领导方法与艺术ppt课件

领导方法与艺术,攀长钢公司管理培训专题,个人档案,姓名：张霜(博士、教授、高级咨询师)研究方向：企业战略管理、资本运作与投资研究兴趣爱好：投资分析和管理咨询联系方式：zs660613981183998,一个企业家的水平决定了一个企业的发展水平；,一个基层管理者的水平决定了一个企业基层组织的发展水平。,按柳传志的观点：“遇到绿灯快速走，遇到红灯绕着走，没有灯摸着走。”,内容安排,领导与团队的内涵管理中应规避的瓶颈问题怎样提升你的领导魅力？,(一)什么样的人是领导者？,事业单位中的中高层管理者？企业单位中的中高层管理者？政府官员？歌星？球星？教师？,一、领导与团队的内涵,(二）领导是什么?,领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。包含三要素：领导者必须要有部下；领导者拥有影响追随者的能力或力量；领导的目的是通过影响来达到企业的目标。,（三）谁是管理者?,管理者就是指挥其他人完成各自工作，以达到组织目标的人。管理者需要3种基本的管理技能：概念技能、技术技能、人际技能,管理层次与角色,正副总经理、总监、总助、高级经理,部门经理、场、厂长、,主任、班组长、工段长,经营决策者,计划组织者,监督执行者,（四）管理者=领导者？,管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以从一个群体中产生的，领导者可以不用正式权力来影响他人的活动。理想情况下，管理者都应该是领导者，但领导者并不一定处于管理岗位上。,（五）TEAMWORK（团队工作）,TTogether一起EEveryone每个人AAccomplishes完成MMore更多WWith和OOrganization组织RResponsibility责任KKnowledge知识,Team团队的定义,TogetherEveryoneAchieveMore,Goal,“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,你的团队具备这三个条件吗?,自主性,思考性,合作性,团队整体搭配的图画(一),未能整体搭配的团体,团队整体搭配的图画(二),不断激发个人能量而整体搭配不良的团体,测一测你的任务和维护的平衡能力（分数：偶尔-1分，通常-5分）,举措分数鼓动他人一起实现团队的目标;_邀请他人参加团队的会议；_建立良好的团队成员之间的关系；_注意时间期限；_表达清楚，声音洪亮；_解决问题，并提供其他选择；_管理控制，消除矛盾；_鼓励他人发挥作用；_有效地管理时间；_全力支持好的设想。_,最强的一项能力最近一次成就（工作或家庭）非常希望可以改善的一项习惯最喜欢的食物最讨厌的事情最欣赏人的哪一项特质,您了解您的队员吗？,盲目模仿2.管理工作整天处于“忙乱中”3.无效团队形成的原因,二、管理中应规避的瓶颈问题,1.盲目模仿,日本式的管理美国式的管理中国式的管理,用三分法来思考事情；,用二分法来作决定；,用一分法来执行。,中国式的管理（外部文化）,2.管理工作整天处于“忙乱中”,A,B,C,D,3.无效团队形成的原因,1.改变思维,挑战现状2.确立愿景目标3.有效领导4.沟通5.激励（支持个人发展）6.绩效管理,三、怎样提升你的领导魅力？,领导就是要创造一重方式，让人们致力于做出杰出的事情。-艾伦.基思卢卡斯数字公司,1.改变思维，挑战现状,领导者要大胆出击，寻找改革、进步和提高的机会；识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新服务和新程序。,图形游戏,请大家注意观察白板我所画的图形，按照我所描述的要求进行。请先画一个坐标轴。然后，以坐标轴的零点为中心，画一个正方型要求：自己独立完成，请勿观看他人。,图形游戏,然后，在该正方形中，再画一个不封闭的正方形。,图形游戏,将小正方形和坐标轴所围成的面积涂上阴影。（如图，红色部分）将第一象限中非阴影部分的面积用一条直线分为两个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。（时间1分钟）,图形游戏,正确答案如图所示OK，现在将第二象限中非阴影部分的面积用两条直线分为三个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。（时间1分钟）,图形游戏,正确答案如图所示OK，现在将第三象限中非阴影部分的面积分为四个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。（时间1分30秒）,图形游戏,正确答案如图所示OK，现在将第四象限中非阴影部分的面积分为八个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。（时间2分钟）,图形游戏,正确答案如图所示,启示：这个游戏是一个洗脑的过程，首先通过前三象限由浅及深的思考过程让你陷入一个固定的思维模式中，在后续的思考中，我们往往就会因为自身固以形成的思维定势或经验而将简单的问题复杂化。1、已固有的经验和思维并非一定是你行为的基础和指南。有时候摒弃固有的思维模式，你会做得更好。2、循序渐进由浅及深将你的思维、观念或理念，灌输于你的组织的成员，是确保管理有效性的前提。,图形游戏,完善心智模式,心智模式是指根深蒂固于每个人或每个组织中的基本固定的思维认识方式和行为习惯。它可以通过后天的教育,通过知识的“内化”,通过特定的生活与工作环境而形成。,2.确立共同愿景,我们的团队制定一个怎样的愿景目标，确定怎样的绩效标准？怎样才能达到我们的目标？,联想的“三心论”：普通员工要有责任心，中层干部要有上进心（对上、对下、对同事），领军人物要有事业心。,柳传志在哈佛大学的演讲逸闻（2001年4月12日）,领导人应该做的三件事情处理好愿力和能力的关系领导诚信问题“团队”发展不同阶段需要的领导风格,3.有效领导,领导角色一览图,（1）做一个领导人，要把你的时间和精力放在3件事情上面：,第一，思考你的决策；,第二，计划你的工作；,第三，把员工教育好。,（抓大事，做实事，不出事.）,领导的“三力”,了解客户在想什么,执行三化,1.流程化（从头到尾流程化）,2.明晰化（工作内容明晰化),3.操作化（明晰内容操作化）,A,B,C,D,（2）处理好愿力和能力的关系,有一个银行接线小姐的例子。首先客户来了一个电话询问当日汇率，小姐热心地、不厌其烦地解答，然后问：我们银行有换汇业务，先生需不需要换汇？将电话转到换汇部门，于是该银行得到一笔换汇的业务；换完汇小姐又问，先生需不需要投资？将电话转到投资部门，于是该银行又得到一大笔投资的业务。,【案例】,四通集团的理念：“我们唯一不能犯的错误就是压制人才的错误。要用能人，不用完人。”,结果：无形标准只要能赚钱的就是人才。欠债几个亿。,敬业精神不光考理念一定要与机制结合起来。一个好的制度可以约束坏人，一个坏的制度可以使好人变成坏人。（例子：培训教授）,判断一个人的人品，首先看他有没有智障。有智障的人，考虑问题不灵活，钻牛角尖。,其次，看他有没有心障。有心障的人心态有问题，总是患得患失，做事情拿不定注意。,再次，看他有没有利障。有利障的人，一遇到跟利益相关的事，容易行为扭曲、思维混乱。,（3）领导诚信问题,洗脑组织天天教育员工，而建立一个全面合作的双赢的组织文化的要义却是教育上司。斯坦福大学的博弈论大家克雷普斯指出，建立组织文化的关键在于建立作为一个可信任的领导的名声。这看起来很简单的一条要求，大多数领导为了眼前利益，却往往做不到。(制鞋公司),权力的来源和领导的魅力,职务权强制权奖励权专家权个人影响权,领导的六个好习惯,倾听：少说、多思、多听；反思：逆向思考；授权：选择掌握信息最多的人，选择有决策能力的人，选择品德好的人；讲课：不断讲你的思想、你的办法、你的未来、你的计划，不断修正自己；掌握机会：预见的能力。,马雅弗里的分类,第一等领导：先想后听，之后又听又想，然后不听只想；第二等领导；以想为主，调查为辅，不大注意听；第三等领导：只重视听，自己缺乏思考；第四等领导：只是说，到处去说，却也不听也不想。,小例子：小孩儿撞桌子的学问,中国妈妈往往第一个动作是打桌子，当然这是哄小孩儿的一种方法，可是在无形之中告诉孩子，责任在别人。,日本妈妈把孩子带到桌子旁边说：“来，再走一次。一个人跑步会撞到桌子有3个原因：第一个是小孩儿跑步的速度太快，躲闪不及；第二个是小孩儿的眼睛一直看着地没有注意前方；第三个是小孩儿心里面不知道在想什么，你是哪一种呢？”,（4）“团队”发展不同阶段需要的领导风格,形成阶段(Forming)-指导型的领导风格(Directivestyle)疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participativestyle)执行阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegativestyle),4.团队沟通,团队协作与学习型组织沟通的方式团队精神团队冲突处理,（1）团队协作与学习型组织,【山雀与知更鸟】团队协作与学习型组织20世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。后来，随着厂商加装了铝制的瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。但到了50年代初期，当地的所有山雀（约100万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早餐”的大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到其余的大多数。,生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入，同类之间基本上是以敌对的方式沟通。由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视，是难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。,（2）沟通的方式,A.共通法则B.不同层次的沟通,A.共通法则,人与人之间的信任与互动关系换位思考性格辩识,a.人与人之间的信任与互动关系,人与人之间交流之初会产生距离感距离彼此凝聚共通点后较为容易沟通,共同沟通,b.换位思考,古人语黄金法则白金法则(保险公司推销员),驱动型人的特征外向型人的特征分析型的特征（完美型）友善型的特点,c.性格辩识,驱动型人的特征,喜欢当领导人物和掌握权利重视成果和控制不太重视人际关系强势作风有力，直接，快速没有耐心高度自信要求很高果断负责竞争好强的个性,这类型的名人有,李艾科卡巴顿将军麦克阿瑟将军希特勒,应对方法,直截了当表现专业形象完善的准备工作提供数据和事实资料谈论成果的目标避免直接的对立和不同意，因为他们的竞争性很强,外向型人的特征,人际导向的领导者娱乐界名人以透过人的关系来达成任务外向、乐观、热心，大方具有说服力可让人信赖的感觉注重人际关系情绪化自我评价很高喜欢吸引大众的注意,属于这类型的名人有：,肯尼迪里根拳王阿里,应对方法,花点时间建立关系和好感营造一种欢娱和娱乐的气氛多谈论他们的目标，少谈细节部分交换双方的期望和想法维持一个温暖和社交性的感觉和他谈成功之道让他成名，成功常常和他保持联络带他参加各种活动,分析型的特征（完美型）,注重细节能够以知识和事实来掌握情势高超的分析能力高标准完美主义者敏锐的观察力容易忽视说服技巧和人际关系讲求事实和资料的取得客气礼貌精确，正确喜欢批评,属于这一类型的名人有,会计师电脑程式师工程师,应对方法,列出详细的资料和分析列出你的提案的优点和缺点举出各种证据和保证,友善型的特点,合作，支持高度忠诚可靠，友善很好的听众合群喜欢在固定的结构模式下工作可能对别人要求不够严格不爱在群众面前表现比较不积极有耐心自我控制力很强,属于这一类型的名人有,艾森豪威尔,应对方法,对他表达个人的关心找出对方与你的共同点以轻松的方式谈生意带领他达成目标的方向，并且告诉他你能提供帮助他是以安全为最主要的目标提供特定的方案和最低的风险,B.不同层次的沟通,部门内沟通（上级、同级、下级）部门间沟通,销售部门心目中的自己,“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？”,部门间沟通：,其他部门对销售部门的看法,“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。,部门间沟通：,（3）团队精神,团队精神就是集体主义？,团队精神的基础挥洒个性团队精神的核心协同合作团队精神的境界归属感和凝聚力,注意：心灵的距离要缩小，才能增强凝聚力，塑造团队精神。但这个心理距离，不能小到可以和下属平起平坐、称兄道弟，那样反而削弱了你的领导力。,提高员工士气的方法,看到的，是否是一种积极向上的东西；听的到是什么？噪音还是悦耳的东西；提供足够的空间给每一位员工工作；发出感谢表示你注意到员工对工作的贡献；买一些成就证书颁发给杰出的员工，它们可成为你的员工自豪的源泉；,提高员工士气的方法,派发不署名的意见征询表，请求写入新见解和目前让人不满的地方；不要做统治者。营造“我们一起干”的形象；组织活动，鼓励参予，例如一年一次的野炊，球类比赛，圣诞活动等；提供照顾家庭的好处，包括托儿、灵活的时间或在家用电脑工作等；向所有员工发节日卡。减少他们对工作和组织的分离感。,（4）团队冲突处理,团队冲突的类型:利益冲突性格冲突情感冲突工作冲突资源冲突,回避：当冲突微不足道时双方情绪激动，需要时间平静时迁就：争端问题不很重要你希望为以后的工作树立信誉强制：重大事件需要迅速处理时当你需要采取不同寻常的活动时当你对其他人是否赞同无所谓时,团队冲突的处理,团队冲突的处理,妥协：双方都势均力敌希望复杂问题取得暂行解决时时间过紧需要一个权宜之计时合作：没有时间压力双方都希望赢问题十分重要不可能妥协折衷时,解决冲突的5个步骤,TakeResponsibility勇于承担责任OpenDiscussion开诚布公讨论ExploreSolutions寻求解决方案ReachAgree