组织设计的逻辑和规范

组织设计的逻辑和规范组织实际上就像传输皮带一样，将各种活动转换为一种“动力”，即成果。建筑师组织目前可以应用五种设计原则：布置各种活动和排列各种关系的五种组织结构。其中，法约尔的功能结构和阿尔弗雷德普斯伦的联邦分权原则已经应用了很多年，目前暂时还不知道其他三个原则是团队组织、模拟分散制和系统结构。其中每个原则都是经验发展的，用于特殊需要。因此，他们往往给人的印象是只是权宜之计，而不是组织上的设计，更不用说逻辑了。但是，实际上，这些组织原则说明了不同的组织设计逻辑，用于管理组织的特定方面，并以此为中心创建整体结构。设计逻辑工作和任务显然是管理的一个方面，功能原则和团队原则这两个组织设计原则是围绕它们建立的。这两个组织设计原则在平衡休息和运动的方法上有所不同。也就是说，在功能组织中，活动(例如制造和营销)被设计为静止，任务从一个阶段或从一种技术过渡到另一种。在团队结构中，工作被视为停止，制造、营销、会计等活动是运动。人们普遍认为，团队组织和功能组织比较现代，后者是老手。事实上，团队是高度纪律、高度结构化的形式，这两种组织设计原则对立的观点大体上是有误导性的。事实上，它们不能互相替代。对于某些组织设计，这是两个组织设计原则中只有一个适用的设计原则。这两个组织设计原则补充了知识工作的组织结构。与工作和任务一样，结果和绩效也是管理的一个方面。联邦分权和模拟分权这两个分权原则是以结果为主，有组织地设计的。但是，这两个分权原则不同于职能组织或团队组织，不能互补或相互替代。联邦分权是一种“优化”，模拟分权是在不符合联邦严格要求的情况下“年少”的方法。关系也是管理的一个方面，最后的设计原则是系统设计以关系为中心。与工作、任务或成果相比，关系很大，很难决定。因此，以关系为中心的组织结构必然包含两个高度复杂、不明确的特性。与以工作为中心的组织设计或以结果为中心的组织设计相比，面临更大的困难。如您所见，也有关系非常复杂的组织，只采用系统设计这一原则。像业务和任务、成果、成果、关系一样，决策也是管理的一个方面。但是到目前为止，还没有以决策为中心的组织结构设计原则，只有一些理论推测。但是，以决策为中心的组织设计原则至少在理论上是可行的。如果能发展成可以实际应用的一种组织结构，将会产生相当大的影响。上述每个原则都是围绕管理具有丰富意义的实体的一个方面而制定的，因此每个原则都有限制。换句话说，每个原则都适用于一个组织结构。对于其他组织结构，此原则可用，但效率低下。每个原则都必须有自己的必备条件，并对业务和管理有要求。形式上的规范组织结构是表单，表单必须符合某些“形式上”的规范。组织结构必须满足一些最基本的条件，例如明确性、经济性、愿景的方向、个人对自己任务和整体任务的理解、决策、稳定性和适应性、永久性和自我更新。第一，明确性。组织的每个管理部门，每个经理，尤其是每个经理，都必须了解自己的归属，必须与谁合作，从哪里获取必要的信息，如何获取。明确性并不等于简单。事实上，看起来简单的组织结构没有明确的特性，而看起来复杂的组织结构则有很高的明确性。哥特式大教堂具有很高的清晰度，而现代的办公楼实际上并不清晰。在哥特式大教堂里，一个人很清楚自己所处的位置和目的地。即使是不知道基督教教义的人，也可以立即知道这座建筑物的宗旨和建筑物是如何与这种宗旨相关联的。但是哥特式大教堂非常复杂，展示了非常抽象的哲理和美学原则，具有很多装饰品、时代性和象征性。相比之下，现代办公大楼只是立方体的组合，结构最简单，但是没有导游很容易迷路。如果组织结构没有详细的组织手册，没有人知道自己的归属或方向，就会导致摩擦和浪费时间、冲突、决策延迟，组织结构可能是抵抗而不是帮助。第二，经济性。与明确性密切相关的必要条件之一是经济性。组织结构应该鼓励人们学会自我控制，激励人们自我激励，把时间和注意力用于机关运行。也就是说，从事管理和组织、内部控制、内部信息交换及人事问题的人，特别是工作能力高的人，要保持在最低限度。在任何组织中，要启动组织并保持良好状态，必须在内部使用力量。像物理界一样，组织也没有永远的运动，摩擦是不可避免的。但是，组织用于维持运转或润滑摩擦点的投入越少，产生的投入就越多，组织越经济，投入就越有成果。第三，愿景的方向。组织结构不是把个人和各个管理部门的愿景集中在实现成果上。而且，要把愿景作为成果，即整个企业的成果。成果是所有活动的目的。组织也可以把各种活动比作一种“动力”，即把成果转化为成果的传送带。这种转移越直接，每个活动取得成果时的速度和方向变化就越少，从而使组织工作效率更高。应尽可能多的经营者作为企业家而不是专家或公务员，检查他们，并以成果和成果为标准，而不是经营技能或专业能力。组织结构不能导致愿景错误的成果，不能鼓励管理人员专注于陈旧、简单、烦人的产品和业务，虽然困难，但不能忽视这是新的、正在开发的产品和业务。组织结构不能鼓励管理人员执着于没有利润的产品和事业，相反要把希望放在有利润的产品和事业上。努力也不能比成果重要，技艺本身不能成为目的。总之，组织结构应该具有为成就而非为工作而工作的意志和能力。必须为未来而不是过去工作。与其装模作样，不如培养实力。第四，理解自己的任务和共同的任务。组织必须了解每个人，尤其是每个经理、每个专家、每个管理单位的各自任务。这当然意味着工作本身必须专业化。事情总是具体的，只有明确定义一个任务，才能理解那个任务。但是，一个组织也要理解所有人共同的任务整个组织的任务。组织的每个成员都必须理解如何使自己的任务与整个任务相适应，以便将自己的努力与组织的共同兴趣相联系。因此，组织结构应该促进，而不是阻碍信息交换。第五，决策。现有的组织设计原则都不是以“决策模型”为中心的。但是，决策必须做出，必须在正确的问题上在适当的组织级别做出决策，并且决策必须转变为工作和实现。因此，组织设计需要测试决策过程是否受到干扰或加强。如果有组织结构需要在组织中尽可能高的级别进行，而不是在尽可能低的级别进行决策，那么这种组织显然是抵抗。同样，模糊重大决策的必要性，或集中在错误问题上的决策结构，集中在管辖纠纷上，也是阻力。直到一个决定在工作和行动中实现，总是一个好愿望。没有仅凭本身就可以这样做的组织结构。但是，组织结构不同会使决策更难或更容易转变为组织承诺和个人工作。第六，稳定性和适应性。组织需要充分的稳定性，以便在周围世界混乱的情况下完成工作，能够根据过去的成果和成果进行建设，并能够规划其未来和连续性。每个人都需要一个“家”，没有人能作为路人做很多事。(。所有人都必须属于某个“社区”。在其中，他必须认识别人，其他人也认识，形成他们自己的关系。但是稳定不是僵化的。相反，组织结构要求高适应性。非常僵化的组织结构不仅不稳定，而且脆弱。只有组织结构能够适应新的情况、新的要求、新的条件和新的面貌和新的个性，才能继续存在。因此，适应性是主要的必要条件。七，永恒性和自我更新。组织必须能够使自己永恒，并且能够自我更新。要想得到永恒，组织必须从内部产生未来的领导人。因此，组织的管理级别不能太多。只有这样，第一次进入公司的25岁青年在高层职位时，仍然可以做相当年轻、富有成效的工作。组织结构要帮助每个人学习和发展。组织自身更新的一个特征是组织结构在每个层培养和调查每个人员担任下一个高级职位的能力。尤其是培养和调查当前初级、中级管理人员担任高级和高级职位的能力。一个组织结构必须能够接受新思想，做新工作，以实现永恒性和自我更新。运营、创新和最高管理结构上述“形式”规范适用于所有组织结构，如小型企业和大型企业、简单企业和复合企业、企业和非商业企业的服务机构。这些规格还适用于需要配置和配置的3种其他管理，包括负责企业当前工作并提供当前结果的作业管理。负责公司未来创新管理的创建。指导方向、提供愿景，并开发当前和未来企业发展路径的高层管理人员。显然，这些规范相互矛盾，没有任何组织设计原则