联想人力资源规划

.,1,机密,联想电脑公司人力资源部2001财年规划,.,HR2001年度工作指导思想,1、HR管理是全体管理者的工作，不仅仅是人力资源部的事情2、体现“以人为本”，贴近业务、主动的管理模式3、做业务部门的“合作伙伴”,.,人力资源部的宗旨和职责,宗旨,职责,“部门为什么存在”,“部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”,分析并建立人力资源管理体系，为公司战略目标的实现提供人力资源保障，并使员工的个人价值得到充分体现。,人力资源分析与规划人力品牌的宣传与人才吸引人才激励与保留人才的合理利用和开发,.,人力资源部职责,主要职责,具体描述,人才激励与保留,人力资源分析与规划,人力品牌的宣传与人才吸引,1、针对不同业务和岗位特点，完善薪酬福利体系；2、完善、落实绩效评估体系；3、营造良好的工作氛围，建立对员工的关怀机制。,1、通过分析人力资源的现状，规划公司人力资源的管理模式、战略及贯彻人才意识2、组织设计、岗位设计及管理,1、人才品牌形象的宣传（包括技术、薪酬市场定位等方面）及人力资源外部环境的优化；2、针对不同业务和岗位特点，不断优化和拓展招聘渠道，实施有效的招聘活动；,完善用人机制，落实人岗匹配，用合适的人去做合适的事，创造员工多渠道的发展空间，建立人才培养机制；,人才的合理利用与开发,.,人力资源部的目标,关键能力目标,客户满意度目标,财务目标,具备人力资源管理的整体规划分析能力具备提供人力资源解决方案及咨询、落实的能力后备人才培养及储备能力骨干员工流失率（不超过5%VS14.1%）招聘成功率（试用期结束前）大于92%,员工满意度部门管理层满意度公司总裁室满意度应聘人员的满意度,人力资源成本总额占公司营业额比例（2.72VS2.43）人均营业额增长率5.8%(白领）,3.75,.,1.1内部客户的需求,用人部门,员工,公司管理层,能够缓解工作压力的管理机制、和谐的工作氛围、明确的发展方向及培训目标；,及时提供合适的专业人才和有效的激励方式适应业务发展需求的专业人力资源支持针对部门的策略，在同行业中选择优秀人才,人力资源成为公司战略的保障人力资源成为公司的核心竞争力适合多业务的人力资源管理模式,合资公司,人力资源管理体系的输出方法论的培训和指导,.,1.2人才市场的需求,高校毕业生,高收入工作富有挑战性（良好的职业生涯开端）学习机会和发展空间,社会应聘人员,多元文化的认同、自身价值的实现具有竞争力的收入、灵活的报酬制度良好的培训和发展空间,.,2.2人力资源部关键能力评价,关键能力,评价,不足,缺乏支持公司战略和适合业务特点的人力资源规划能力,专业水平不足，对业务的了解不够；推进能力不强,公司人力资源分析规划能力,人力资源管理方案的提供、咨询及落实能力,骨干员工保留能力,激励机制不健全且执行不到位员工发展道路单一，管理与指导落后,后备人才培养及储备能力,人才品牌宣传力度不够，针对性较弱招聘人员的专业化水平不高对业务及岗位需求的了解不够,招聘能力,缺乏体系保障；,.,优势,劣势,3.1SWOT分析,1、良好的联想品牌和强烈的联想文化，员工忠诚度高；2、业务的高速发展和公平的竞争机制，激发了员工追求成功的欲望；3、具备良好的人力资源管理平台。4、公司领导对人力资源的高度关注,1、管理者对人力资源的理解不到位，人力资源人员专业水平低、经验不足；2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设滞后4、薪酬福利体系单一、不灵活，不能适应多业务的激励特征；5、信息管理比较落,.,机遇,威胁,3.1SWOT分析,1高校面向市场的培养机制，造就更多的可选之才2国内中高层专业人才市场逐渐成熟，联想品牌对外来人才的具有较强的吸引力3中国经济的高速发展和联想良好的创业空间，增强了对归国人员的吸引4全球经济（尤其是美国）不景气，外企裁员，增大了市场人才的储备。,1更多的国际化公司进入国内，联想的中高级人才保留受到冲击2国内高科技中小企业的迅速发展，具备了与联想争夺人才的实力3高技术人才和适合国内企业、具有国际化经验的中高层管理人员短缺,.,人力品牌的有效宣传联想多业务、强劲发展的战略，需要对“复合型”及中高级“专业人才”的吸引与保留员工需要提供多渠道的职业发展体系适合多业务特点的激励机制e-HR管理和建立适应多业务发展的HR工作模式强化提高各级干部“管人”的能力（MAP）,3.2人力资源部面对的主要挑战,.,4、主要策略,1明确各级管理者的HR职责、强化培训、管理落到实处2拓展招聘渠道、完善招聘流程，提高招聘效率3全面启动专业序列，建立多元化的薪酬制度4建立符合公司目标的激励机制-员工个人发展计划-干部的选拔、评估、培养和储备体系-落实关怀机制，提高员工满意度5完善人力资源信息系统,.,4.1策略一：明确各级管理者HR职责、强化培训、管理落到实处,管理人员虽意识到人力资源管理的重要性，但并不完全清楚自己的职责，同时也缺乏相应的专业背景及培训,具体策略,推进计划,原因,1、确定各层管理者的HR管理职责，并把履行HR职责纳入对干部的考核机制2、加强对HR职责及管理技巧的专业培训，尤其是对人力资源专业管理人员和各部门主管HR工作的负责人的培训（与INTEL合作MAI项目）3、建立HR团队工作模式,1Q1完成HR管理职责和管理流程的界定，开始对HR队伍的专业培训2、Q2将HR管理职责纳入对干部的考核中,.,4.1策略二：优化招聘渠道、完善招聘流程，提高招聘效率,1、招聘需求大；招聘流程不够完善，影响招聘效率2、招聘重点和难点集中在骨干员工,具体策略,推进计划,原因,1、按岗位需求进行分类（如callcenter，专业技术人员等）2、针对上述分类，建立多种招聘渠道：锁定中等专业院校，高校招聘、社会招聘、内部推荐、猎头及外包服务等*3、开展对招聘专员的资质认证，专员全程参与招聘活动，控制进度、把握质量。,Q1出台内部员工推荐奖励政策、猎头服务及高校招聘策略。Q1对招聘专员的培训与资格认证Q1Q2控制全年待聘岗位到位比例不超过50%,.,招聘的渠道,外包招聘（大批量、集中招聘）,招聘会,内部招聘,外部推荐,内部推荐（奖励性）,主动应聘者,高校招聘（高校计划、联合实验室项目）,网络招聘,联想电脑公司,专业猎头（针对高级管理及技术人才）,.,.,4.1策略三：全面启动岗位序列（专业序列），建立多元化的薪酬制度,具体策略,推进计划,原因,1、公司业务和人员需求的多元化2、组织结构的调整；3、市场工资水平的提高；,1、完善岗位序列、制订具有市场竞争力工资结构（尤其是关键岗位员工）2、充分利用国家对高科技的政策，优化收入结构、扩展福利项目、提高员工的实际收入水平,1、Q1-Q2落实全部岗位序列及岗位定级评估2、Q1-Q4政策研究，并启动项目,.,2001财年联想岗位序列模式（举例）,.,2001财年联想岗位工资模式（举例）,.,2001财年联想工资结构模式（举例）,.,工作挑战性的自主性的权利/权限多样性的,社会与心理公众交往认同工作与生活,条件工作环境灵活性雇佣形式,保障医疗保健社会福利公司福利,发展个人发展计划培训关怀,报酬基本工资奖金/红包出国休假,待遇,发展,社会价值,无形价值有形价值,.,4.1策略四：建立符合公司目标的激励机制（一）,具体策略,推进计划,原因,1、业务不一样2、岗位特征不同,1、建立项目奖励/销售提成等相关政策2、加强员工表现评估，强化末位淘汰机制3、规范“有序轮岗与发展”机制（包括海外就业等更富挑战性的工作机会）,Q1Q2完成相关方案的审批，并开始实施,.,4.1策略四：建立符合公司目标的激励机制（二）推进员工发展计划,具体策略,员工发展计划不系统、方法单一,推进计划,原因,1、根据年度评估，发现具有潜力的人才2、确定员工的个人发展计划（专业序列、岗位序列）3、制订适合个人发展的培训计划并监督落实和跟进4、明确EVP员工价值承诺，健全高层领导指导制,Q1Q2确定部分人选并进行发展规划Q2开始实施培训,.,评估,发现苗子,确定培训内容,制订个人发展计划,领导指导,员工发展模式,落实培训、跟踪结果,员工激励,.,4.1策略四：建立符合公司目标的激励机制（三）完善干部的培养、发展和储备体系,具体策略,推进计划,原因,1、干部规模增长迅速，干部培养跟不上要求2、企业高素质人才队伍需要更高水平的领导和管理者,1、对公司近200名副总以上干部面对面的访谈，制定提高管理能力的计划，落实必修和自修课程的培训；2、有序地引进部分外来干部，充分利用MAI项目，规范具有联想特色的干部管理模式；3、完善包括跨级别的指导人方式，把干部的授课能力和指导人的能力作为干部考核、提拔的重要因素；4、建立干部储备体系,1、Q1Q2完成访谈，培训方案并实施规定的培训课程2、Q2进一步完善干部评估的手段、形式3、Q3完成后备干部的选拔机制方案4、Q4年度评估及新财年干部任命准备,.,有效沟通、问题的解决与决策、最佳激励方法、团队建设、高级管理技巧,员工绩效考核指导与激励员工的技巧非财务人员的财务培训成功管理技巧,研究、学习一流企业的最佳做法（MAI）企业管理的方法与技巧,公司策略,专业技能,个人发展,干部发展能力培养,.,4.1策略四：建立符合公司目标的激励机制（四）落实关怀机制、提高员工满意度,具体策略,推进计划,原因,工作与生活不平衡,1、OPENDOORPOLICY（更多的、平等的沟通与交流，当众表扬与单独批评相结合等内容）2、完善员工关怀项目（两地分居、员工购房、员工健身、员工通勤、“玫瑰之约”等）3、丰富员工健康之路,1、Q1确定方案并部分实施2、Q2完成购房项目的策划和开始实施。3、Q3完成员工“玫瑰之约”等项目的策划和开始实施。,.,4.1策略五：完善人力资源信息系统,具体策略,推进计划,原因,人力资源信息系统建设严重滞后，不能满足管理的需要,1、加速R/3HR子模块建设2、加强人力资源管理流程的梳理和规范3、加强纵向、横向的沟通和协调，力保信息的完整和准确性,1、Q1完成R/3HR的薪酬、培训、招聘等子模块的需求调研、实施计划的制订。2、Q2招聘模块的开发和上线，3、Q3培训模块的开发和上线。4、Q3工薪模块的开发和上线,.,五大项目工程,成长工程人才品牌宣传轮岗工程多元化的薪酬福利体系ERPR3项目,.,人力资源部组织结构,薪酬福利处10,招聘与调配处13,员工发展处9,员工服务处10,总经理室4,HR规划及信息化建设4,各业务部人力资源专岗,制造厂人力资源管理,区域人力资源管理,部门/区域/制造厂第一负责人,50人vs40人25%,HR拥有一定比例的考核权,.,6.2人力资源部组织建设,建班子,带队伍,目标,主要措施,高度协调与合作建成通畅的流程/推进氛围建设,提高带队伍水平参加管理能力培训,高度认同联想文化继续强化加强干部自身修养,不断建设一支主动、团结、富有创新性的人力资源专业化队伍主动贴近业务，迅速培养一支专业化的人力资源队伍,流程梳理建立学习机制（知识共享、培训、在岗学习）对HR流程、公司整体业务的了解落实人力资源部门内、外交流计划增加团队熔炼活动加强全局工作能力（有序开展轮岗）建立后备队伍培养机制（确认目标、能力盘点、个性化培训与指导、任务锻炼）,.,6.2人力资源部核心业务流程,流程一,流程二,流程三,流程四,流程五,招聘流程,员工激励与发展流程,薪酬福利流程,组织岗位管理流程,人事信息流程(2001年完成),.,核心业务流程招聘流程,说明,招聘人才,培育市场,确定人才市场,确定人才特征,清晰描述适应业务、岗位特点的各类人才特征,分析人才市场资源状况、变化趋势、行业薪酬水平等，跟踪、锁定所需人才资源,1、以市场营销手段加强人才品牌宣传2、以多种方式开展与重点院校的合作，培育高校市场3、对重点对象以沟通、联络等手段培养关系,1、完善针对招聘需求的薪酬设计、岗位设计等基础工作2、通过不同渠道实施招聘过程,HR部门角色,业务部门角色,1、方法指导2、人才特征描述,市场分析,牵头规划方案并实施,1、牵头规划方案并实施2、对是否录用的否决权,针对业务特点清晰描述人才特征,配合提供业界人才信息,配合规划实施,配合规划实施,.,核心业务流程组织岗位管理,说明,组织、岗位、编制完成,方法指导与提供,组织、岗位设置方法,业务部门需求确认,通过分析公司发展战略、业务部门特点、确认部门需求,通过与外界合作的方式，得出科学的组织、岗位设置方法，以及人岗匹配的原则,1、以试点的方式，验证、修订指导方法2、以培训、现场指导的方式，讲方法提供给部门,1、切实考虑部门特点，配合部门做出个性化的组织、岗位、编制方案2、进行组织、岗位、编制的日常变动管理,HR部门角色,业务部门角色,方案规划，牵头组织,牵头组织并执行合作项目,组织、指导,结合部门特点，配合部门完成组织岗位设计,1、主动提出需求2、配合参与,配合参与,积极参与培训试点部门高度参与,主动考虑本部门特点，完成该项活动,.,核心业务流程员工激励与发展,说明,员工个性化发展,个性化培训,能力业绩评估,员工职业生涯设计,建立多通道的员工职业生涯道路,设计科学合理的能力、业绩评估方案操作能力、业绩评估,针对员工评估结果，为员工设计出个性化的培训方案，并在文化培训部的配合下，提供培训,1、综合考虑员工的评估结果、培训成绩、做轮岗、调岗、升迁等工作2、将以上结果输出到薪酬,HR部门角色,业务部门角色,1、牵头设计，拿出方案,方案操作，或指导部门进行,牵头规划方案,1、牵头规划方案并实施2、输出结果,提供业务、岗位特点,在HR部门的支持下，作部门相关评估,配合参与,配合参与,.,核心业务流程薪酬福利,说明,方案实施,设计个性化薪酬方案