从公司管控体系对比TCL与GE、诺基亚之间的差距

公司控制系统的TCL与GE、Nokia的差距比较姜汝祥北京大学经济社会学博士被邀请到美国哥伦比亚大学商学院访问学者，他在摩托罗拉公司担任市场经理和战略规划经理，回国后负责北京大学光华商学院高级经理培训，目前北京市经营顾问总经理。在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授一起进行了跨国公司核心竞争力研究项目，是多家大企业的高级顾问，是国内知名的企业战略专家。他的电子邮件如下：jack 姜汝静像/门几乎所有优秀的中国企业都在进行多元化努力，几乎所有优秀企业的危机和衰退都与公司的多元化扩张战略有关。出现这种现象不足为奇。公司的目的不止是大而强，大而强的出路只有两种。即专业化或多元化。我强烈反对海尔、联想等公司多样化，但不反对多样性本身。怎么了？公正地看，多样性和专业化都有成功的可能性。GE和Nokia都是世界上最好的公司，GE的道路是多样化，Nokia的道路是专业化，并且从多样性的最后转向专业化。但是为什么我反对一些国内优秀企业的多样性？根本原因是，GE走多样化道路的国内大部分企业没有真正理解GE多元化道路成功的“真正原因”。只是因为看到多样化的好处，并不了解多样性。学GE走多样化的路是可以的，但是如果你真正理解GE多样化路背后的真正支撑，否则你最好学诺基亚，老实说，走专业化的路。GE多元化真相：我们忽略了GE的真正伟大Ge多元化成功的战略经验是超项目的战略，强调适应变化的核心竞争力的竞争力的愿景和高度道德要求的文化，是最基本的业务管理系统。Ge高效的业务管理系统，在提交所有关键战略计划后，您可以进入运行状态一个月，查看一年的效果。GE多样化成功的前因后果仅限于不再叙述的那一方，这里只战略列出了GE多样化成功的几个原因。第一，多元化企业必须具有超越特定业务的企业战略。这样，公司战略可以进一步强调未来愿景和整体控制，避免业务单位成为没有战略的利益中心。GE的四个著名战略：全球化、服务变化、六西格玛和电子商务都与特定业务无关。第二，多元化企业必须在公司层面拥有强调组织学习能力和创造性的核心竞争力，这样公司的核心竞争力才能支持多业务的扩展。例如，GE具有“激活”组织结构级别、促进组织创新、将业务运营系统和更改思维全面集成的综合能力，从而确保多元化背后持续的支持动力。第三，多元化企业必须具备具有竞争企业愿景和选择性功能的业务模式，才能使公司业务“无序”。例如，GE在80年代建立的愿景是GE:“如果我们从事的所有行业都成为第一名或第二名，我们就必须通过同时具备大公司的长处和小公司的敏捷性的创新变革，多元化的企业必须有强大的凝聚力和控制力的企业文化，公司才能通过共同理念减少管理费用。”例如，在GE的企业文化中，强烈要求同意绝对遵守e的企业道德原则和企业规则GE的价值观的企业似乎是世界上对员工职业道德要求最严格的企业之一。GE对多元化的真正关心是让分布在全球100多个国家的数十个事业、30多万名员工按照统一的战略实现快速增长。答案是，ge建立了一个“业务管理系统”，它以一年为周期，第一季度作为一个小单元。该系统有两个主要功能。第一，建立严格有效的实施体系，使总公司制定的任何战略措施都能转化为实际行动。第二，GE和每个业务组的高层管理人员、主管和员工打开的制度化平台是比较业务实施差距和沟通以及成功经验和措施的制度化平台。GE在年度报告中自豪地表示，GE拥有这样的制度化、高效的业务管理系统，因此，如果所有重大战略计划都提交，在一个月内完全进入运营状态，并且总是在第一个周期(即一年)取得财务上的好结果。什么是业务管理系统？把公司看作机器，将公司的所有业务流程编制为1-12月的时间，每月应该做什么，哪个月应该取得什么样的效果，达到什么程度的成果，这就是业务管理系统。GE的业务管理系统包括第4季度，第1季度全球运营经理会议(BOCA):开始实施新计划和新战略1月份，将举行由全球600名运营经理参加的“运营经理operation manager operation manager”会话，该会话将围绕各个业务部门发送的业务清单发布新一年的战略执行计划。2月，公司正竭尽全力实施新的战略。3月，高级管理会议的35名业务首席执行官和公司首席执行官每季度举行的企业级业务挑战。第一季度的主要内容是检查客户和市场反应，确保实施战略所需的资源充足。第2季度c阶段：确认实施进度和效果4月，我们通过互联网对1.1万名员工进行了“CEO调查”。从5月开始，GE将对(a)绩效等所有业务领导者和员工进行绩效评估。(b)人才使用和员工的目标承诺；(c)绩效评估(20%优秀/70%普通/10%报废)。6月2季度企业管理会议，重点是总结执行战略的卓越经验，询问实施过程的领导地位，总结客户对新战略实施过程的影响。第3季度S1战略计划阶段：提出新方案一般而言，从7月开始的战略计划包括分析经济环境/竞争环境、讨论整体财务收益、提出新的计划或新的战略，以及分析实施所需的资源。这些主题先从各个工作层面进行讨论，然后在8月开始非正式的思想交流，提倡创造性建议和目标方案。在9月的公司高层会议上，以战略方案为中心，讨论了三个重要内容。一、卓越绩效标准；第二，学习其他公司的优秀经验。第三，总结主要实施措施的优秀经验(在所有业务范围内)，分析客户对实施过程的影响。第4季度S2操作计划阶段：实施新计划S2运营计划阶段的目的很明显是将战略计划转变为可行的运营计划，因此，从10月开始，GE将召集全球150名首席执行官，提出：(1)下一年运营计划的重点，(2)各运营经理将提出主要计划的成功。(c)所有业务部门讨论从上一年工作中获得的经验和启示。11月份，所有业务部门要达到的目标，各业务部门的业务计划等详细的运营计划。12月第4季度企业管理人员会议的主要议题是为1月的运营经理会议制定实施日程，采用各部门提出的核心推进课题要点。诺基亚路：如何从多元化转向专业化诺基亚相信，在国际竞争的视角下，只有制定“现实的发展服从理想”的战略，位于芬兰的诺基亚才能成为国际市场的领导者。诺基亚能够继续成功的秘密在于自己的诺基亚之道诺基亚威平衡了“诺基亚领导”和“诺基亚经营”，创造了没有意识、热情和恐惧的企业文化。没有统计显示，认识诺基亚的人知道芬兰的人很多，但知道诺基亚是芬兰公司的人可能比认识芬兰的人少。这至少说明诺基亚其实是一家很国际的公司。不在乎是芬兰还是德国人，人们只知道它是全球手机的领头羊。事实上，在芬兰，诺基亚也是没有正统芬兰特色的“另类公司”。1865年，诺基亚出生于生产纸张和纸浆的木材加工厂。1917年，诺基亚通过合并成为橡胶、电缆和电力制造商。1967年，诺基亚通过并购，成为了包含造纸、化学药品、橡胶、电缆等的大集团。20世纪80年代起，诺基亚开始将目光从多样化转向专业化的道路，90年代成功成为移动通信领域的全球领导者。诺基亚的战略思想带有很鲜明的“现实理想主义”色彩。1977年Kari H. Kairamo被任命为诺基亚首席执行官时，诺基亚承担了使诺基亚成为电气巨人的任务。CEO karamo认为，从国际角度看诺基亚的事业战略，才能使诺基亚成为真正的巨人。到1977年为止，诺基亚净利润中有65%来自海外，但Kara Moro认为这不足以支撑诺基亚成为“国际巨头”。诺基亚必须从国际竞争的角度制定“现实的发展服从理想”的战略，这样位于芬兰的诺基亚才能成为国际市场的领导者。正是在这种愿景的指导下，诺基亚开始了专业化的道路。首先诺基亚对自己的事业进行了仔细的分析，把当时规模较小的移动通信事业放在最重要的位置，将自己的未来定位在移动通信上，开始缩小前端。1980年诺基亚的业务结构为电子产业4%化学2%机器3%电气批发6%手机10%通讯10%动力2%橡胶4%信息系统21%电缆11%家电27%。到2000年，诺基亚的业务结构已转变为手机72%，通信基础设施25%，其他3%。“同时，可以将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体。”这是业界对诺基亚专业化道路成功的评价。为此，关键是诺基亚的道路。诺基亚的路由两部分组成。第一，诺基亚的特点是“立足于事实”。所谓“事实”包含三个因素。1.明确的目标；共同管理原则和工具；3.共享标准化流程。Nokia认为，基于事实的管理是继续优化业务运营、战略实施、计划和组织、变更管理和质量等运营元素的前提条件。第二，诺基亚领导以“价值基础”为特征。所谓“价值”包含四个要素。1.顾客满意；请尊重个人。3.进取；进取。4.继续学习。诺基亚认为，基于价值的领导能力将持续优化速度、时间、开放、诚实、团队、谦虚、义务和责任、激励和宽容无序等文化因素。据诺基亚现任CEO orila表示，诺基亚的“硬件”是普遍的愿景、组织、流程和原则，软件是精神、信任、热情和价值。诺基亚能够继续成功的秘诀是有效平衡“诺基亚领导”和“诺基亚管理”，带来意识(带来财团，带来快速行动力)的热情(emotion，带来对组织目标的自主承诺)和无畏(no fear，勇敢的拥抱)诺基亚的成功经验极大地暗示了专业道路成功的必要条件。从战略角度来看，诺基亚的道路成功经验可以概括为以下三点：第一，企业选择模式必须在国际竞争背景和趋势下定义，消除没有发展潜力的事业，集中在具有国际竞争力的新兴事业上，确保公司持续加速增长的资格，避免看到日本企业的“茶湾(创造一流效率)、渠道(没有战略，被新的产业变化抛弃)”。诺基亚的成功首先是战略的成功。例如，诺基亚在90年代定义自己为移动的领导者，带领自豪的摩托罗拉走在了前面。2000年，诺基亚在“为所有人提供互联网”中定位了自己。这时仍然是不可小视的微软危机。第二，不仅要具有经营战略，还要具有人类文化起点的自身“经营方式”。这就要求企业保持完善的经营体系，不断激励公司的经营体系，使员工承担责任和创新。例如诺基亚的方法强调管理和领导的平衡，并在此基础上构建企业文化。第三，应该强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术，将公司的竞争力放在持续的“资源”上。产品可能会失败，但是只要公司品牌还在，消费者仍然存在，创新精神还在，公司就能获得再生能力。TCL: GE或Nokia，走多元化或专业化道路的学习点如果走专业化的道路，TCL最好研究诺基亚当年在“多样化”上突破的事例，重新制定自己的发展战略，而不是左右看似热闹的多样化产业。TCL建议在核心业务、增长业务和未来种子之间平衡“度(愿景和规律)”和“手术(竞争战略)”，并努力建立GE业务管理系统等运营管理机制。TCL目前的业务结构基本上可以归结为家电、信息通信、电工四大产业，其中TCL电话生产规模居世界第三位，TCL ace彩电的生产销售量占全球5%。但是，TCL最自豪的两个产品没有巨大的发展潜力，至少很难将TCL作为世界名牌支撑。因此，最近几年困扰TCL的是“国际竞争力”的主导产业问题，TCL多样化努力中突破的意义有多大，TCL与当今诺基亚7、80年代的格局类似。TCL董事长李东生总结了TCL在2001年公司20周年活动中没有抓住国内通信产业发展机会的两个战略错误。90年代初期，通信产品是TCL最具竞争力的产品，也是整个集团的主要收益来源，但公司上市后正在走下坡路。另一个错误是多样化问题。李东生表示，TCL在实施多样化战略时没有充分准备，资源分散，战线太长，实际上形成有竞争力的行业并不多。值得感谢的是，流动生愿意承认中国企业家没有犯很多错误的坦率。如何纠正？李东生提出的解决方案是将TCL的目标定位到具有国际竞争力的全球性企业。为此，TCL的目标是收缩战线，形成当前规模的产业，通过变革创新，成为大而强的行业前三名。对于不形成规模的那个多元化行业和产品，必须缩小结构调整。此解决方案相当于说TCL将走上GE的道路。但是，问题的核心是TCL是否在事故或操作级别学习GE。从TCL在过去一年或更长时间内的发展过程来看，TCL在操作级别的移动仍然未知，在如何建立可持续发展的机制方面，TCL似乎仍在“多样化的底线”上徘徊。或者是开发度上的多样化还是专业化，TCL在战略层面上仍然没有明确部署。例如，TCL的战略目标是“通过大型家用电器、电信制造商扩大到全球互联网访问设备主流和增值服务提供商”。这是否意味着这种战略模糊性将转向专业化