QCC七大手法培训教材PPT课件

Q7工具基础培训,戴明质量奖推行部/朱小芬2012年03月24日,2020/6/8,.,2,课程内容,2020/6/8,.,3,改进三要素,Q7、N7工具,两种活动程序,TQM十大思维方式,改进三要素,Q7：QC老7大工具层别法、点检表、柏拉图、因果图、直方图、控制图、散布图N7：QC新7大工具系统图、关联图、亲和图、矩阵图、矩阵分析、PDPC、箭条图,一、问题解决型选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定要因、制订对策、实施对策、效果确认、巩固措施、总结与计划二、课题达成型选择课题、设定目标、提出并确定最佳方案、制订对策、实施对策、效果确认、巩固措施、总结与计划,品质重视顾客指向以客户为中心PDCA循环重点指向,基于事实的管理过程管理再发防止未然防止标准化,2020/6/8,.,4,案例说明,一盘美味菜肴(优秀QC成果),准备配菜和做菜程序(QC知识、资料和活动程序),准备做菜工具(QC工具),川菜口味,粤菜口味,对象的了解/口味不同(TQM十大思维方式),2020/6/8,.,5,从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。,一、Q7工具的简介,1、起源及常用工具,2020/6/8,.,6,课程内容,2020/6/8,.,7,二、Q7工具简介,2、Q7工具浅说,2020/6/8,.,8,2、Q7工具浅说,二、Q7工具简介,2020/6/8,.,9,1.检查表（实例）（集数据）,二、Q7工具简介,2020/6/8,.,10,2.按操作者分层图（实例）（做解析）,二、Q7工具简介,2020/6/8,.,11,3.柏拉图（实例）（抓重点）,从排列图就可明显看出“顶部充不满”是造成塑料制品不合格的症结所在，该项缺陷占缺陷总数的60，如果把该问题解决，则不合格品率就可降低一半以上。由此找到了解决问题的着手点。,二、Q7工具简介,2020/6/8,.,12,4.鱼骨图（因果图）实例（追原因）,二、Q7工具简介,2020/6/8,.,13,5.如硬度与熔烧温度的散布图（实例）（看相关）,二、Q7工具简介,2020/6/8,.,14,6.直方图（实例）（显分布）,二、Q7工具简介,2020/6/8,.,15,7.管制图（实例）（找异常）,平均值与极差控制图,二、Q7工具简介,2020/6/8,.,16,3、老七种工具在QC小组活动中的应用,注：1.标志说明：特别有效。有效。有时采用2.简易图表包括：柱状图、饼分图、折线图、雷达图。,二、Q7工具简介,2020/6/8,.,17,4、统计工具的使用原则及注意事项：,统计工具的使用原则：宁可不用，不可用错,五点注意事项：,二、Q7工具简介,2020/6/8,.,18,5、简单的说，这些手法是要以现实合理的眼光，来观察产生不良情形的现场与现物，确实做好所谓的三现主义；同时，也藉由改善的手法与教育，做到不制造不良品、不良品不后流、不接受不良品的品质三不政策。,二、Q7工具简介,2020/6/8,.,19,二、Q7工具简介,6、从ISO谈统计技术,ISO,1987,品质身份,于ISO90014.20中，特别规定应将各项品质改善用统计的手法来分析，对于各项的品质记录的统计结果，如何运用在矫正措施？如何运用在品质改善？,不仅限于现场人员,而对于统计技术之应用，才是ISO述求的真正重点，为何要管制制程参数？制程参数的品质贡献度占多少%？如何决定制程参数之管制范围？再者，如何运用统计手法来帮助决策，也是ISO的管理重心，根据精确的统计，来降低失败冒险率，进而提升决策品质。,2020/6/8,.,20,数据与图表一、数据数据=事实而解决问题第一个步骤，即是根据事实经判断后再采取行动。,二、Q7工具简介,凡事讲求数据在现实工作中，这是吾人耳熟能详的一句话，然而数据是什么？依据测量所获得的数值和资料等事实，即所谓数据。所以，吾人以为数据最主要的基本观念乃是：,2020/6/8,.,21,数据,計数値的数据,計量値的数据,其他的数据,数值数据,言语数据,映像数据,能够计数的数据不適合数（不合格数）欠点数訪問回数等,能够计量的数据温度時間长度速度等,能够排序的数据顺序得分优劣等,用数值来表示的事实,用言语来表示的事实,用影响来表示的事实,速写、照片、等,喜爱、讨厌、大、小、好吃、难吃、擅长、不擅长幸福、不幸等,数据的种类,定量数据：时间、长度、重量等测量所得数据，也称为计量值。以缺点数、不良品数来作为计算标准的数值称为计数值。,定性数据：以人的感官判断出来的数据。例如水果的甜度或衣服的美感。,来源,时间先后,二、Q7工具简介,2020/6/8,.,22,二、图表（Graph）身为一个现场管理者，必须随时掌握现状，了解其单位的绩效，与订定之目标有无差距，再依据现状，拟订新的工作计划，做到P-D-C-A的管理循环。然而，如果报表所呈现的结果，是一大堆的文字叙述或繁杂的数字，随着时间的推移，势将很难掌握问题的整体概念。现场第一季的品质如何？是进步或退步？市场上的客户报怨与不良率又如何？如果光凭报表不容易获得有效的情报，靠图表的辅助则有其必要了。图表的运用，可以将繁杂的数字作情报转化，以最简单的方式表达出来，易看易懂，一目了然。在争取时间，讲求效率的今天，管理者应尽量使用图表。,二、Q7工具简介,2020/6/8,.,23,二、图表现场的数据或情报，用点、线、面、体来表示大概情势及钜细变动于纸上的图形，称为图表。其目的是：（1）方便被人了解，使能获取更多的情报，并使之能传达更迅速，更易被人了解，更快看出情报内容。（2）自一组数据，能把握到更多的情报，而能采取必要的对策。,身为一个现场管理者，必须随时掌握现状，了解其单位的绩效，与订定之目标有无差距，再依据现状，拟订新的工作计划，做到P-D-C-A的管理循环。然而，如果报表所呈现的结果，是一大堆的文字叙述或繁杂的数字，随着时间的推移，势将很难掌握问题的整体概念。现场第一季的品质如何？是进步或退步？市场上的客户报怨与不良率又如何？如果光凭报表不容易获得有效的情报，靠图表的辅助则有其必要了。图表的运用，可以将繁杂的数字作情报转化，以最简单的方式表达出来，易看易懂，一目了然。在争取时间，讲求效率的今天，管理者应尽量使用图表。,二、Q7工具简介,2020/6/8,.,24,图表的种类1依使用目的分（1）解析用图表将过去的数据或现状，作成图表加以解析，从中发现问题点来加以改善。适于工厂作业分析或研究之用。如推移图、柏拉图、管制图、工程分析图。（2）管理用图表加上目标或所定管理之处置界限，在进行管理时的使用。如年度计划表。（3）计划用图表于拟定计划时使用，如甘特图(GanttChart)或称进度图。（4）统计用图表如柱形图（棒形图）、折线图。（5）计算用图表反覆做同一计算时，最好能将此计算做成图表，如此可节省计算时间，并减少错误。如二项机率纸。（6）说明用图表用以描述事物之组织与流程等之图表。其优点为易理解，适合表示复杂的相互关系。如组织图、制程流程图。,二、Q7工具简介,2020/6/8,.,25,课程内容,2020/6/8,.,26,一、检查表,三、Q7工具制作步骤,何谓检查表所谓检查表是指“事先设计好的表格，可以简单地获取数据，且这些数据比较容易整理。”通过检查表的使用，可以通过对事实的简单检查来汇总数据、收集必要的信息，可以无遗漏地、按顺序地进行检查确认。此外，检查表也可以活用“层别”（分层）的方法。,1、定义,2020/6/8,.,27,2、检查表的分类,三、Q7工具制作步骤,一般而言检查表可依其工作的目的或种类分为下述两种。,（1）点检用查检表（2）记录用点检表,一、检查表,2020/6/8,.,28,3、检查表制作应注意的事项,三、Q7工具制作步骤,（1）明确制作查检表的目的。（2）决定查验的项目。（3）决定查验的频率。（4）决定查验的人员及方法。（5）相关条件之记录方式，如作业场所、日期、工程等。（6）决定查检表格式。（图形或表格）（7）决定查检记录的方式。如：正、+、。,一、检查表,2020/6/8,.,29,4、检查表的制作方法,三、Q7工具制作步骤,点检用查检表之制作方法：(1)列出每一需要点检的项目。(2)非点检不可的项目是什么?如：非执行不可的作业，非检查不可的事情等。(3)有顺序需求时，应注明序号，依序排列。(4)如可行仅可能将机械别、种类别、人员、工程别等加以层别，利于解析。(5)先用看看，如有不符需求处，加以改善后，才正式付印。,一、检查表,2020/6/8,.,30,2记录用查验表制作方法：决定希望把握的项目和及所要搜集的数据。在执行此一步骤时，应该由相关人员以过去累积的经验及知识来决定，最佳的方法是召集部门内所有人共同参与，集思广益以免遣漏某些重要项目。(2)决定查检表的格式，格式的决定，应依据欲层别分析的程度，设计一种记录与整理都很容易及适合自己使用的格式。(3)决定记录的方式：a、“正”字记号，运用频率极高，一般较常采用。b、“+”棒记号，多运用于品质管理，如：次数分配表。c、“、”图形记录(4)决定搜集数据的方法：由何人搜集、期间多久、检查方法等均应事先决定。,三、Q7工具制作步骤,一、检查表,2020/6/8,.,31,5、检查表记载的项目5H1W1标题：目的何在What2对象、项目：为什么Why3人员：由谁做？Who4方法：何种方法?How5时间：什么时间?时间间隔多久?When6制程别、检验别：在什么地点？什么场所？Where7结果之整理：合计、平均、统计分析8传迁途径：谁需要了解?要报告给谁?,三、Q7工具制作步骤,一、检查表,2020/6/8,.,32,6、检查表的应用查验表制作完成后，要让工作场所中的人员（使用者）了解，并且做在职训练，而在使用查验表时应注意下列事项并适时反映。1、搜集完成之数据应立即使用，并观察整体数据是否代表某些事实?2、数据是否集中在某些项目，而各项目间之差异为何?3、某些事项是否因时间的经过而有所变化?4、如有异常，应马上追究原因，并采取必要的措施。5、查验的项目应随着作业的改善而改变。6、事实现物的观察要细心、客观。7、由使用的记录即能迅速判断，采取行动。8、查检责任者，明确指定谁来做，并使其了解收集目的及方法。9、搜集的数据应能获得层别的情报。10、数据搜集后，若发现并非当初所设想的，应重新检讨再搜集之。11、查验之项目，期间计算单位等基准，应一致方能进行统计分析。12、尽快将结果呈报您要报告的人，并使相关人员亦能知晓。13、数据的搜集应注意样本取得之随机性与代表性。14、对于过去、现在及未来的查检记录，应适当保管，并比较其差异性。15、查检表完成后可利用柏拉图加以整理，以便掌握问题重心。,三、Q7工具制作步骤,一、检查表,2020/6/8,.,33,7、范例1、点检用查检表例1-1汽车驾驶前之查检表汽车驾驶前查检表操作顺序注意点查核点走进汽车车胎是否漏气走一圈看看车子是车胎固定情形如何?否异常开车锁钥匙正确插入钥匙孔检核车内配线异常检核车内异常音坐位调整离合器的踩踏感觉如何启开引擎盖查看刹车的踩踏感觉如何是否设定时限装置等?引擎启动排档是否在空档领带歪斜?头发散乱空转后视镜、铡镜是否适当?脸不洁出发系上安全带周围有无他人,三、Q7工具制作步骤,一、检查表,2020/6/8,.,34,记录式检查表,一、检查表,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,35,1、层别定义：就是将全体按照某种基准、分为多个部分。一般的品質管理（）的場合、把全体数据以及这些数据所持有特色（例如、不良的現象或不良的原因等等）分为不同的组别，这样的方法称为層別。很多时候能分则分的情况较多、品质管理的原理认为“分开考虑”是其基本出发点。,分层法通常与其它统计方法结合起来使用，如分层排列图，分层直方图，分层管制图。例：工厂某产品的不合格率,二、层别法,如数据未能适当层别，则当有异常时，往往在调查上浪费庞大之人力、物力、时间，有时甚至最终还是无法寻获真正原因。所以，平时之数据搜集如能适当层别，方可避免上述情形，而发挥层别法之最主要功能透过各种分层收集数据以寻求不良原因之所在或最佳条件，以作为改善品质之有利手法。,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,36,什么时候使用，能明白什么？,全部的手法都具有前処理的作用，利用范围很广泛。,主要在于区别各种不同原因对结果所产生的影响，而以个别原因为主体，分别做统计分析的方法。,二、层别法,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,37,2、层别的分类：1、部门别、单位别：生产部门、维修部门、测试部门、采购部门、研究部门、资材部门等。2、制程区层别：下料区、裁剪区、折弯区、加工区、焊接区、涂装区、组立区等。3、作业员层别：班别、线别、组别、熟练度别、操作法别、年龄别、性别、教育程度别等。4、机械、设备之层别：机台别、场所别、机械别、年份别、制造厂别、机种别、工具别、新旧别、编号别、速度别等。5、作业条件之层别：温度别、湿度别、压力别、天气别、作业时间别、作业方法别、人工与自动别、顺序别、人工与机器别等。,二、层别法,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,38,6、时间之层别：小时别、日期别、周别、旬别、月别、上下午别、日夜别、季节别等。7、原材料之层别：供应商别、群体批别，材质别、产地别、大小别、成份别、贮存时间别等。8、测量之层别：测量人员别、测量方法别、测量设备别、测量环境别等。9、检查之层别：检查员别、测量方法别、检查场所别别。10、环境、天候之层别：气温别、温度别、睛或雨别、照明别、潮湿或干燥别等。11、地区之层别：海岸与内陆别、国内外别、东区与西区别、南区与北区别等。12、制品的层别：新旧品别、标准品或特殊品别、制造别等。13、其他：良品与不良品别、包装别、运搬方法别等。,二、层别法,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,39,3、层别法的实施步骤：（1）、先行选定欲调查之原因对象。（2）、设计搜集资料所使用之表单。（3）、设定资料之收集点并训练员工如何填制表单。（4）、记录及观察所得之数值。（5）、整理资料、分类绘制应有之图表。（6）、比较分析与最终推论。,二、层别法,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,40,4、层别法使用之注意事项：（1）、实施前，首先确定层别的目的不良率分析?效率之提升?作业条件确认？。（2）、查验表之设计应针对所怀疑之对象设计之。（3）、数据之性质分类应清晰详细载明之。（4）、依各种可能原因加以层别，至寻出真因所在。（5）、层别所得之情报应与对策相连接，并付诸实际行动。,二、层别法,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,41,分层法应用实例：,某装配厂的气缸与气缸盖之间经常漏油。经过对50套产品进行调查后发现两种情况：1、操作者操作方法不同。2生产气缸垫的厂家不同。,方法一、按操作者分层,二、层别法,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,42,分层法实例,方法二、按生产厂家分层,以上两图实际比较，为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法，但如果按两种因素进行交叉分层又会得出新的结论。,二、层别法,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,43,方法三、两种因素交叉分层,结论：当采用A厂的汽缸时就推广李师傅的操作方法，当采用B厂的汽缸时就推广王师傅的操作方法，这样漏油率都为零。,分层法实例,二、层别法,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,44,三、柏拉图,1952,意大利,经济学家帕累托（柏(BO)拉图）,起源,分析社会财富分配时,三、Q7工具制作步骤,柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。,2020/6/8,.,45,什么时候使用，能明白什么？,排列图的分析主要作用：1.识别进行质量改进的机会。2.找出关键的少数，按项目所占比例显示改进的重要度。3.为目标值制定提供依据。,三、柏拉图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,46,柏拉图作图步骤：1.明确要分析的项目；2.选择要分析数据的度量单位；3.收集数据（尽可能多，不少于50个）；4.画横坐标。5.纵坐标。6.画出各项目的长方形和帕累托曲线；7.作必要的标注（图名、数据总数、各项目频数、坐标值及原点、累计百分比、绘图人、作图日期等）；8.分析问题找出占70%-80%的“关键少数”。,三、柏拉图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,47,、作图：实例1.搜集数据；如063048正极片批量为20000PCS，不良品中变形600，露铝360，硬块120，暗痕60，其他不良60。2.作出分项统计表（按原因、人员、工序、不良项目等）A.把分类项目按频数从大到小进行排列，至于“其他”项，不论其频数大小均放在最后；B.计算各项目的累计频数；C.计算各项目在全体项目中所占比率（即频率）D.计算累计比率。（示范表格见下）,示范表格（正极制片不良分项统计表，总批20000PCS）：,练习,三、柏拉图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,48,图：正极片不良排列图,（件）,（%）,示范图Pareto：,三、柏拉图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,49,二、二次展开的柏拉图事例（重点展開）从非常多的数据出发向重点的方面探索的例子,柏拉图的使用,三、柏拉图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,50,三、効果的確認（比較使用）多用在改善効果等等的检查时,柏拉图的使用,三、柏拉图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,51,四、因果图,1952,日本,品管大师石川馨博士,起源,结果,原因,图形,三、Q7工具制作步骤,“某项结果的形成，必定有其原因，设法使用图解法找出这些原因，其主要目的在阐明因果关系，亦称“因果图”，因其形状与鱼骨相似，故又常被称呼为“鱼骨图”。,2020/6/8,.,52,二、特性要因图之分类1、原因追求型：以列出可能会影响制程（或流程）的相关因子，以便进一步由其中找出主要原因，以此图形表示结果与原因之间的关系。,2、对策追求型：此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的在于追寻问题点应该如何防止，目标结果应如何达成的对策，故以特性要因图表示期望效果（特性）与对策（要因）间的关系。,HOW,四、因果图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,53,三、如何绘制特性要因图1、确定特性：在未绘制之前，首先须决定问题或品质的特性为何？一般来说，特性可以用零件规格、帐款回收率、制品不良率、客户抱怨、设备停机率、报废订等与品质有关或是以和成本有关的人事费、行政费、材料费予以展现。2、绘制骨架：首先纸张或其他用具（如白板）右方划一“口”填口决定的特性，然后自左而右划出一条较粗的干线，并在线的右端图示：特性3、大略记载各项原因：确定特性之后，就开始找出可能的原因，然后将各原因以简单的字句，分别记在大骨上的“口”加上箭头分枝，以斜度约60划向干线，划时应留意较干线稍微细一些。各大要因记载可以4M+1E：人员（Man)、机械(Machine)、材料(Material)、方法(Methed)及环境(Environment)等五大类加以应用。,四、因果图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,54,4、依据大要因，再分出中要困：细分出中要因之中骨线（同样为60插线）应较大骨线细，中要因之选定约35个为宜，绘制时应将有因果关系之要因归于同一骨线内。,5、要更详细列出小要因：选用中要因之方式，可将更详细的小要因讨论出来。,四、因果图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,55,6、圈出最重要的原因：造成一个结果的原因有很多可以透过收集数据或自由讨论的方式，比较其对特性的影响程度，以“”或“”圈选出来，作为进一步检讨或对策之用。,7、记载所依据的相关条件：当特性要因图绘制完成后，别忘了填上下列要项。（1）制作目的。（2）制作日期。（3）制作者。（4）参与人员。,四、因果图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,56,四、绘制时注意事项1、特性以注明“为什么”“什么”较易激发联想。2、特性的决定不能使用看起来含混不清或抽象的主题。3、收集多数人的意见，多多益善，运用脑力激荡原则。运用时应注意下列原则：（1）意见越多越好。（2）禁止批评他人的构想及意见。（3）欢迎自由奔放的构想。（4）可顺着他人的创意及意见，发展自己的创意。4、层别区分（要因别、机械别、工程别、机种别）5、无因果关系者，不予归类。6、多加利用过去收集的资料。7、重点应放在解决问题上，并依结果提出对策，其方法可依5W2H原则执行。（1）WHY（为何必要）？（2）WHAT（目的何在）？（3）WHERE（在何处做）？（4）WHEN（何时去做）？（5）WHO（由谁来做）？（6）HOW（方法如何）？（7）HOWMUCH（费用多少）？8、以事实为依据。9、依据特性别分别制作不同的特性要因图。,四、因果图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,57,五、特性要因图之应用：特性要因图不止在发掘原因而已，不可借此整理问题，找出最重要的问题点，并依循原因找出解决问题的方法。特性要因图的用途极广，在管理工程，事务处理上都可使用，其用途可依目的分类：1、改善分析用；2、制定标准用；3、管理用；4、品质管制寻入及教育用；5、配合其他手法活用，更能得致效果，如：检查表、柏拉图等。,四、因果图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,58,六、范例例1：不正确的绘制方式。（1）原因应票于箭头尾端，不应于箭头上方或下方。（正确）错误或（2）未将重大要因圈出。,四、因果图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,59,例2：正确的绘制方式。（1）,制作日的：为什么制程不良多日期：1995.7.15制作者：陈文鹏、何石磊,四、因果图,三、QCC工具制作步骤,2020/6/8,.,60,目的：为何基板焊接不良率偏高制程：制造三课日期：1995.7.15制作者：吕荣昌、金育仁，石燕参、王振卿、李振声,（2）,四、因果图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,61,例3：原因追求型与对策追求型应用实例。（1）原因追求型（鱼骨上之1.2.3表示要因重要性）,四、因果图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,62,（2）对策追求型,熟知工作图,四、因果图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,63,1、何谓散布图所谓散布图是指“调查相互之间存在某种关系的1对（2种）数据之间的关联的统计图”。所谓1对（2种）数据，例如“身高与体重”这样的关系，2种数据之间是否存在关联、或者是想知道两者之间存在多深的关系、并据此发现需管理或改善的要因。,五.散布图,回归直线,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,64,何时使用、可得出什么,如上页例图所示，假如可以得出“转速X增加，则磨损程度提高”的趋势则可以判断其为“正相关”。反之，若“转速X增加，则磨损程度降低”，则可以判断其为“负相关”。,五.散布图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,65,散布图的制作及判断方法,散布图的绘制程序1.收集资料（至少三十组以上）2.找出X和Y中的最大值与最小值；3.值标定横轴X和纵轴Y，两个轴的长度应该大致相等。4.描点、将各组对应数标示在座标上5.相关性判断6.填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。相关性判断法：1.对照典型图例判断法2.象限判断法3.相关系数判断法,五.散布图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,66,散布图的作法,某钢厂淬火温度和硬度之间成对数据：,五.散布图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,67,烧熔温度,1.找出X、Y的最大值、最小值Xmax=890Ymax=59Xmin=810Ymin=44,2.描点：,散布图的作法,五.散布图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,68,散布图的分析判断对照典型图例判断法,五.散布图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,69,较强的“+”关系(X增加时,Y增加,散开的程度较窄),五.散布图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,70,较弱的“+”关系(X增加时,Y增加,散开的程度较宽),五.散布图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,71,无关系,五.散布图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,72,较强的“”关系(X增加时,Y减少,散开的程度较窄),Y,五.散布图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,73,较弱的“”关系(X增加时,Y减少,散开的程度较宽),五.散布图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,74,直方柱状图:即使是用同样条件制作的物品,也会产生偏差.为了判断其偏差是正常还是异常,把数据用一定的宽度,分成几个区间,在每个区间输入的数据要作成次数表,反映到图上.,六.直方柱状图,軸（件数）,TU,TL,M,X,为要容易的看出如长度、重量、硬度、时间等计量值的数据分配情形，所用来表示的图形。直方图是将所收集的测定值特性值或结果值，分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形。因此，也叫柱状图。,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,75,什么时候使用的、知道了什么样的事情,分析工序、在平均値的位置和偏差上找到改善点.这才是具有代表性的解决方法.,六.直方柱状图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,76,2、使用直方图的目的：（1）了解分配的型态。（2）研究制程能力或测知制程能力。（3）工程解析与管制。（4）测知数据之真伪。（5）计划产品之不良率。（6）求分配之平均值与标准差。（7）借以订定规格界限。（8）与规格或标准值比较。（9）调查是否混入两个以上的不同群体。（10）了解设计管制是否合乎制程管制。,六.直方柱状图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,77,直方图示例观察分析,六.直方柱状图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,78,六.直方柱状图,直方图示例观察分析,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,79,六.直方柱状图,直方图示例观察分析,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,80,直方图的制作,Step1.搜集并纪录其数据（随机抽、大于50以上）Step2.找出数据中的最大值与最小值Step3.计算全距Step4.决定组数与组距Step5.决定各组的上、下组界及中心点Step6.依照各组数据做次数分配表Step7.制作直方图,六.直方柱状图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,81,直方图实例,某家工厂生产的螺丝长度规格为506mm，今天按照随机抽测方式抽取50个样本，其长度测定值如表，试制作直方图。,六.直方柱状图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,82,直方图实例解析1,Step1.搜集并纪录其数据Step2.找出数据中的最大值与最小值Step3.计算全距全距=最大值-最小值=5744=13,六.直方柱状图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,83,直方图实例解析3,Step5.决定各组的上、下组界及中心点组数7组组距设定为2Step6.依照各组数据做次数分配表,六.直方柱状图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,84,直方图实例解析4,Step7.制作直方图,不良率=2/50=4%,六.直方柱状图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,85,直方图的读法,六.直方柱状图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,86,六.直方柱状图,直方图的读法,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,87,直方图的读法,六.直方柱状图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,88,案例2：某国校五年乙班学生之身高、体重，做抽样调查。期望目标：身高125150体重：2540KG，其结果如下：,（1）试用直方图表达其分布。（包含全数、男、女生）（2）试算平均身高、体重。（包含全数、男、女生）（3）试用身高、体重之标准差。（包含全数、男、女生）（4）试着评论结果。,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,89,解：身高全部数据之最大值：151cm，最小值为：117cm.组数(k)13.32logn13.32log6013.32(1.78)6.91取7组组距（151-117）/74.865cm最小一组之下组界117-0.5116.5cm体重全部数据之最大值：48kg，最小值：20kg组数(k)13.32log606.91取7组组距（51-18）/74.715cm最小一组之下组界18-0.517.5,(1)身高之次数分配表,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,90,3、解释名词：（1）次数分配将许多的复杂数据依其差异的幅度分成若干组，在各组内列入测定值的出现次数，即为次数分配。（2）相对次数在各组出现的次数除以全部之次数，即为相对次数。（3）累积次数（f)为自次数分配的测定值较小的一端将其次数累积计算，即为累积次数。（4）全距（R)在所有数据中最大值和最小值的差，即为全距。（5）组距（h)全距/组数组距（6）算数平均数（x)数据的总和除以数据总数谓之，通常以x(X-bar)表示。（7）中位数（x）将数据由小到大依序排列，们居中央的数称为中位数。若遇偶位数时，则取中央两数据之平均值。（8）各组中点之简化值（u)U=,X0=次数最多一组的组中点Xi=各组组中点,六.直方柱状图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,91,（9）众数（Mode)次数分配中出现次数最多组之值。例：,次数最多为24，不良数是9，故众数为9。（10）组中点（midrange)一组数据中最大值与最小值之平均值，（上组界下组界）2组中点（11）标准差（）=n=h（12）样本标准差（S）S=n-1=h,六.直方柱状图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,92,七、管制图,检查表,层别法,柏拉图,因果图,散布图,直方图,管制图,1924,美国,品管大师修哈特博士,起源,即是“一种以实际产品品质特性与依过去经验所研判之制程能力的管制界限比较，而以时间顺序用图形表示者”。,品质特性,时间,各种状况的高低,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,93,1、何谓管制图管制图是用来调查工艺是否处于稳定状态、或者用来保持工艺的稳定状态的工具。将统计期间的数据作成管制图，可调查是否存在管理界限以外的点或者这些点的排列方法的特点等来分析工艺，或者是针对工艺采取了某些措施、对各种要因进行管理并标准化之后调查工艺是否已经稳定等。,七、管制图,检查表,层别法,柏拉图,因果图,散布图,直方图,管制图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,94,2、管制图之基本特性：纵轴：均设定为产品的品质特性，而以制程变化的数据为分度；横轴：则为检测制品之群体代码或编号或年月日等，以时间别或制造先后别，依顺序将点绘于图上。在管制图上有三条笔直的横线：中间的一条为中心线（CentralLine,CL)，一般以蓝色之实线绘制；在上方的一条称为管制上限（UpperControlLimit,UCL)；在下方的称为管制下限（LowerControlLimit,LCL)；对上、下管制界限之绘制，则一般均用红色之虚线表现之，以表示可接受之变异范围；至于实际产品品质特性之点连线条则大都以黑色实际线表现绘制之。,检查表,层别法,柏拉图,因果图,散布图,直方图,管制图,七、管制图,三、Q7工具制作步骤,2020/6/8,.,95,控制图