谈沟通与人际技巧在职场中的重要性(ppt 36页).ppt

1,会议管理培训讲师,会议管理培训讲师：谭小琥,2,沟通与人际技巧在职场中的重要性,专业知识ProfessionalKnowledge人际技巧InterpersonalSkills沟通技巧CommunicationSkills,3,ToomanymeetingsMeetingstoolongMeetingagendascontaintoomuchMeetingscompetewithothermeetingsToomanypeopleatmeetingsNeededpeoplenotatmeetingsMeetingspoorlyplannedMeetingscalledforweakreasonsPoorchairshipMeetingsendwithoutaconclusionParticipantsunprepared,4,我们的会议成本,算算看，你一周内总共：开了几个会？为会议花掉多少时间？因为开会达成几项共识？因为开会完成几个结论？因为开会加了多久的班？因为开会失去多少关键时刻？因为开会Delay多少工作？,5,靠开会也可以赚钱,日产汽车靠着有效的会议革命，省下了六十亿日圆成本，未来三年预计还可省下三百亿日圆所以，有效开会，稳赚不赔！精準計算會議成本：会议成本=人数x时间x薪资单价会议报酬率=会议成本：会议效益,6,议程规划的提醒,重要议题在前有趣议题在后议题描述具体明确议案排列注意逻辑顺序整体会议时间不宜太长,7,召开会议的提醒,不要召开与会者权限以外的会议该来的人才来的情形下开会与会者职务不应相距太远跨部门会议，应力求职位相等者参加问题广泛时，不能只召开一次会议就想解决与会人数不宜太多关键人未参加就不要召开只在两小时内完成会议请准时开会,8,别人怎么开会？,9,IBM怎么开会？,实例：IBM网上预约会议室与会人士先想清楚讨论题纲、要开多久正式会议会议时间延长，会出现警示音提醒在全球化的竞争下，一家公司会不会开会，决定了公司的竞争优势,效率,效率,效率,10,CEO怎么开会？,鸿海郭台铭：会议条列，会后贯彻执行会议法宝：白报纸+海报架会议要诀：一条一条写下再明确不过，更不会有模糊的争议空间。,So-Net李岳奇：关键在最后十分钟会议法宝：笔记本电脑会议要诀：会议结束最后十分钟，纪录者将初步纪录大纲让所有与会者过目，并一结束同步发送给与会者。,11,CEO怎么开会？,联强国际总裁杜书伍：利用视讯随时参与国内外正在举行的会议中国商银总经理蔡友才：不预设立场鼓励发言，会议结束前总结并决议奥美广告前董事长庄淑芬：大人吃糖闭嘴，避免扼杀创意智邦科技副总经理林子超：圆形会议室，鼓励没大没小麦肯锡副董事林绍婷每一位员工都有表达不同意见的义务,12,运筹广告怎么开会？,问一个好问题，胜过想好的答案运筹广告副董叶明桂会议前置：测试简报系统运作会议开始：报告背景(Briefing)动脑时间(40分钟是脑力激荡的上限)中场休息(整理并挑出几个值得讨论的idea)最后讨论，去芜存菁会议结束,13,宝侨家品怎么开会？,议后速决，决后速行P&G事前议程规划清楚利用信息系统开跨国会议会议主持人开宗明义说明结论与议程把事情说清楚，Alliance！申请一个项目网络空间，将数据归档开设会议档，决议内容、执行人、执行日清清楚楚事后纪录明白，会议记录成为行动方案,14,日本人怎么开会？,15,日本大肆展开会议革命,会议目的：节省成本、加快决策速度、更有创意会议革命：1.废除不必要的会议2.排除不需与会的主管3.强调准时开始、结束4.重视开会结论5.提高会议生产力，强化企业竞争力,16,开会要有实际效果,丰田汽车办公室标题：只开有实际效果的会议准时开始，最好一小时内结束重点在实际行动,17,日产营收大跃进,强调ValueFirst+ValueUp的跨部门会议不请决策者参加，以免影响讨论方向时间以分为单位清楚划分会议有保密协议，不分职位高低畅所欲言让员工接受会议召集人的专业训练会议召集人保持立场中立，全力协助会议顺利进行日产亮丽的成绩背后，是成功的会议日经商业周刊指出,18,日本企业开会诀窍,WatamtFoodService：速会、速决、速做花王企业：开放空间开会有机动性、信息快速共享、实时决策眼镜联锁店：不开会代替开会以电子会议节省会议时间日本甲骨文：双色会议室，两种使命感红色房间通知加级、升官；青色房间作为讨论与训话场所葛利佛国际：透明会议室，效率无障碍透明会议室就是落实公开精神，无形中也提升会议效率,19,封闭式的问题,多少人会受到影响?你同意这个决定吗?我们应该何时开会?现在几点?你会选A计划还是B计划?,20,开放式的问题,你对的看法如何?你可以就多说一些你的意见吗?有没有可能.?如果你会怎么样?你已经试过哪些方法了?你下一步要怎么做?,21,开放式的问题,有没有其它方法可以完成那件事?我们可以想出别的选择吗?有什么办法是我们还没用过的?如果我们那么做，可以预期会发生什么事?你有别的选择吗?是什么妨碍我们?如果会如何?我们有没有想过?,22,开放式(探索式)的问题优点：搜集有关對方环境的信息封闭式的问题优点：确定对方或客户有明确需求漏斗式的问题优点：深入了解对方意图,23,漏斗式问题经验告诉我你在大问题你觉得工作有什么困难地方？特定的举例你可以告诉我一些例子，有关这件事？个人你觉得行为你怎么做?结果后来发生了什么？,24,ProbingQuestions,Whendidthisproblembegin?Howdiditbegin?Whenyoufirstnoticedtheproblem,howdiditlook?Whatwastheconditionoftheshipmentwhenitarrived?Howdoyouthinkwecouldbestresolveyourconcern?Whatwouldyoulikemetodo?Whydidtheydothat?Whenyoushuttheprogramdown,tellmewhathappens?Whodidyoutalkwith?Whenwastheequipmentfirstinstalled?,25,有效的问题,可行的替代方案是什么?在这个建议中，你看见什么优缺点?你能否更明确的说出你的考虑?你的目标是什么?你会如何说明目前的现况?如果要改进，可以有哪些选择?你想你何时能付诸行动?,26,激励式问题,到目前为止，你对这件案子的感觉怎么样?就目前你所完成的部份，你最满意哪里?如果按照你的意思去完成这件事，你会怎么做?这些目标中，你认为哪些部份很容易完成？哪些最困难?,27,打击式问题,你的进度为什么落后?这个企画案有什麼问题?是谁跟不上进度?你就只知道这些吗?,28,冲突的过程,第一阶段潜在对立,第二阶段认知及人格化,第三阶段因应行为,第四阶段结果,前置状况沟通组织个人差异,认知冲突,感受冲突,冲突表面化,组织表现稳定,组织表现增强,组织表现减退,冲突处理方式回避顺应妥协竞争合作,29,冲突的处理模式,决断性,决断,不决断,合作性,不合作,合作,妥协,竞争,合作,顺应,回避,回避：是一种消极的方式，既非合作也不决断，不能解决真正的问题顺应：高合作、低决断。常会陷于牺牲自己取悦他人之困境妥协：一种折衷办法，双方互为让步以求解决竞争：明显的不合作，输赢明显合作：高合作且需决断力。重要的冲突，须用这种方式解决，但较耗时耗力,30,会议记录的提醒,指定記錄人員，主席不要兼任確認記錄內容與發言的意思相同重要會議何妨錄音記錄內容：討論重點、贊成與反對、完成時間、工作分派可能的話，只要記錄成一頁的內容即可將內容分類記錄最好在一天內將結果寄送與會成員確認,31,沟通风格,32,小心翼翼动作较慢说话柔和、小声比较畏缩表示意见时会询问、试探避免正面冲突请教别人避免高危险事物不催促别人较少eyecontact眼神接触,行动迅速话多、大声勇于表示意见姿态较前倾较多用命令、指挥语气不怕冲突告诉别人该如何做愿承担风险施压力要人做决定注视对方,弱,强,果断力（Assertiveness),33,少手势行为拘谨脸上表情认真、严肃保守、规矩穿着正式控制感情,手势多、夸张行为潇洒脸上表情丰富好玩亲切、随和穿着轻松、流行,弱,强,事实导向任务谈论正事自我约束做事严谨、不因人而异,让感情流露Feeling导向、重感情人情（关系）聊天、开玩笑随兴行事与人建立关系达到目标,回应力（Responsiveness),34,驾驭