商贸管理信息系统项目实施策划书(ppt 88页).ppt

2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,文峰商贸管理信息系统项目实施建议汇报,BusinessConsulting,保密,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,汇报内容,文峰商贸管理信息系统项目实施的背景、目标与范围对文峰商贸的系统现状和要求的理解管理信息系统项目实施的策略与标准文峰商贸管理信息系统项目实施的组织架构和角色定义文峰商贸管理信息系统项目实施的时间计划文峰商贸管理信息系统项目实施的成功要素文峰商贸管理信息系统项目实施的合作原则,文峰商贸管理信息系统项目实施的背景、目标与范围,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,%,在GDP中的比例($intrillions),Source:USCensusBureau,BureauofEconomicAnalysis,零售业在国民生产总值中的显著比例,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,%,年平均增长率,增长的速度,Source:USCensusBureau,BureauofEconomicAnalysis,RetailCAGR1995-2000=4.4%GDPCAGR1995-2000=3.2%,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,新的规则,零售业中新的现实,Availablecapital足够的资金Channel(segment)convergence渠道集中Multi-channelstrategies多渠道策略Informationtechnologyfacilitation信息技术的促进RiseofeBusiness电子商务的出现Consolidationandglobalization合并与全球化Warfortalent人才的战争Intenseconsumerfocus更加关注消费者,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,零售业趋势对我们的影响和启示,趋势,影响及问题,对零售业的启示,渠道的集中,-竞争更加激烈,-需要个性独特和恰当地定位或再定位自己,-市场份额的丢失,-需要更清晰和正确地理解客户群,-市场形象的改变或迷失,-需要通过产品分类、提供的服务、市场和促销来迎合顾客,Pr,多渠道策略,-集中化,-通过渠道的集中整合业务,-增加集中力,-需要持续不断的品牌经营-根据不同的渠道，需要理解客户群的共性与差异，包括客户类型和其购买的态度与行为,-有拓展新市场的机会,-有可能利用已有的渠道,-Needtounderstandsimilaritiesanddifferenceincustomer,s,-需要最佳的运营,足够的资金,-更多的投资机会,-潜在的合并与兼并投资-业务的扩展-潜在的战略联盟-潜在的再投资,信息技术的促进,-对物流、资金流的精确控制,-需要认识到信息技术对零售业务流程、绩效的深切影响,-优化业务流程,-需要认识到信息技术的持续投资与改进-集成和通讯良好的信息是零售企业生存和发展的基础,-持续的投资与改进-关系客户服务的质量,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,趋势,影响/问题,对零售业的启示,合并与全球化,-对力量的集中和优化,-新的市场进入者,-需要通过组织来整合业务(组织架构、流程、系统和品牌),-通过合并带来规模的运作效率,-需要那些未合并的零售业者更加努力竞争来保持市场分额,-需要国际零售业者更加了解本地的需求,-税的影响,人才的战争,-更小和差的人力资源库,-注重雇佣和留住人才的问题,-对高级人才的争夺激烈,-职业发展的道路,-客户服务问题,更加关注消费者,-客户消费群的进一步细分，他们将有不同的需求，对信息的获取和选择,-需要对不同的客户群的响应,零售业趋势对我们的影响和启示,-注意不断上升的信用风险,电子商务的出现,-市场新的切入点,-新的业务模型,-需要持续的品牌经营,(dynamics,partners,alliances),-新的购买行为特点,-新的地理市场,-根据不同的渠道，需要理解客户群的共性与差异，包括客户类型和其购买的态度与行为,-潜在的生产企业直销渠道,-税的影响,-需要与业务战略配套的电子商务战略,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,90年代中后期，许多大型的零售企业软件从AS400平台陆续转到Client/Server技术平台，原因是：解决2000年问题能够支持供应链管理和库存的补货建立灵活的和图形化的用户界面以节约资源和更好的数据录入利用客户/服务机的最新软件应用从为客户定制转向集成的商用软件系统，这样的趋势一直延续至今决策支持系统也成为零售系统解决方案的一部分。决策支持系统帮助零售经理和高层管理人员对销售和库存可以作更优化的决策。,关于零售业的软件,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,零售软件的概述,Intrepid是一个过渡阶段的产品.它从AS400平台转变到客户服务器结构.它和Peoplesoft软件的结合能提供从制造业和金融业的企业解决方案,JDA是处于客户服务器结构过渡的产品.JDA只有较广泛的客户群，JDA也是少数的客户服务器的商店系统,能提供丰富的解决方案.它是属于AS400服务器的产品。,Richter客户服务器系统在分销和库存管理方面提供较具竞争力的产品.它是中型系统所以比较适合衣服和鞋类这样的商店.,Retek大概是二年的客户服务其竞争的领导者.已经有四十个安装客户是其成为客户服务器零售行业的领导者。母公司HNCsoftware,能有非常复杂的解决方案,SAP提供零售的全面解决方案，SAP以其强大的开发能力和在零售企业的丰富经验使SAP软件能最好的满足现代零售企业对系统的要求，SAP已有很大的客户群在全球范围内，同时也是增长最快的零售软件。同时SAP能提供现代企业管理的全线产品。,IslandPacific能提供宽度和广度的产品.它是快速实施的产品.IslandPacific已经失去了客户服务器结构技术，已放弃了这种结构。现在正在写基于网络的JAVA版,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,关于这些零售软件,IntrepidSystems1301HarborBayPkwy.,Ste.200Alameda,CA94502-6576510.769.4888Fax:510.769.4886Yearestablished:1991No.ofemployees:90Ownership:Privatelyheld,RetekInformationSystems,Inc.333SouthSeventhStreet,8thFloorMinneapolis,Minnesota55402888.617.3835(tollfree)Fax:612.370.5075Yearestablished:1986No.ofemployees:Ownership:Publiclyheld,RichterSystemsInternationalInc.135TreadwickDriveDunwoody,GA3035Tel:212.291.5858Fax:310.545.2878Yearestablished:1967No.ofemployees:280Ownership:Privatelyheld,SAPAmerica,Inc.(divisionofSAPAG)701LeeRd.Wayne,PA19087800-USA-1SAP;610-725-4500FAX:610-521-6290Yearestablished:1972No.ofemployees:8,000Annualsales:$2BillionOwnership:Publiclyheld,JDASoftwareGroupInc.11811N.TatumBlvd.,Ste.2000Phoenix,AZ85028602.404.5000Directsales:602.404.5500Fax:602.404.5520Yearestablished:1985No.ofemployees340Annualsales:$47.8Million,IslandPacificSystemsCorp.19800MacArthurBlvd.,12thF.Irvine,CA92715-2441714.476.2212Fax:714.476.0177Yearestablished:1976No.ofemployees:88Ownership:PrivatelyHeld,Dataisbasedoninterviewswithsoftwarevendorsandhasnotbeenindependentlyverified.,1,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,零售业现今的需求,对扩张的支持-随着企业的控制、合并和兼并，系统要能够随着企业规模的变化而变化并使整个企业保持信息的集成、数据的共享。对库存的控制-通过有效的库存补充和转移来降低库存的成本，系统要能够实时在线地监测整个企业的库存状况，赶快地通信来改进低效的库存。更好的信息-现今，零售计划员需要准确、及时的信息，并且易于读取和理解。系统要更快、更灵活和易于使用。理解客户-客户今天有更多的购买选择，理解客户的需求不仅仅是对客户的友善而是零售企业生存的必须，系统要能够提供全面的关于客户的特性并提供建议以使零售业者卖的更多、更获得更多的利润。降低成本-由于零售业的利润较低，管理成本较高，故需要零售业者能从其每个业务的细节进行挤压出不必要的成本，同时还要保持高的服务水准。系统要能够是零售业者买得起、用得起并满足其需求。,可能不同的零售商对上述要求的侧重不尽相同，但是他们都需要供应商/系统对于其整个企业是集成的。,零售行业的竞争愈来愈激烈，业务趋向依靠技术来找寻可运作的答案。以下是零售业者希望技术予以帮助解决的要求：,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,零售业的特征技术,决策支持系统客户卡电子贸易EDI物流、资金流、信息流的集成增值技术,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,零售企业业务模型,为了更有竞争力和增加利润，零售业者意识到必须从每个部分去争取其回报，新的信息技术要能够支持所有的这些业务流程并予以优化。,供应链运作,配送,客户,计划,供应链管理,财务,信息系统,损失预防,供应链支持,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,零售业管理信息系统的数据流示意,决策支持系统,销售,补充/配送,采购,支持,工资,人事,管理,总帐,应收,应付,数据库,查询工具,人工智能,POS,补货,仓库,库存,进口,国内采购,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,实施SAPR/3的目标,文峰商贸管理信息系统项目实施的意义、目标与范围,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,建立集成化的管理信息系统基础，为文峰商贸战略的实施提供一个可以操作和扩展的平台借鉴最佳的组织架构和业务流程实践，规范企业的工作和管理流程，进一步节约成本和提高效率提供必要的信息控制和流程控制工具，为决策的科学化和透明化提供保证逐渐适应国际化的管理模式和环境SAPR/3真正成为企业运作和管理的工具通过管理信息系统的实施，借助于管理咨询顾问的力量，将为文峰商贸培养适合其长远发展的人才,文峰商贸信息管理系统项目实施的目标,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,实施SAPR/3的范围,文峰商贸管理信息系统项目实施的意义、目标与范围,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,文峰商贸实施的组织范围,文峰商贸总部,百货业务部,超市业务部,卖场业务部,财务会计管理会计资产管理,财务会计管理会计资产管理物料管理库存管理采购管理配送管理,本部7个百货3个卖场1个超市FI：总帐管理CO：成本管理AM：固定资产管理MM：物资管理SD：销售管理,SAP产品结构,R/3,客户/服务器ABAP/4,FI财务会计,CO财务控制,TR资金管理,PS项目管理,WF工作流程管理,IS行业方案,MM物料管理,HR人事管理,SD销售与分销,PP生产计划,QM质量管理,PM工厂维护,对文峰商贸的系统现状和要求的理解,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,文峰商贸的咨询需要-管理问题,组织机构的设置沿用旧的机制，难以适应现代企业管理的要求(垂直型机构),管理层及各部门对管理信息进行了重复建设，报表的整合和数据共享水平较低,某些业务流程比较复杂，工作欠缺效率,经过调研发现文峰管理层存在的问题,初步建议,以科学的方法考量组织机构并提出重组计划,寻找目前流程的瓶颈，重整主要的业务流程，以提高工作效率,分析存在系统的问题，研究数据共享的格式要求，利用SAP系统做到管理信息系统的统一,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,文峰商贸的咨询需要流程问题,配送周期长，不能及时供货,超市和百货系统不兼容，不能相互配送,基本上不能做到供应商的系统科学地评估和考核体系的建立,配送中心，仓库管理不完善,经过调研发现文峰配送供货及采购存在的问题,初步建议,SAPR/3MRP采购的行为是由计划和需求引起的，能及时的反映各商场的供货需求，快速统一安排供货,SAPR/3的物料管理系统和仓库管理系统能提供最精确的库存信息和最现代的物流配送管理方法,SAPR/3采用统一的数据库，统一的后台管理信息，统一的物料管理信息和配送，把所有的商业业务包括其中。,安达信会帮助文峰商贸定义有效的评估原则，并利用SAPR/3系统来作供应商的管理,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,文峰商贸的咨询需要流程问题,成本核算、供应商结算在准确性方面存在问题,库存帐和财务帐存在差异,目前的部分财务数据(销售)不能及时在系统中反映,信息不能共享，对财务决策支持不够,经过调研发现文峰财务管理存在的问题,初步建议,SAPR/3的成本控制模块能提供最精确销售和内部管理成本数据,SAPR/3提供非常强大的信息管理，可以快速的得到各类财务报表，反映当前的企业财务状况，为企业决策提供第一手资料。,SAPR/3是高度集成的系统，所有数据都集成在一个系统中，不存在数据的差异,SAPR/3的财务模块和销售、物料管理都连接在一起，所有数据都及时更新,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,文峰商贸的咨询需要流程问题,缺乏对商品销售的准确分析,缺乏科学系统的新品跟踪,不同供应商的结算难度大,对代销商品的管理难度较大,经过调研发现文峰销售管理存在的问题,初步建议,SAPR/3的销售模块和销售信息管理能更好的提供科学的管理和详尽的报表,SAPR/3把所有类型的销售统一在销售模块中，减低代销的管理难度。,SAPR/3能方便的对新品的销售情况进行跟踪,SAPR/3的销售模块能简单的对不同类型的供应商进行结算,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,文峰商贸的咨询需要系统问题,MIS系统是自己开发的系统，对于与外部系统的连接缺乏考虑,这些系统有一定的实用性，但是从根本上无法配合文峰商贸公司战略发展要求,大多数的现有系统由于功能的局限，存在很多二次开发，系统无法升级以满足不断的企业发展需要,经过调研发现文峰计算机管理系统存在的问题,初步建议,由于SAPR/3一致的数据格式，将会保证系统内的数据和业务协调，并提供标准的开放接口，以便与其他系统的集成使用,SAPR/3的二次开发由于遵循严格的定义和SAP的指导，二次开发的程序将能够自动升级,SAPR/3最先进的企业管理软件并结合安达信丰富的管理咨询经验能帮助文峰商贸长期发展的需要,现有系统不能断网销售,SAPR/3是强大的后台信息平台，利用系统开放的接口，建立与现有前台POS系统的合理连接，实现断网销售,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,文峰商贸作为国企改革的排头兵，充分认识到思想创新、企业变革的历史责任文峰商贸管理的基础比较成熟，高层领导重视，中层干部对新事物的认识和接受很积极计算机的应用比较普及，基础建设良好管理人员的素质较高虽然实施的难度与风险较大，但在SAP和安达信多年的实践经验、优良的咨询人员的引导下，是可以成功的,文峰商贸成功实施SAPR/3所具备的条件,文峰商贸管理信息系统项目实施的策略与标准,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,ASAP实施方法论与工具包转变促成培训与知识的转移,文峰商贸企业资源计划系统的实施策略,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,ASAP实施方法论与工具包,安达信企业资源计划系统的实施策略,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包第一阶段:项目准备,1,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包项目准备,目的:为您的SAP项目提供初步计划,内容:制订项目目标及方向明确实施范围明确实施战略制订项目整体计划和实施步骤建立项目组织和委员会分配资源,1,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包工作程序,初始项目计划项目进程项目启动技术需求准备质量检查,1,Knowledge-BasedSAPImplementation,项目组和项目任务定义高水准的项目计划技术需求准备执行启动,ASAP方法论与工具包关键交付成果,1,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包重要加速器,项目计划清单项目章程白皮书R/3系统蓝图项目计划(MSProject),1,项目启动会议(MSWord)启动说明(PowerPoint)项目批准表(MSWord),Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包第二章:业务蓝图,2,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包业务蓝图,目的:建立业务流程要求的明细文件,2,内容：优化初始项目目标和方向制订基本范围优化项目整体计划和实施步骤最佳业务模型和问题,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包工作程序,2,业务蓝图阶段项目小组培训建立系统环境业务组织架构业务流程定义质量检验业务范围,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包关键交付成果,2,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包重要加速器,企业范围文件(MSExcel)第三方解决方案和界面(HTML-File)完整业务蓝图范例(MSWord),2,业务流程主清单范例(MSExcel)组织架构描述(PowerPoint),Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包第三阶段:实现,3,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包实现,目的:实现基于业务蓝图的业务和流程要求,3,内容:整体测试安装生产环境准备系统环境,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包工作程序,3,加强功能制订报告创建格式集建立归档管理最终综合测试最终用户培训材料质量检查实施阶段,项目管理实施阶段项目小组培训实施阶段基准配置和确认系统管理最终配置和确认开发转换程序开发应用界面程序,Knowledge-BasedSAPImplementation,界面,报告和转变开发完成业务流程回溯和确认关键业务流程的快速配置和测试设置权限建立生产环境,ASAP方法论与工具包关键交付成果,3,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包重要加速器,业务流程主清单(MSExcel)切换流程清单(MSExcel)基本测试计划范例(MSExcel)测试检查清单(MSWord),3,建立主数据(MSWord)综合程序范例(PowerPoint).,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包第四阶段-最后准备,4,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包第四阶段:最后准备,目的:结束最后的准备,考虑要点:测试最终用户的培训系统的管理结束切换活动解决所有关键的未解决问题,4,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包第四阶段:最后准备,4,Knowledge-BasedSAPImplementation,上线计划建成的内部帮助系统初始化的可用于生产的R/3环境,ASAP方法论与工具包关键的结果,4,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包重要的加速器,4,帮助系统流程图(PowerPoint)小组成员每周的进展报告(MSWord)项目工作计划报告(MSWord)结束切换：超级/最终用户(MSExcel),Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包第五阶段-上线和支持,5,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包第五阶段:上线和支持,目的:从项目的，非生产性的环境转到成功上线，可用于生产的操作系统,考虑要点:建立支持组织评价和监控不同系统的交易系统运行状况的优化(系统培训),5,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包第五阶段:工作计划,5,生产支持上线后的活动,Knowledge-BasedSAPImplementation,系统运行状况,ASAP方法论与工具包关键的结果,5,Knowledge-BasedSAPImplementation,ASAP方法论与工具包重要的加速器,5,新建企业的措施，模式(MSExcel)生产系统升级的概要(HTML)远程升级服务(MSWord)早期观察/文件归档/转换服务(MSWord),2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,转变促成,文峰商贸企业资源计划系统的实施策略,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。”“最大的问题在于是否人人接受企业资源规划的转变方案，失败的主要原因在于不重视投资于转变。”MichaelHammer,转变的技术因素,为什么转变会失败,转变的人员因素,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,思想观念抵制,Source:InformationWeek,June20,1994,现存体制的限制,缺乏使命感,缺乏领导,不现实的预期,缺乏优秀的团队组织,人员素质有待提高,缺乏技术支持,项目授权有限,人员观念转变的障碍,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,转变障碍分析,不理解商务的现实环境需要采用新技术不认为新技术能令工作简化没有在新环境工作的技能新技术将使他们失业害怕被人认为“愚蠢”害怕转变曾经经历低效率的实施,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,不知,不愿,不持久,转变的要素,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,企业管理系统实施成功的关键之一是促成企业员工观念变。安达信公司将用促成企业转变的独特模式，在促成转变方面帮助企业达到以下目的：www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载为管理层和员工的参与提供指导在管理层遇到或将要遇到困难时，帮助管理层以保证项目的顺利进行共享其他公司转变过程的实践经验通过培训和对过程的支持传授经验和知识,安达信公司在促成观念转变方面的独特经验,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,未来状况,目前状况,设计,实现,探讨,实现-进行所期望的转变，评估结果并确定转变计划的调整,设计-制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制,导入-设计和推行明确的、符合企业愿景的成果,结束-理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备,探索-克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色,开始-建立新的价值观，态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处,织,组,转,变,人,个,转,变,结束,入,导,开,始,安达信的转变促成架构,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,评估组织人员对转变的适应程度建立明确的转变观念组成适当的转变架构推广双向的交流方式领导才能和整体支持凝聚各方面的支持形成一致的企业文化和价值观保证公正的业绩管理和人事安排,转变促成的最佳经验,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,培训及知识的转移,文峰商贸企业资源计划系统的实施策略,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,培训的策略,采用“Train-the-trainer”的策略，尽最大的努力帮助文峰的实施人员和用户掌握系统，并能够做到一定程度的维护和开发；在测试过程中，文峰人员要充分利用顾问引导和辅导的机会，全面地理解和掌握,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,培训,培训的重要不仅仅是为了项目的实施，也是为了在实施完成后项目的延续。成功的的SAPR/3项目实施的一个标志则是有一批训练有素的用户，他们不仅了解软件系统的内容，也了解软件对文峰商贸日常业务的影响和各部门之间的协作流程。SAPR/3概要培训(LevelI)项目初期给文峰商贸领导和小组成员作的培训，以使他们了解SAP的模块功能和各模块之间的关联，将来他们可以据此参加一些讨论和作出适当的决定。这个培训将以概念的方式传授，而不需要进行系统上的操作。讲课方:安达信资深顾问时间:1天,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,培训,标准的模块培训(LevelII)安达信顾问将会根据SAP的标准课程和文峰商贸的需求作适当的调整，这一培训将会详细介绍每个模块的概念、流程和功能，并使用户能够在系统中做出SAP的标准流程。讲课方:安达信时间:FI/CO6daysMM6daysSD4days最终用户培训这样的培训将教会最终用户如何在系统中进行日程的工作。关键用户在掌握SAPR/3知识和拟定的流程后，将作为教师，并在顾问的帮助、指导下完成此一培训。讲课方：文峰商贸关键用户安达信将提供指导,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,SAPR/3项目的实施标准,文峰商贸实施SAPR/3成功标准,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,我们坚持,时间Time质量Quality成本Cost,文峰商贸管理信息系统项目实施的组织架构和角色定义,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,项目组织架构,项目指导委员会文峰商贸：安达信:施能自,应用小组FI/CO:安达信/国通x2,文峰商贸x4AM:安达信x1,文峰商贸x2MM:安达信/国通x2,文峰商贸x4SD:安达信x2,文峰商贸x3,项目经理文峰商贸:安达信:冯国华,质量总监安达信：余瑞雄,技术小组BASIS:安达信x1SAPx1文峰商贸x2,转变促成组安达信x2文峰商贸x2,二次开发组安达信x1文峰商贸/国通x5,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,指导委员会,由合作双方的高级经理组成指明战略方向了解项目自始至终的进展情况批准资源的使用确定项目交付成果的可接受标准接受交付成果签署所有合约批准并监控项目的计划和成本在公司内支持项目实施,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,质量总监,在每一阶段的结束日或项目的转折点评估项目的进展检查是否坚持项目实施的战略并有效利用了AcceleratedSAP的方法和工具比较项目的进展和项目的计划核实项目转折点的成绩检查项目结果的质量及其是否符合记录的批准程序。项目小组，指导委员会记录所有的发现和建议；向指导委员会和项目小组汇报。,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,来自文峰商贸的R/3项目经理,在指导委员会、咨询公司和SAP公司之间协调。掌握项目交付成果负责日常的项目管理制定实施战略执行项目计划，监控项目预算，遵循工作计划管理和协调文峰商贸内部资源解决问题、改进过程检查并批准安达信提交的结果向指导委员会汇报项目的进展、问题和现状可能参与变革管理,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,来自AA的R/3项目经理,负责项目的成功实施负责所有项目文档的标准和质量制定实施小组的培训计划指导模块顾问的工作负责和客户的交流和模块领导一起制定项目实施和任务分配的整体计划监控项目进展(时间、成本、资源等等)和在必要的时候采取特别行动向指导委员会汇报负责项目小组的信息交流协助寻找合适的顾问,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,来自文峰商贸的R/3技术开发负责人,负责系统技术开发的协调和规划深入研究中国商业企业的管理需求负责建立和维护技术开发小组负责与咨询方技术开发方面的协调和沟通监督程序开发的质量与完成进度控制技术开发的时间与成本,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,模块顾问,分析并确认需求定义概念制定R/3的流程功能客户化和测试培训关键用户和本地业务分析员功能客户化（关键用户和最终用户一起)的文档记录指标格式/报告/界面和关键用户一起定义主数据培训关键用户并协助编写用户使用手册,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,技术顾问,安装SAP软件(包括批准管理)培训技术系统管理员向文峰商贸提供建议来建立和维持开发和生产的技术环境了解R/3系统的管理(包括用户授权,备份程序,数据库维护,监督系统状况，安排批处理工作,管理SAP缓冲(打印机)系统,等等。)记录和传输SAP问题到SAP支持中心拷贝客户和/或数据表支持用户解决程序错误,2000ArthurAndersen.Allrightsreserved.,关键用户,是项目各部门间沟通的主要渠道必须有详细的业务知识必须有助于描述和定义业务流程由管理层决定和指派(与模块顾问一起)对负责主数据的定义和质量（与顾问一起）