激励考核流程培训教材

.0，机密，手册文件，2000年6月，业绩评价操作手册，改革实施工作组，2，评估原则和评估关系绩效评估流程概述每月评估流程半年评估流程年度评估流程评估流程的公平保证机制，3，首先，必须在公司内的所有级别实施严格的绩效评估流程，负责评估者，最终决策者：董事会(可以是董事会主持人)人力资源主管：公司管理/人力资源中心经理指导：经理，最终决策者，*总经理第2-4阶段，导师， 初步绩效评估建议报酬和处罚决定和个人改善计划的制定和报告；对组织人力资源分配状态的初步评估；形成改善建议；提供分析支持和封锁记录；参与挑战部门评估结果；被评估人、集团副总裁；最终决策者：经理人力资源代表：企业管理/人力资源中心经理指导：部门总经理/相关部门副总裁，以及，4例如，采购中心一般采购人员的评估关系如下图所示。一般来说，一般的从业者、办事员、领导是直属上司。业务部门经理或高级业务主管：他的最终决策者通常是中心/部门领导。人事负责人一般由企业中心的人事负责人或其他业务负责人负责。核心职位和潜在员工个人的评价也遵循这种评价关系图。人力资源系统通过了该系统的进一步关注，并将评估结果报告给领导参考。这种领导能力不是被评估人的评估最终人选，但是提供评估结果的咨询权和参与评估会、相关培训、职业变化和职业发展要求、采购中心总经理、国内营销部门负责人、间接领导、评估的最终决策者、人事工作负责人、直接领导、提供下属初步评估、人力资源负责人、提供评估支持、监控评估结果、采购实践，5、该采购负责人的直接领导、内部销售采购负责人的评价关系如下：采购副总裁、采购中心总经理、间接领导、评估的最终决策者、人力资源业务负责人、直接领导、提供次初步评估、人力资源负责人、提供评估支持、监控评估结果、采购业务负责人、被评估人、国内销售采购业务负责人的评估关系图。对于一般业务负责人或高级业务负责人，他的领导是直属上司中心/部门领导。他的评估最终决策者通常是中心/部门的高级领导、董事、副总裁或总经理。人事负责人一般由企业中心的总经理或副总经理负责。主要工作业务负责人或高级工作负责人的审查也遵循此审查关系图。人力资源系统通过了该系统的进一步关注，并将评估结果报告为对该领导(副总裁或总经理)的参考。该领导不是被评估人的审查最终人选，但对评估结果保留咨询权并参与评估会，提出相关培训、职业变化和职业发展的要求，6，整个采购中心的评估关系为其他中心/部门，包括总经理1、副总裁1、内部销售部门1、手机部门1、采购人员19、外协员工4、彩色电视材料成本分析师1，如下图所示物料结算员1，出口业务经理1，采购综合经理和物料成本分析专家1，最终决策人：人力资源负责人：总经理/副总经理人力资源业务负责人每个业务负责人或外部经理，最终决策人：人力资源负责人，7，特定特殊情况，如电力事业部总盘，部门内部水平低，简化为二次评价。他的评价关系如下。总经理副总经理，进行第二次评价，直属上司对下属进行最终评价决策初步评价，主管秘书、被评估人、主管秘书室长的简化评价关系，人事负责人、提供评价支持，评价结果监督，特殊情况下只有第二次领导和领导，如电力工业部总纲，该部门的其他工作有部门负责人，但个别职位直接领导，如通信技术总经理等。可以采取相对简化的评估方法，部门主管可以作为该员工的导师和最终决策者，提高效率。8，但如果公司认为该职员属于潜在人士，不仅如此，还会受到领导的关注。此时，他的评价关系将保持与电力事业总经理、总经理、间接领导、最终决策人、人力资源业务负责人、直接领导、直接下属的初步评价、人力资源负责人、提供评价支持、行政秘书、被评价人、潜在行政秘书室长的评价关系，在特殊情况下，还将遵循被认为是潜在教育对象的这三阶段评价关系，该员工的间接领导作为组长，对该员工的初步评估，9，评估原则和评估关系绩效评估流程概述每月评估流程半年评估流程年度评估流程评估流程的公平保证机制，10，内容附注，数据收集者：由被评估人的直接领导收集的数据类型：用于计算被评估人KPI得分的相关数据；表单编制者：用于评估的职位的直接领导填写表单类型： (每月、半年、每年)填写职务绩效评估表单表单后处理：将评估表单填写为评估结果的预备程序提交给直属领导进行绩效评估会议讨论会议讨论的主要问题：直接听取领导的评价意见。决定讨论对被评估人的评价结果及奖惩方案等。讨论集中在最多20%的人员和最坏的处理方案上。在逻辑顺序中，评估流程包括四个标准阶段：数据收集、表格填写、会议意见和决策反馈。决策反馈负责人：被评估人的间接领导。主要内容：提出被评估人今后努力的方向，听取被评估人的意见和意见。后续工作：准备相关人员培训、安排新员工招聘、完善评价体系、安排整体人力资源、降低等。这四个阶段是标准流程的操作阶段，并非所有评估工作都必须完全遵循这四个阶段。特别是对于每月评估，比较简单，可能不需要步骤4。具体操作过程根据实际情况再次细分这四个阶段。11，最终决策者人力资源负责人向导被评估人，一对一沟通发布决策跟踪实施评估决策支持改进计划执行改进计划，绩效评估工作流及其角色，质询/验证评估结果历史文件支持评估建议意见支持，评估开始和配置流程准备评估对象职位角色，审核评估绩效通信，审核评估绩效通信，12、准备评估资料必须是一个非常严格的过程，这里要特别强调和说明的是数据类型、财务中心信息中心内部统计其他相关部门、数据来源、财务中心将按规定的时间向信息中心传送通知数据、领导、同事经理和下属的360度评估、访谈和调查、收集方法、绩效数据、个人历史文件，13、公平、高质量绩效评估会议是确保评估过程顺利进行的最重要阶段，绩效评估会议的绩效评估会议至少一年举行两次，即半年评估和年度审查的绩效评估会议高级管理(总公司)负责人亲自主持绩效评估会议工作，直接确定主要职务的评估结果组总经理职务，分部总经理和管理人员主持本单元的评估会议绩效评估，并确定绩效和个人能力、个人评估结果。 公司的人力资源分配情况和改善对象公司各职务人员配置的改善目标、人力资源部署改善计划招聘计划培训计划、评估结果、14、数据收集填写表格以评估决策反馈。从时间和复杂性的角度来看，评估工作分为三类：每月评估、半年评估和年度评估。发生异常情况时，要由人事负责人相对简单，相对复杂。15，评估原则和评估关系绩效评估流程概述每月评估流程半年评估流程年度评估流程评估流程的公平保证机制，16，16，每月5日启动直线系统的直接领导人数据来源：财务中心，信息中心负责该部门负责人的数据检索和通知。每月评估详细运行流程，月15日之前直线系统的直接领导人表格内容：被评估人的KPI完成数据和初步评估意见，每月15日之前直线系统的直接领导人通信内容：直接领导人听取初步评估意见和被评估人之间的沟通，听取被评估人的自我评估，每月18日之前直线系统的直接领导人提交对象：相应的人力资源代表，每月20日之前相应的人力资源代表的条件： 召集间接领导等会议，每月22日之前，报酬和费用管理工作负责人的相应责任：计算绩效工资，向部门主管、企业管理和人力资源中心负责人提交绩效工资单，进行审核、发放。时间负责人的工作内容，每月评估基本上是日常评估工作，KPI是客观量化指标，可以相对简化评估流程。也就是说，只有在特殊情况下，才举行评价会议，讨论评价结果。每月审核不包括绩效以外的审核内容。，17，每月评估表，职位：在岗人员：指标目标加权完成(得分)1.2.3.4，1，2，3，工作主要绩效指标：工作主要工作：综合评价得分：3333343333433354，主要绩效、缺点和改善建议：直接领导：人力资源负责人；批准：1，2，3，本月的主要工作计划：18、每月评估评估会议是否由人力资源代表决定，每月评估会议每月评估会议不需要每月进行，并根据人力资源代表的具体考虑召开：被评估人表现出现异常变化。被评估人对被评估人持续表现不足或表现欠佳提出了不满，但没有相应地处理需要其他人力资源部门介入的原因，并记录了表现波动的原因。 公司人力资源分配状况和该职位人力资源分配状态的简要评估，以改善目标，可能有改进的馀地，可以选择的改进计划、评估结果、预警对业绩异常发生的所有者提出警告建议，19，采购经理数据源：财务中心、信息中心、采购部门的采购主管，每月评估详细流程的实例：买方，每月15天前采购经理表单内容： 买方对当前月绩效表现的初步评价意见，每月15日与采购主管沟通：采购主管对初始评价意见与买方沟通，听取买方自我评价，每月18日提交采购主管的对象：人力资源主管，每月20日前人力资源主管的条件：发生业绩波动或买方投诉，人力资源主管部门主管召集采购中心总经理、采购负责人等，每月22日之前进行补偿计算绩效工资并向采购中心总经理、企业管理及人力资源中心总经理提交绩效工资表，进行审核、发放、时间负责人工作内容、20，每月评估表示例：买方、职位：买方、现任者：第1章，指标目标加权完成(得分)1。准时供给100 % 2。降低采购成本8。平衡物料现有量0库存20。零件退回与超量原物料处理100% 1、采购计划2完工、采购成本管理3、原物料存货平衡.工作主要绩效指标：工作主要权限：综合评价得分：_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _，主要绩效、缺点和改进建议：此采购员在平衡物料库存方面取得了相当大的成绩，但在按时供应和采购成本方面仍然存在很多不足。这位采购员建议加强对生产计划和采购工作的努力。直接领导：采购业务负责人人事主管；核准人力资源主管：采购中心总括经理，1，加强原物料成本管理，减少5%的采购成本。2、料号存货减少10%。3、加强市场调查，跟踪市场情况的变化。本月主要工作计划：21，如买方每月评估表1，职位：在岗人员：章1，指标目标加权完成(得分)1。准时供给100%2。采购成本减少8% 3。物料库存平衡0% 20%4。供应和过剩物料处理100% 1，采购计划完成2，采购成本管理3，物料库存平衡.工作主要绩效指标：工作主要责任：1，加强物料成本管理，采购成本减少5%。2、料号存货减少10%。3、加强市场调查，跟踪市场情况的变化。.本月主要工作计划：(月初-编写工作人员)，22，如买方每月评估表2，职位：买方，工作人员：第1章，完成目标加权(分数)1。准时供给100 % 2。降低采购成本8。平衡物料现有量零库存20。词根退回和过剩物料处理100%，1，完成采购计划2，采购成本管理3，物料库存调整.工作主要绩效指标：工作主要责任：综合评价分数：_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _，主要绩效、缺点和改进建议：这位采购员建议加强对生产计划和采购工作的努力。直接领导：采购业务负责人人事主管；人力资源主管间接负责人：采购中心总经理最终决策人：采购中心总经理被评估人：第1章，1章，加强物料成本管理，采购成本减少5%。2、料号存货减少10%。3、加强市场调查，跟踪市场情况的变化。本月主要工作计划：(15天前-评分签名)，23，如买方每月评估表1，职位：买方，在岗人员：第1章，完成目标加权(分数)1。准时供给100 % 2。降低采购成本8。平衡物料现有量零库存20。词根退回和过剩物料处理100%，1，完成采