以平衡计分卡推动集团战略执行力(ppt 38页).ppt

以平衡计分卡推动集团战略执行力秦杨勇,什么是平衡计分卡?集团管理模式下平衡计分卡推进四步曲集团管理模式下平衡计分卡运作系统详解,今日主要议题,单项选择:集团化管理模式下,您认为企业应当以哪一个职能作为管理核心,而其它的管理职能必须服从、服务于它?,头脑风暴,“有70的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”-财富,集团战略效果不佳本质-执行的障碍,没有管控,何谈执行?你不能评价,你就不能管理!,不要被执行蒙蔽双眼,传统财务指标考核的局限性1、财务指标无法评估未来的绩效表现；2、导致经理关注短期财务行为，忽视企业长期利益；3、只关注财务指标，企业竞争力下降，财务数据会不良变化；4、无法全面反映组织绩效；,平衡计分卡-集团战略控制力的有效工具,平衡计分卡基本理论原理？,FINANCEPERSPECTIVE財務觀點,TOSATISFYOURSHAREHOLDERS,WHATFINACIALOBJECTIVESMUSTWEACCOMPLISH?,要使我們的股東滿意,我們須達成甚麼財務目標?,CUSTOMERPERSPECTIVE客戶觀點,TOACHIEVEOURFINANCIALOBJECTIVES,WHATCUSTOMERNEEDSWEMUSTSERVE?,要達成我們的財務目標，我們須滿足怎樣的客戶需求?,INTERNALPERSPECTIVE內部觀點,TOSATISFYOURCUSTOMERS,ANDSHAREHOLDERS,INWHICHINTERNALBUSINESSPROCESSESMUSTWEEXCEL?,要使我們的客戶和股東滿意，我們須在哪些內部运作及流程上超越他人?,LEARNINGPERSPECTIVE學習的觀點,TOACHIEVEOURGOALS,HOWMUSTOURORGANIZATIONLEARNANDINNOVATE?,要達成我們的目標，我們的员工須如何學習和成长?,平衡计分卡简介,美孚石油(Mobil)北美行销及炼油事业部BSC样本,策略方向,衡量指标,预期目标(2002年),关键行动计划(2002年),负责人,财务,客户,内部流程,学习成长,快速及友善的服务,高价值顾客市场占有率,“神秘顾客”评量,4.5分(1-5分),40%,乔治,薇薇安,改善加油站软、硬体设备,落实提升经销商员工服务质量训练计划,提升高价格油品销售量,高价格油品占总油品销售比例,70%,高价格油品销售成长率vs同业,高于同业10%,针对目标顾客，落实品牌形象提升计,乔治,大卫,开发油品外产品及服务,新产品的接受度,新产品的ROI,20%,美金一千万元,持续进行新产品开发項目,针对顾客反馈，推动产品改进计划,佩琦,佩琦,营造承诺的环境,绩效管理制度推行成效,落实成绩效管理制度执行,员工滿意度4分(1-5分),员工滿意度4分(1-5分),员工能力提升,建构主动学习的工作环境,薇薇安,薇薇安,加强推广快速通关设备,集团战略是平衡计分卡的“源头”；而平衡计分卡引入，又可以促进集团与各利润中心主动地、滚动地检讨企业的战略,平衡计分卡将集团财务预算的数据转化为责任机制，同时预算也为各级计分卡建设提供数据支持,6S、6SIGMA、ISO9000、流程改进等属于内部运营的改进工具，它们支持平衡计分卡上相关绩效目标的最终实现，同时BSC也为上述管理工具有效推进提供“责任机制”的保障,BSC需要澄清集团组织架构作为前提，依据集团组织架构的职能分工构建集团分级的BSC,作为描述战略的工具，BSC的战略地图分析能引导集团对企业文化的变革作前瞻思考，培育企业积极的企业文化,BSC与集团经营计划、财务预算,BSC与集团战略,BSC与内部运营的管理工具,BSC与集团组织架构,BSC与企业文化,平衡计分卡与其它管理系统的逻辑关系,实践平衡计分卡的支持条件,全面预算管理支持；薪酬等激励回报机制的支持；内部流程优化的支持；信息化支持；组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持；内部人员的支持与配合。,什么是平衡计分卡?集团管理模式下平衡计分卡推进四步曲集团管理模式下平衡计分卡运作系统详解,今日主要议题,运用战略图等方法澄清集团战略,总部功能定位分析,确定集团管控模式,设定以BSC为核心工具的集团管控系统,运用战略图等方法澄清集团战略,对集团公司及业务单元的发展战略进行描述,总部的分权与集权,总部功能分析,确定管控模式,根据战略与管控模式,设计分子公司法律架构、集团管控流程、集团组织架构；并导入BSC体系，将上述系统链接起来。,1,2,3,BSC在集团管控模式变革中的运用,1、前期准备,2、战略地图与各级BSC设计,3、BSC运作体系设计,4、运行实施,平衡计分卡推进四步曲(一),第一步,四步曲一:”前期准备”活动一般内容,1、前期准备,2、战略地图与各级BSC设计,3、BSC运作体系设计,4、运行实施,平衡计分卡推进四步曲(二),第二步,四步曲二:”战略地图与各级BSC设计”一般程序,第一步,第二步,第三步,战略地图绘制,构建公司级平衡计分卡,构建部门平衡计分卡,构建员工级平衡计分卡,集团管控中难点-如何实现组织的战略协同,财务管控,经营管控,操作管控,集团,纵向战略协同,横向战略协同,分子公司,分子公司,分子公司,以BSC强化集团战略控制力以推动组织的战略协同,您对使命、价值观和愿景的理解？请举例,运用平衡计分卡的方法描述你公司的战略,第一步：澄清你集团的任务系统,绘制集团战略地图,您对使命、价值观和愿景的理解？请举例,第二步：澄清分子公司任务系统,绘制战略图,分子公司(业务单元)战略图,第三步：绘制部门战略图,课堂练习：绘制集团公司战略地图,互动：请根据刚才思路引导，分组尝试某制造型集团公司业务单元战略图,绘制战略地图竞赛！,“公司”层面平衡计分卡设计一般程序介绍,无法用计公式进行考核指标设计技巧-流程五因素分析法,按照时间、成本、数量、质量、风险控制流程五因素法进行描述,1.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某特定战略目标相违背？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可信？是否有稳定数据来源支持指标数据？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起指标计算不准确？,4.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？5.该指标是否可低成本获取？有关指标数据是否可以从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？6.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？,指标实操性检验的原则,四步曲二:”战略地图与各级BSC设计”一般程序,第一步,第二步,第三步,战略地图绘制,构建公司级平衡计分卡,构建部门平衡计分卡,构建员工级平衡计分卡,部门级平衡计分卡指标收集的主要来源,公司战略地图与BSC指标,部门战略地图与BSC指标,流程绩效或部门职能,内部利益相关者分析,个人BSC指标,绘制部门战略地图,检验指标与计划实操性，修正部门战略图,对指标进行解释,指标赋值,填写部门,“部门”层面战略地图与平衡计分卡设计一般程序介绍,分解公司BSC,检查部门利益相关者分析、部门职能，明确部门战略地图分析思路,四步曲二:”战略地图与各级BSC设计”一般程序,第一步,第二步,第三步,公司战略地图绘制,构建公司级平衡计分卡,构建部门平衡计分卡,构建员工级平衡计分卡,员工平衡计分卡指标的来源,公司战略图与BSC,部门战略图与BSC,流程绩效,岗位职责,个人BSC,1、前期准备,2、战略地图与各级BSC设计,3、BSC运作体系设计