及英雄人物在员工心目中保持崇高地位。,娱乐,仪式,典礼,西方企业仪式的种类,中国企业仪式的种类,典礼重大庆典开业典礼落成典礼,奖励仪式奇正藏药销售英雄授奖仪式,节日或纪念日1223中石油安全日,管理仪式会议、程序,工作仪式移动菜市口营业厅早点名仪式、亚细亚升旗仪式,娱乐联欢会、文体竞赛,中国企业仪式的种类,故事的传播与应用,故事与文化的作用机制,圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图国内外文化经典教义的共同特点理念的高度抽象性与故事的具体性你无法告诉员工你该如何做，但你可以告诉员工别人已经怎么做了,文化的故事传播价值,三流企业做产品、二流企业做市场、一流企业做文化、卓越企业讲故事默克的使命案例宝洁的客户为中心的案例海尔的真诚到永远案例中国移动的使命案例,企业文化故事的误区,企业文化故事的要求,真实生动典型多角度题材多样，以记叙为主以内部故事为主，外部故事为补充,故事的收集与编写实务,英雄人物的作用,大文化形成的启示,英雄人物在政党文化建设中的作用：为解放事业献身江姐；为人民服务张思德；为人民鞠躬尽瘁焦裕禄。,民族英雄与民族文化：“义”的根深蒂固，桃源三结义千里走单骑关羽，梁山好汉及时雨宋江，隋唐英雄秦琼。,英雄人物的作用,英雄人物的标准,英雄人物是价值观的人格化，并集中体现了组织力量所在，是一种强有力文化中的中枢形象。,英雄人物是一种谋求企业不段取得成功的个人责任感。,英雄人物是坚忍不拔的，是能够把幻想变成现实的人。,英雄人物在大方向上是成功的、是正确的。,英雄人物公司真材实质的体现者,英雄人物的标准,情景式英雄：（张丹丹）在企业的特定情境下树立的英雄，为员工日常工作成功提供样板。,守成式英雄：（张明禄）捍卫价值观的坚忍不拔者。,定向式英雄：（马胜利）公司在变革时期发现管理实践最好的典型角色，培植并造就的英雄。,幻想式英雄：（IBM的沃森）可以对公司产生有深远影响的人物，其影响是广泛和哲理性的。,英雄人物的塑造,英雄人物公司真材实质的体现者,英雄人物的塑造,国内企业树立劳模的误区,树立劳模的误区,选举民意未必代表主流价值观,草率轮流坐庄（发生在一家IT企业的活生生案例）,与价值观不一致创新与老黄牛,劳模就是吃苦耐劳的代名词,第三节企业文化建设,一、营造企业的文化氛围二、提炼企业价值观三、倡导企业精神四、重视企业文化的传播与沟通五、重视企业的文化变革,第三节企业文化建设,一、营造企业的文化氛围二、提炼企业价值观三、倡导企业精神（领导的重要性）四、重视企业文化的传播与沟通五、重视企业的文化变革,文化传播主体研究,领导价值观的积极倡导者和主导者，英雄人物的发现者和制造者,经理人员和参谋制度的捍卫者，价值观的示范者，讲故事者,专家、英雄或劳模价值观的实践者,老员工传播者和讲故事者，通过向员工散播公司的传说维护团体及价值观,文化,释迦牟尼的领导观：佛教与其他宗教的最大区别孔子曰“君子之德风，小人之德草。风行草上，必偃。君子（人君或领导）之德像风一样，小人（一般人）的德像草一样，风吹草动，偃是倒下。风的力量越大，草倾向的力量就越大。接受者：耳听为虚，眼见为实。圣吉关于心智模式的看法：行为背后的真实。上梁不正下梁歪,领导者行为与企业文化的作用机制,深思熟虑的行为榜样示范,员工模仿适应最终实现价值观共享,领导者招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工所遵从的标准,领导者对紧急事件和阻止危机做出的反应,领导者分配稀缺资源所遵从的标准,领导者分配报酬和地位所遵从的标准,领导者经常关注、要求和控制的方面,领导者行为与企业文化的作用机制,管理者行为规范的意义,管理者行为规范的误区,管理者行为