试谈冲突管理中的沟通(ppt 32页).ppt

1,冲突管理中的沟通,长江医院集团经营部,2,冲突的概念,冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对立。冲突表现为由于观点、需要、欲望、利益、或要求不相容而引起的一种激烈争斗。,3,洞察冲突发生的可能性，尽量缓和与避免冲突的发生。正确对待已经发生的冲突，科学合理地加以解决，使冲突向好的方面转化。用辨证的观点来对待冲突，要注意和分析冲突的不同性质，要善于在对与错、是与非等问题上明确表态。,管理者如何对待冲突,4,冲突对于组织的利与弊,在组织中，冲突是很常见的。有些冲突对组织成员和组织目标的达成是有害的，但另外一些冲突却是有利的。建设性冲突和破坏性冲突,5,缓和冲突的原则,对有危机存在的组织和业务较例行性的组织是有帮助的对富于知识性的技术生产组织就不适用了,6,如果冲突和压力反映了一项促进竞争、提高注意力和工作努力的承诺，那可能是有益的。太少的冲突，可能会导致停滞不前，但无法控制的冲突会对组织产生威胁。,7,冲突的本身并不危险危险的是处理不当,8,企业组织冲突管理是企业组织管理的重要组织部分。在一定程度上，企业组织的管理过程就是对冲突管理的过程。企业组织冲突管理与企业管理中的计划、激励、决策等职能具有同等的重要性。格雷夫斯对此做过专门调查，在列举的25个相关指标中，以管理者处理冲突的能力与他的工作效率、事业成功的关系最大。,9,冲突管理的任务,抵制和防范破坏性冲突的发生，积极限制和消除冲突的破坏作用。充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突的有效能量以及一切可以利用的有利条件，实现企业组织的进一步发展。保持或制造组织中适度的良性冲突。,10,企业组织冲突管理的办法,预防破坏性冲突的措施缓和与解决破坏性冲突的方法鼓励成员进行建设性冲突的措施,11,预防破坏性冲突的措施,科学地进行思想工作提高下属心理相容性满足下属的公平需求,12,缓和与解决破坏性冲突的方法,正视冲突、解决冲突帮助双方转化使用权威的力量（管理者、技术专家、有威望的人）,13,鼓励成员进行建设性冲突的措施,鼓励对立面分别向冲突双方提供信息适当延长冲突时间，让冲突更加明朗化人事调整,14,冲突的原因,信息基因的冲突认识基因的冲突价值观基因的冲突本位基因的冲突,15,杜布林冲突根源理论,人的个性追逐权利有限资源的争夺职责范围不清价值观的利益组织的变化角色冲突组织风气不正,16,冲突管理中的沟通策略,管理者在确定其沟通策略时主要考虑如下问题在我说出我的论点时，我要保持多大的弹性？我要和那些持不同意见的人，维持多密切的互动？“论点的弹性：就是你应不应该表现出你的立场“互动的强度”则要看个人希望建立一种什么样的人际关系,17,按兵不动,弹性低，互动强度低面对不同意见，单方面决定维持现状，不采用任何行动。,18,粉饰太平,弹性低，互动强度中等经强调共同点、淡化差异的方式，来“推销”你的观点。,19,铁令如山,弹性低，互动强度高单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。,20,订定规则,弹性中等，互动强度低以客观的规定或准则作为处理不同意见的基础,21,和平共存,弹性中等，互动强度中等在共同协议下，各执已见，各行其是，或采用“中间路线”，以达到共同目标。,22,讨价还价,弹性中等，互动强度高通过协商、交易，使存有争议的双方都能得到自己所希望的。,23,弃子投降,弹性高，互动强度低即使你不同意对方的看法，可是你仍然不表示意见，并按照对方的看法去做。,24,全力支持,弹性高，互动强度中等虽然你不同意对方的看法，可是你仍然愿意在一定的限度之内，支持并鼓励对方。,25,携手合作,弹性高，互动强度高通过一连串坦诚的讨论，将所有参与其事的意见系统地整合在一起。,26,冲突管理中的第三方干预,第三方的角色调解者只对冲突双方提供建议，而不能控制冲突的最终结果。仲裁者能控制冲突的最终结果。干预者虽然能控制冲突的最终结果，但不做出最后裁决。,27,第三方决策选择模型,调解冲突的四种基本策略强制采用给予惩罚相威胁的方式迫使冲突双方让步或达成一致补偿给予冲突双方某种奖励或利益使双方让步或达成一致整合使双方各让一步达成双方基本满意的协议，又称双赢式协议无行动由冲突双方自行解决，第三方不加干预,28,调解者的劝导性沟通,劝导的效果受以下四个方面因素的制约调解者可信度与吸引力调解方案冲突者的特征人格特征与自我涉入沟通情境,29,如何向领导提出批评意见,非正式场合正式场合个人身份上下级身份个别场合公开场合心情舒畅紧张疲劳轻松气氛严肃气氛间接方式直接方式,30,处理下属之间的矛盾冲突原则,冷静公正、不偏不倚充分