集团财务共享中心风险管理探析

集团财务共享中心的风险管理分析以经济大发展为前提，世界各国都在快速发展。财务共享中心在我国企业中发展迅速，从而探讨了我国财务共享服务中心建设的风险及其应对措施，为建设和准备中的公司提供了风险管理的建议，帮助其多方面经营财务共享中心事业。财务共享服务系统的多样化和复杂性将会使我们中的很多企业在刚开始运行财务共享中心时面临很多问题。以风险现状及风险管理为起点，分析国内企业财务共享中心建立过程中的风险及控制措施。【关键词】财务共享；风险管理一、引言在欧洲国家出现的财务共享经历了两个阶段的变化，开始时以更好的收益为前提，注意降低成本和整理库存，在执行过程中没有正确把握权利分配，导致矛盾，解决矛盾的财务共享进入了绩效目标导向的阶段。我国的财务共享实施时期也仅仅20多年来，大部分以集团规制为主的企业，部分企业在实施过程中面临运营风险。原因是风险管理问题是企业实施财务共享的关键，有效的风险管理可以进一步稳定实施过程，提高成功的概率。财务共享还需要管理基础的理论。财务共享中心的风险管理是为了减少企业运营中可能发生的损失概率。在信息化的大趋势下，集团企业的财务共享实施要从风险管理的角度探讨集团企业财务共享实施风险的现状、具体风险的主要风险、不同风险对企业的后果，找出规律，预防未来风险，制定对策。二、财务共享中心风险管理现状1.战略计划风险战略计划是指在未实施财务共享的情况下进行前期准备和准备工作。战略计划必须包括财务共享的预期绩效、各方面的运营模式、工作范围、财务资金投入、企业领导人对企业计划的态度等，在制定战略计划时，风险现状主要包括对未来发展风险的认识不足、事先计划准备不足、运营模式和各方面的调整不足、业务范围定义不足、资金投入不足、中间问题等。2.组织管理变更风险财务共享的实施必须涉及组织管理的动荡、财务共享中心的建立，包括各方面的变化、组织结构的变化、领导者的职能权限的变化、组织制度的改编、职务方向的调整等甚至部门的一大回流。子单位的财务权限上移，组织内部是否发生冲突？-嗯？引起强烈的不便。3.人员变动风险人员变动的主要风险现状如下：(1)人员变动冲突大多数人面对变化会产生相反的心理。特别是企业上的变化伴随着自己的根本利益和未来的发展前景，考虑到自己是否削减、安排、新的设置模式和与自己的技术冲突等，不能完全消除个人对变化的矛盾。(2)员工发展不合理对各财务共享中心工作人员的有效绩效评价不能在评价系统中进行，不能及时制定工作人员未来发展的战略计划，因此无法留住人员，难以进行长期培养。4.流程更改风险财务共享的本质是流程计划或重新创建，更改现有流程以适应企业增长。原来部门中心格局彻底崩溃，其中心开始继续深入到业务流程中。改变现有部门设置，将中心变化转换为流程设计，简化流程，规范、改革、转换，现有风险设计和现有标准不统一，新旧变化的不通性，流程执行度弱，无法持续优化流程的改革等。5.系统构建风险金融共享的最大变化是技术信息必须作为平台运行，金融共享是需要网络信息才能开展业务的风险。系统应用能力不完整，系统设计不人性化，系统安全设施和外部入侵防护功能脆弱，数据共享的规模不一定有安全风险。三、对策和建议1.战略规划风险管理(1)引起高层的重视在事前准备工作中，高级干部如果对战略部署有强烈的风险意识，就会加强事前准备工作，在每个过程中加强各部门和员工的风险意识，逐渐适应改革过程。建立财务共享中心风险管理团队，随时预测和管理企业风险，提高相关部门的地位，面对风险问题的解决和研究，进行广泛的宣传，在期间充分接受各部门的建议，形成在政策下执行的能力。(2)以战略目标为起点，充分评价根据集团整体资金流动性安排的财务共享中心是总公司财务部的下属机构，还是平准型，需要严格评价。如果集团规模太小，资金周转不畅，没有强大的专家团队，熟练的员工、技术人员的工作水平很低等评估结果与建立财务共享中心不一致，可能会将企业外包。2.组织管理变更风险管理对策在部门机构功能上表现出合理性的同时，不能忽视前端会计的监督，财务共享导致业务工作中基本会计在管理层面上不受管理，二者分离，会计的出纳记录和确认方式等转移到共享中心，与管辖资金流动和物料流动的会计相对弱化。由于很难及时控制各单位物理资产转移情况、客户信用情况、负债形成情况等方面的信息，因此要协调财务共享后组织管理结构的划分和功能权限分配。从基本会计和管理水平之间的特点出发，结合集团前端会计的特点，加强组织结构调整和职能划分，设置工作岗位，财务共享完全融入工作，提高生产力和可靠性，提高工作执行能力的效率。3.人员变动风险管理对策(1)加强宣传，减少人员短缺在宣传财务共享的事前活动中，要考虑员工的心理变化，安抚工作，同时要采取后续措施，持续推进对人的宣传改革概念。为了避免人员变动的危险，要重视方法和战略，随时沟通，发展以群体为中心、以人为本的思维。每个工作性质进行通信，鼓励积极性高的人，以困惑和宣传为目的。(2)提高发展空间，留住人才希望发展的专家、主要是财务共享中心的技术人员和领导人，不仅素质好，熟悉财务工作，还能了解业务工作，开发和扩大作为人才的开发空间，还能聘请工作能力高的专家进行培训。进行定期轮班训练，扩大财务负责人的视野。4.流程变更风险管理对策过程部分的核心部分需要特别注意，对于一些重要的企业内部管理，要设置相互制约的审计方法，必须对审计人员的专业素质有要求。过程问题在财务共享中起着关键作用，必须不断加强对过程变化过程的管理和优化。5.系统建设风险管理对策在实施安装系统之前，必须充分评估和评估当前系统状态，在没有实现成本接受的好处之前，不能实施。金融共享中心的系统建设必须抓住机会，在全面建设和顺利管理信息的前提下，加强金融共享的关键系统建设，在整体系统集成的基础上实施。这将确保系统正常运行，并根据实际情况采取“成批在线、顺序突破”的方法。如果可以扩展，可以加强财务共享之间的内部控制和系统相关性集成，防止外部干扰和入侵，确保系统的高效运行。四、结论在我国的经济建设发展中，企业单位的支持与合作分不开，在我国这一重大经济发展和新时期经济结构调整下，建立集团财务共享中心，是集团面向新经济环境发展进行财务共享风险管理的体制改造，其根本目的是在经济潮流中进行必要的变化，使企业适应宏观经济发展。反？企业在持续改善和管理风险事前制作的同时，正在寻求金融变化。实施财务共享的集团企业在实施过程中可能不会及时发现问题，但结果和预想设想设计的目标可能与实际预想大不相同。例如，如果确认运营过程后成本没有减少，而是过高，则财务部门的工作效率也将明显下降，财务工作不能有效运行，共享后人才流失等，集团财务共享直接或间接失败。在此基础上，集团企业在实施财务共享的过程中，必须重视战略规划风险、组织管理变更风险、人员变更风险、流程变更风险、系统建设风险等，对这些风险进行有效的管理，才能顺利实施财务共享中心。参考文献：1统尧。企业集团财务共享服务中心构建实施要点研究J。商