项目进度管理-系统集成项目管理.ppt

项目进度管理,计划的重要性,PMI：项目成功的三大法宝：计划、计划、计划计划是通向目标的路线图进度计划是最重要的计划,进度计划,进度,进度：进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表。,进度管理,进度管理是为了确保项目按期完成所需要的管理过程。,进度安排的两种前提,交付日期确定，然后安排进度计划使用资源确定，然后安排进度计划,进度管理的重要性,按时完成项目是项目经理最大的挑战之一时间是项目规划中灵活性最小的因素进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。,进度管理的重要性,软件项目进度管理过程,项目进度（时间）管理包括的过程:活动定义（Activitydefinition）活动排序（Activitysequencing）活动资源估算（ActivityResourceEstimating）活动历时估计（Activitydurationestimating）制定进度计划（Scheduledevelopment）进度控制（Schedulecontrol）-项目跟踪,本章要点,8.1项目进度管理的意义和范畴8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算8.5活动历时估算8.6制定进度计划8.7进度控制,项目进度管理,使项目按时完成所必需的管理过程内容：活动定义；活动排序；活动资源估算；活动历时估计；制定进度表进度控制,进度管理计划,该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分，编制出进度管理计划。在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则。在进度管理计划中，记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术。进度管理计划是项目管理计划的一部分或子计划，可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的，具体视项目需要而定。,本章要点,8.1项目时间管理的意义和范畴8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算8.5活动历时估算8.6制定进度计划8.7进度控制,活动与活动定义,活动：是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。为了得到工作分解结构中最底层的交付物，必须执行一系列的活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫活动定义。对计划活动进行定义，就是识别与记录计划要实施的各种工作。项目工作包被有计划地分解为更小地组成部分，叫做计划活动。,活动定义,活动1,活动2,活动与WBS,创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交付成果，即工作包。项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动为完成工作包而必须开展的工作。活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。,里程碑,检查点checkpoint：规定时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。采样点里程碑milestone：完成阶段性工作的标志。里程碑管理是一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要计划进行检查。基线baseline：指一个或一组配置项在项目生命周期不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线。,活动定义的输入,1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划,活动定义的工具和技术,1、分解2、模板3、滚动式规划（详细层次）4、专家判断5、规划组成部分控制账户规划组合,分解,采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动为完成工作包而必须开展的工作。定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。WBS、WBS词典与活动清单，既可依次编制，也可同时编制。WBS和WBS词典是制定最终活动清单的依据。WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果。,滚动式规划,滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动。,规划组成部分,控制账户（CA）：控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。规划组合：规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成部分。这个组成部分的用途是规划无详细计划活动的已知工作内容。,活动定义的输出,1、活动清单列出全部活动，与WBS结合明确工作和责任2、活动清单属性3、里程碑清单里程碑是项目中的重要时点或事件。清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。4、WBS和WBS字典（更新）,里程碑计划,里程碑计划是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。里程碑计划一般分为管理级和活动级。,里程碑计划的作用,1、与公司整体目标体系和经营计划一致。2、计划本身含有控制的结果，有利于监督、控制和交接。3、变化多发生在活动级上，计划稳定性较好。4、在管理级和活动级之间起着良好的沟通作用。5、明确规定了项目工作范围和项目各方的责任与义务。6、计划报告简明、易懂、实用。,本章要点,8.1项目时间管理的意义和范畴8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算8.5活动历时估算8.6制定进度计划8.7进度控制,活动排序,活动排序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。对活动进行适当的顺序安排，项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系，根据这些关系安排各项活动的先后顺序。除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。,项目活动排序,对活动进行适当的顺序安排.项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系根据这些关系安排各项活动的先后顺序,活动排序的输入,1、项目范围说明书2、活动清单3、活动清单属性4、里程碑清单5、批准的变更请求,活动排序的工具和技术,1前导图法PDM2箭线图法ADM3进度计划网络模板4确定依赖关系5提前、滞后,PDM活动之间的关系,A,B,A,B,结束-开始FS,结束-结束FF,A,B,开始-开始SS,A,B,开始-结束SF,网络图,网络图是活动排序的一个输出，展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系。表明项目如何和以什么顺序进行。网络图可以表达活动的历时,网络图示例,网络图,在网络图中一个活动用一个方框、节点或者其他方式表示每一个活动被各种关系线相连接着将项目中的各个活动的逻辑关系表示出来网络图开始于一个任务、工作、活动、里程碑网络图结束于一个任务、工作、活动、里程碑有些活动前置任务或者后置任务,常用的网络图,PDM:节点法(单代号)网络图AONADM:箭线法(双代号)网络图AOACDM:条件箭线图法,PDM图例,PDM(Precedencediagram),构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系没有时标在软件项目中PDM比ADM更通用,PDM示例,PDM示例,ADM（Arrowdiagram）,ADM也称为AOA（activity-on-arrow）或者双代号项目网络图；在ADM网络图中,箭线表示活动(工序工作)；节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始；只适合表示结束-开始的逻辑关系。活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件（Precedeevent），活动的结束（箭线）事件叫做紧随事件（SuccessorEvent）。紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。可以有时标；,ADM图例,ADM图例,ADM的原则,每一个事件代号唯一任何两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大流入（流出）同一节点的活动均有共同的后继活动（先行活动）,ADM图例-虚活动,虚活动：处于鉴别目的，人们引入了一种额外的节点，它表示一种特殊的活动，叫做虚活动（DummyActivity）。它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。借助虚活动我们可以更好的识别活动，更清楚地表达活动之间的关系。即虚活动不占用资源，历时为零，但是算路径数量。,虚悬事件,网络图中至少缺少一个紧前活动或一个紧后活动的节点成为虚悬事件（悬点）增加虚活动消除悬点,确定依赖关系,活动之间的前后顺序关系叫依赖关系。强制性依赖（工艺关系）可自由处理的依赖（软逻辑）外部依赖关系,活动之间的排序依据,强制性依赖(硬逻辑)关系例：先需求分析后软件设计软逻辑关系人为指定模块的先后实现次序外部依赖关系例：环境测试依赖环境的搭建,活动的逻辑关系,平行、顺序、搭接相邻两项活动同时开始相邻两项活动先后开始后一活动在前一活动结束后一段时间开始为间隔顺序紧前活动、紧后活动,依赖关系识别,先手工、后项目管理软件处理活动依赖关系是网络图和关键路径分析的基础,计划网络模板,可以利用标准化的进度网络图模板，来加快项目活动网络图的编制速度。模板可以涵盖整个项目，也可以只包含项目的一部分。项目进度网络图中的某些部分常被称为子网络或网络片段。标准化、复用,活动排序的输出,1、项目进度网络图项目进度网络图是展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制。进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。项目进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的基本方法。在这段文字中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。2、活动清单（更新）3、活动清单属性（更新）4、请求的变更,本章要点,8.1项目时间管理的意义和范畴8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算8.5活动历时估算8.6制定进度计划8.7进度控制,活动资源估算,人力、设备、材料用多少？何时用？如何有效使用？估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程，估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。,活动资源,资源的种类劳动力(Labour)设备(Equipment)原材料(Material)其他(Other):指不符合上述分类的资源,例如分包合同、租约等。资源平衡技术可储备资源与不可储备资源平衡资源稀缺的资源,活动资源估算的输入,1、企业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动清单属性5、资源可利用情况6、项目管理计划,资源的可利用情况,说明了在拟开展活动的时期中，哪些资源（如人员、设备和材料）可用，也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间。资源日历可针对某个活动或整个项目。资源日历中应该列出资源的属性（如资源的经验和或技能水平）、来源地和可用时间等。综合的资源日历中包含了关于可用人力资源的数量以及能力与技能水平的信息。例如，在工程设计项目的早期阶段，可供使用的资源可能包括大量的初级与高级工程师，而在同一项目的后期阶段，可使用的资源可能仅限于曾参与项目早期阶段、因而熟悉本项目的人员。,活动资源估算的工具和技术,1、专家判断2、多方案分析3、出版的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算,活动资源估算的输出,1、活动资源要求活动资源估算过程的结果就是识别与说明工作包中每一计划活动需要使用的资源类型与数量。2、活动清单（更新）3、资源分解结构4、资源日历（更新）5、请求的变更,资源分解结构资源日历,1）资源分解结构（RBS）。是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源类别包括：人力、材料、设备和用品。资源类型包括：技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据。2）资源日历。资源日历反映项目中每个资源的工作时间，在资源日历其中包括了人力资源的种类、可用性与能力。也应该考虑对进度活动持续时间有显著影响的设备和材料资源，如它们的类型、数量、可用性和能力。例如，一位初级人员和一位高级人员都全职从事某项工作，高级人员通常将在较短时间内完成该工作。项目日历反映项目中所有资源要共同遵守的工作日和工作时间。任务日历反映项目中每项任务的工作时间。,本章要点,8.1项目时间管理的意义和范畴8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算8.5活动历时估算8.6制定进度计划8.7进度控制,活动历时估算,是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需资源数量以及资源日历等，进行活动持续时间估算。制定进度计划的基础综合考虑资源、人力、物力、财力的情况下，客观准确的估算。使用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和数量、以及资源日历的信息进行估算。逐步细化与完善。,几个概念,最早开始时间(ES)：是指某项活动能够开始的最早时间；最早结束时间(EF)：是指某一活动能够完成的最早时间。最早开始时间(ES)可以在项目的预计开始时间和所有紧随活动的工期估计基础上计算出来；最早结束时间(EF)是活动的最早开始时间(ES)与活动工期的总和。即：EF(最早结束时间)=ES(最早开始时间)+工期估计。最迟开始时间(LS):是指为了使整个项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。最迟结束时间(LF)：是指为了使整个项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间；最迟结束时间(LF)可以在项目的要求完工时间和各项紧随活动工期估计的基础上计算出来；而最迟开始时间(LS)等于这项活动的最迟结束时间减去它的工期估计。即：LS(最迟开始时间)=LF(最迟结束时间)-工期估计。,几个概念,自由浮动与总浮动。总浮动是在整个路径上有效，总浮动有当前活动的最晚-最早即可以得到LS1-ES1,在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间。而自由浮动是不影响到后置活动最早开始时间能够有的浮动，自由浮动需要上下两个获得才能够计算LS1-EF0.注意总浮动的值是大于等于自由浮动的值的。注意浮动是可以为负值的。,活动历时估算的输入,1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动清单属性6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划*风险等级*活动费用估算,活动历时估算的工具和技术,1、专家评定2、类比估算法3、参数估算工作量*生产率4、基于定额的历时5、历时的三点估算6、后备分析（预留时间）也叫储备分析，在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。7、最大活动历时,类比估算,类比估算。类比估算是指以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。,参数估算,参数估算。参数估算是指利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。,三点估算,三点估算。通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念起源于计划评审技术（PERT）。PERT使用3种估算值来界定活动持续时间的近似区间：,三点估算,最可能时间（Tm）。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间。最乐观时间（To）。基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间。最悲观时间（Tp）。基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间。PERT分析方法对以上3种估算进行加权平均，来计算预期活动持续时间（Te）：Te=（To+4Tm+Tp）/6用以上公式（甚至用该3种估算的简单平均公式）计算出来的持续时间可能更加准确。这3种估算能表明持续时间估算的变化范围。,活动历时估算的输出,1、活动历时估算结果2、活动清单属性更新3、活动清单更新,本章要点,8.1项目时间管理的意义和范畴8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算8.5活动历时估算8.6制定进度计划8.7进度控制,进度计划,是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。决定项目活动的开始和完成日期，并确定相应的里程碑。该过程需要多次反复，多次迭代。在得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。,制定进度计划的输入,1、组织过程资产2、项目范围说明书时间约束：强制性日期，客户指定的里程碑3、活动清单4、活动清单属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动持续时间估算9、项目管理计划风险登记册,制定进度计划的工具和技术,1、进度网络分析2、关键路径法3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链法7、项目管理软件8、应用日历9、调整时间提前与滞后量10、计划评审技术（PERT）,进度网络分析,进度网络分析是制定项目进度计划的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡等，来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期。,关键路径法（CPM：CriticalPathMethod）,根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的活动时间。当估算项目中某项单独的活动，时间很确定的时候采用CPM就是一种使用进度模型来进行进度网络分析的技术。CPM方法在不关注资源限制的情况下，对项目所有计划任务，计算理论上的最早开始和结束时间以及最晚开始和结束时间。这些计算是通过正推法（从项目/阶段开始向收尾推算）和逆推法（从项目/阶段收尾向开始推算）在整个项目进度网络路径中进行的。,关键路径法（CPM：CriticalPathMethod）,CPM是根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。计算网络图中完成时间最长的路径。计算浮动时间。,浮动时间(Float),浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量Float0：时间安排比较合理Float=0：比较紧张FloatC-G-H,CpPath:18,最后检查,确保网络图完整是否正确标示了criticalpath?是否有哪个任务存在很大的float，需要重新规划是否有不合理的空闲时间熟悉并分析网络图criticalpath上有什么风险？Float有多大？那些任务有那种类型的Float。应该确保你的目标被满足是否需要增加里程碑那些任务有提交物工作可以在期望的时间内完成吗？提交物可以在规定的时间内完成吗？,进度压缩,进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。应急法-赶工（Crash）平行作业法-快速跟进（Fasttracking:搭接）,应急法-赶工（Crash）,也称为时间-成本平衡方法，在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。是在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法。即最常见的加班。采用赶工法要具备一些条件：一是活动历时存在从正常历时压缩到可压缩历时，二是有足够的资源作为保证。但该方法并非总能产生可行的方案，例如在IT项目的后期，多加人常常不能带来进度的缩短。赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险和/或成本的增加。,赶工时间与赶工成本关系图,压缩角度，越小越好,追加成本,关于进度的一些说明,项目存在一个可能的最短进度,缩短计划的步骤,1找出关键路径2找出关键路径上单位时间费用斜率最小的割线3按其费用斜率，制定将步骤2找出的最小割线的活动或活动组所需时间缩短到极限的进度4在步骤3中缩短进度后，计算其费用的增加额将步骤3得到的新进度再返回到步骤1所有割线斜率为无穷大时停止,平行作业法-快速跟进（Fasttracking:搭接）,是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动；例如IT项目中通常需求完成后再做设计，然后是编码，用该方法，可以在需求开发期间，对一些已经明确的需求进行系统设计，通过改变某些活动的逻辑关系达到压缩进度的目的。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。,进度时间参数,项目管理:100,需求:10,设计:5,时间,任务,任务超前(Lead),活动A,活动B,结束-开始,Lead=3,A完成之前3天B开始,作用：1）解决任务的搭接2）对任务可以进行合理的拆分3）缩短项目工期,任务拆分,项目管理:100,需求:10,设计:5,时间,任务,工程评价技术（PERT),(ProgramEvaluationandReviewTechnique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。,假设情景分析,是一种通过考虑各种可能发生的结果，分析未来的可能发生事件的过程。就是对“如果情景X出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。可以基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期。蒙特卡洛分析。为每一计划活动确定活动持续时间概率分布，利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。,蒙特卡洛分析,是一种模拟技术，主要在制定进度和风险管理中用到。该种分析对每项活动都定义一个结果概率分布，以此为基础计算整个项目的结果概率分布。此外，还可以用逻辑网络进行“如果怎么办”分析，以模拟各种不同的情况组合，例如推迟某重要配件的交付、延迟具体工程所需时间、或者把外部因素（例如罢工、或政府批准过程发生变化）考虑进来。“如果怎么办”分析的结果可用于评估进度在恶劣条件下的可行性，并可用于制订应急/应对计划，克服或减轻意外情况所造成的影响。,资源平衡,资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的一种进度网络分析技术。其核心在于将稀缺资源首先用到关键路线的关键活动。此外，可以考虑延长资源的工作时间和提高资源的生产率。缩短时间的方法：延长资源工作时间；提高生产效率；资源从非关键活动分配到关键活动；,关键链法,关键链（CriticalChain）是由高德拉特博士提出的一种基于约束理论的项目管理方法。结合了确定性与随机性办法，利用非保守估算绘制项目进度网络图，计算关键路线，结合资源确定资源制约进度表。为保持计划活动的持续时间不变，添加非工作计划活动，当作时间缓冲段。关键链法的提出主要基于两方面的考虑：(1)如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的松驰量、时间浮动和安全裕量，那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。(2)在进行项目估算的时候，需要设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除。,关键链法,按照平均规律，把项目中所有的任务都按照50%的概率进行项目的时间估算，结果使项目整个估算时间总体压缩了50%，如果把它富余的时间压缩出来，作为一个统一的安全备用，作为项目管理的一个公共资源统一调度、统一使用，使备用的资源有效运用到真正需要它的地方，这样就可以大大缩短原来项目的工期。,工程评价技术（PERT),它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最小估算值:乐观(Optimistic)，P是最大估算值:悲观(Pessimistic)，M是最大可能估算(MostLikely)。,PERT的保证率,PERT的度量指标,PERT的评估进度风险,标准差=(最大估算值-最小估算值)/6方差2=(最大估算值-最小估算值)/62例如上图:=(248)/6=2.67,PERT评估存在多个活动的一条路经,期望值E=E1+E2+.En方差2=(1)2+(2)2+.+(n)2标准差=(1)2+(2)2+.+(n)2)1/2,1,2,3,4,5,PERT示例,2,1,4,3,2,3,6,4,6,8,3,4,6,J,K,L,标准差与保证率,68.3%,95.5%,99.7%,PERT示例,PERT示例,-2,+2,-3,-1,+1,+3,68.3%,95.5%,99.7%,E,T=E+=13.5+1.07=14.5,P=50%+342%=84.2%,68.3/2%=34.2%,50%,PERT与CPM的区别,PERT计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6估计值不明确CPM计算历时采用的算法:最大可能值m估计值比较明确,基于进度表的估算,可能的最短进度表有效进度表普通进度表,可能的最短进度表-前提,人员：人才库中前10%的最拔尖的人，有几年应用编程语言和编程环境的工作经验，开发人员掌握了应用领域的详细知识，目标明确，努力工作，分享成果，团队和谐，不存在人员调整,可能的最短进度表-前提,工具支持有先进的软件开发工具开发人员可以无限制的使用资源工作环境理想，在集中的工作区域开发交流工具畅通,可能的最短进度表-前提,方法使用最时效的开发方法和开发工具设计阶段开始的时候已经完全了解需求需求不变更,可能的最短进度表-前提,压缩尽可能的压缩进度，直到不能压缩,可能的最短进度表-前提,可能的最短进度表-前提,有效进度表-前提,人员：人才库中前25%的最拔尖的人，有1年应用编程语言和编程环境的工作经验，目标有共同的看法，相互之间没有严重冲突采用有效的人员模式人员调整少于6%,有效进度表-前提,其它有效的编程工具主动的风险管理优良的物理环境集成实用沟通工具,有效进度表,有效进度表,普通进度-前提,人员：人才库中等以上的人与编程语言和编程环境一般熟悉开发人员对应用领域有一定的经验，但不丰富团队不是很有凝聚力，但解决冲突时，有一定的经验每年经历人员调整10-12%,普通进度表,三种进度比较,最短进度简直无法实现有效进度代表了“最佳进度”普通进度是为一般项目实用的,基于承诺的进度估算,从需求出发去安排进度不进行中间的工作量（规模）估计要求开发人员做出进度承诺，非进度估算,基于承诺的进度估算优点,有利于开发者对进度的关注有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂,基于承诺的进度估算缺点,开发人员估计的比较的乐观，低20-30%易于产生大的估算误差,制定进度计划的输出,1、项目进度表项目进度网络图；横道图；里程碑图；2、进度模型数据（进度表的辅助数据）3、进度基准4、资源要求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、请求的变更8、项目管理计划（更新）*进度管理计划（更新）,项目进度表,即项目进度计划，在该计划中至少要包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。项目进度计划可以是概括的（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见。可以采用以下一种或多种图形：里程碑图。与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。,横道图,横道图用横道表示活动，并标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间。横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。为了便于控制以及与管理层进行沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包中，列出内容更广、更综合的概括性活动（有时也叫汇总活动）。在横道图报告中应该显示这些概括性活动。,项目进度网络图,项目进度网络图。这种列明活动日期的图形，一般既显示项目的网络逻辑，又显示项目关键路径上的进度活动。进度网络图可以用节点法绘制。,甘特图,显示基本的任务信息，可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。只有时标，没有活动的逻辑关系有两种表示方法,甘特图示例,两种甘特图表示方法,里程碑,项目有关人员或管理人员负责的在预定时间将发生的事件，用来标志工作进度。例如，正式的复审、规格说明的颁布、产品的交付GB/T11457-1995软件工程术语,里程碑图示,里程碑图示,里程碑图示,里程碑显示项目进展中的重大工作完成里程碑不同于活动活动是需要消耗资源的里程碑仅仅表示事件的标记,资源图,用来显示项目进展过程中资源的分配情况人力资源、设备资源,资源图,资源使用情况图例,进度基准,项目进度计划在项目管理团队认可与批准之后，成为进度基准，标明基准开始日期和基准完成日期。进度基准是项目管理计划的一个组成部分。,本章要点,8.1项目时间管理的意义和范畴8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算8.5活动历时估算8.6制定进度计划8.7进度控制,项目进度控制,依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。监控项目实际进度，及时、定期的将它与进度计划比较，并采取必要纠正措施。,进度控制关注的内容,确定项目进度的当前状态。对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化向着有利的方向发展。确定项目进度已经变更。变更发生时管理变更。,进度控制的步骤,分析进度确定采用哪种纠正措施修改计划，将纠正措施列入计划重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果,进度计划包括相互影响的几个环节,进度计划是进度控制的基础；进度控制是通过项目的动态监控实现的；对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键。,进度滞后应采用缩短工期的方法,更多资源以加速活动进程；经验丰富的人完成或协助工作；减小活动范围或降低活动的要求；改进方法或技术提高生产率；,项目工期优化,项目工期不是越短越好！工期压缩、并行施工需要支付代价。资源的数量可能受到限制，不是无限的。通过增加资源压缩工期有时是无效的。一般地，考虑在资源约束下，将项目的工期、费用、收益进行综合考虑，选择科学的项目工期！,进度控制的基本原则,动态控制原则；系统原则；封闭循环原则（编制计划、实施计划、检查、比较与分析、调整措施、修改计划）；信息原则；弹性原则；网络计划技术原则；,进度控制各阶段的任务,概念阶段：主要任务：提出并确定项目是否可行。主要工作：确定项目的可行方案、项目评估、项目机会研究、方案策划、初步可行性方案、详细可行性研究、明确合作伙伴、风险确定、目标确定、项目商业计划书等。重点工作：里程碑控制；项目周期初步估计,进度控制各阶段的任务,开发阶段（或称规划阶段）主要目标：对项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。主要工作：建立组织、项目背景描述、范围规划、范围定义、工作分解、工作排序、工作延续时间估计、进度安排、资源计划，费用估计、费用预算、质量计划、质量保证等内容。两大任务：一、是控制本身的进度控制（原则：及时了解最新情况和项目进展；分析计划进度和质量产生偏差原因；处理偏差；公布修改方案及滚动的计划，及时沟通）二、是规划结果的审核（项目计划书至少两个书面结果：项目计划书、辅助资料）,进度控制各阶段的任务,实施阶段主要工作：按计划启动实施的项目工作；建立项目组织；建立与完善项目联络渠道；实施项目激励机制；建立项目工作包；细化各技术需求；建立项目信息控制系统；执行WBS的各项工作；指导/监督/预测/控制范围、质量、进度、成本进度控制的要点：工程施工进度的检查；工程施工进度的调整；辅导教程P155工期延期的控制,进度控制各阶段的任务,结束阶段主要工作：行政验收；项目总结；经验交流；正式移交主要任务：监督检查验收前准备工作的进行状况，保证验收前准备的各项工作进度，确保项目按期验收；项目后经验交流，对影响项目进度的因素进行分析，取得进度经验值，以便后续项目中使用；验收后工作安排。,进度控制的输入,1、进度计划2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更请求,进度控制的工具和技术,1、进度报告2、进度变更控制系统3、绩效衡量（SVSPI）4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较甘特图,偏差分析,是进度控制的一个关键职能。根据对实际进度和计划进度的比较，即可判断实际进度是否与计划进度产生的偏差；当出现偏差时，必须分析比偏差对后续工作和总工期的影响程度；然后才能决定是否进行调整以及调整的方法与措施。,进度控制的输出,1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、请求的变更5、推荐的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）,作业,选择题,活动排序的工具和技术有多种，工具和技术的选取由若干因素决定。如果项目经理决定在进度计划编制中使用子网络模板，这个