品管新七大手法訓練教材.ppt

品管新七大手法訓練教材,一.定義:品管新七大手法是在未收集數據以前,對於問題的原因及解決過程進行整體思考的方法,是PDCA管理循環中充實計劃的重要工具;它是一種發掘問題、重視計劃、重視流程、重視方針的体質,及全員有体系指向的体質。,二.目的:1.使學員學習運用相關手法清晰表達邏輯思維2.使學員更好的使用P.D.C.A管理循環PLAN:N-7.甘特圖.實驗計劃法DO:DOE.田口方程.查檢表CHECK:直方圖.管制圖.柏拉圖.推移圖.檢定.變異數分析ACTION:柏拉圖.查檢表,三.用途1.整理語言數據2.引發思考3.充實計劃4.防止欠缺及遺漏5.有助於所有關系人員參考協力推進6.讓關係人員一目了然7.踏實的敘述,四:分類1.關聯圖法2.KJ法(親和圖法)3.矩陣圖法4.PDPC法(PROCESSDECISIONPROGRAMCHART)5.系統圖法6.矩陣數據解析法7.箭頭圖法,五:各手法在計劃階段使用的時機:PLAN1:事實很混沌.需要整理.需要明確的將問題顯現(關聯圖可能實施的事項X;不可能實施的事項,4.手段及方策卡片的制作:5.目的確認:經由手段來看其上層的手段(目的)是否妥善應先加以確認,即從系統圖最右端的手段作質問;此手段的總合,或者是其中部份是否真正的能達成其上層的手段目的呢?如確認是的話,順次作上層次同樣的質問,如為否的話,就必須追加不足的手段、方策.,6.制作實施計划系統圖中最右位的手段必須有具体化,精煉化的實施內容、日程、擔任者、實施日期、實施人.如:,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,目的/目標,四:例(QIT推動方案展開),QIT推動,人員,環境,方法,拒絕新事務,每月開展QIT研討會,完成日期,責任人,不願面對挑戰,組織變動,各級主管未及推動,進度無人跟蹤,未掌握基本統計手法,未有計劃環節輔助,每周訓練新觀念,發文規定組織變動徐須由代理人接任,每兩周追蹤一次進度并跟催各級主管,每兩周追蹤一次進度并跟催各級主管,上課訓練,制定教材.放入LOTUS,11/25-12/1,11/3-3/5,11/20,11/25,11/25,12/5,11/25-1/5,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,改善對策,五:與特性要因圖比較之優點:,1.同一水準的要因需要相互比較檢討評價的時候2.同一水準的要因就要因對特性的影響程度.如果想要以數量的方式在圖上表示時3.要因的水準如果很多時4.如果需要表示出對策及實施項目時.練習:以食堂飯菜難吃為例.擬定各原因之權重.,矩陣圖,一:定義:矩陣圖法就是由問題的事項中找出相對的要素.以行與列配置.以其交點表示各要素是否相關聯.依其型式可分為:1.L型矩陣2.T型矩陣3.Y型矩陣4.X型矩陣5.C型矩陣其中最常見的為L型矩陣.,二:用途:1.為了設定系統產品的開發及改良的著眼點.2.制品的品質展開.3.產品的保證品質與管理機能的相關聯.4.品質評價体質的強化與效率低.5.制造工程中不良原因的追求6.市場與制品的關係的連接.使技術的關聯明確化.7.現有技術或材料.單元等的應用范圍加以探索,三.系統圖與矩陣圖的關聯:1.如果對象的目的(結果)其達成之手段或原因可以一次性地展開時使用系統圖.2.當目的或結果有兩種以上.其手段或原因希望相對地展開時.使用矩陣圖.3.系統圖與矩陣圖的聯合使用.如:,硬體機能,機器控制,柔軟性,自動化,情報控制,硬体選擇,軟體選擇,軟硬體分配,機器配置,矩陣圖使用之示例:,QIT推動不利之原因,進度無人跟催,輔導時間少,不了解QIT八大步驟,無計划,QIT推動之改善對策,TRAININGQIT,TRAININGN-7,每月追蹤進度,QIT研討會,不定期登錄,代表非常相關,代表一般相關,矩陣數據解析圖,一.定義:矩陣數據解析法就是矩陣圖與要素間的關聯.在可以定量化的情況下(可以獲得交點的數據).由此計算易於整理的方法.,二.主要用途:1.對復雜的要因相互交絡重疊的工程分析2.由多量的數據作不良原因的分析3.從市場調查資料中把握要求品質4.感官特性的分類体系化5.復雜的品質評價6.曲線對立數據的解析,三.作法:1.將需要之要據詳細收集.2.要素及數據排成L型矩陣圖3.計算同項目數據之相關系數.將之轉換成可以放入座標圖之數字4.選擇待解析之要素(即主成份).作成圖表5.利用圖上位置顯示解析情報,練習:就係統圖中之原因用矩陣圖構思其對策并找出其對應關係,PDPC法(ProcessDecisionprogramchart),一:定義:當事態進展時.先預想各種結果所可能產生的問題.企望達成預定結果而制定各進行步驟的一種方法.二:用途:1.在目標管理中做實施計劃的策定.2.技術開發題目的實施計畫的策定.3.在体系中重大事故故的策定.4.制造工程中的不良對策.5.原因分析計劃的策定,三.特點:1.將達成既定目標之過程.事先充分考量.對過程步驟及可能發生之不利影響等繪成圖.成為達成目標之計劃.2.設定過程中.對不利狀況或結果.設法導向理想狀態.為事先預測以防範未然之手法.3.PDPC法并無一定方式.只要能顯示全盤過程.實施順序.掌握各種可能狀況.回避重大事故產生.最後達成目標.就是好的計劃書,四:制作:1.針對某一目標(或防範事故).經主持人簡略提示可行項目.并確定過程之起點.終點2.經小組討論達成目標之可能路徑.3.從過程路徑預想可能發生現象.或須解決之問題4.擬定對策及預測可能結果5.整理過程步驟發生現象.預測結果.對策項目.依時間或發生順序.排成過程路徑.其間以箭頭線表示過程關聯.以虛線連接對策或過程中.例:,練習:就矩陣圖中之對策實施運用PDPC考慮實施過程,箭頭圖法,一.定義:為有效管理計劃將計劃之作業步驟.依時間進行及先後作業之關聯順序.排成網狀圖.并在每一作業旁.注明預估最早及最遲完成之兩項日數.便于日程及進度管理的圖法,二.用途:1.新產品開發的推展計劃及其推行管理2.產品的改良計劃及其推行管理3.試做的日程計劃及其推行管理4.量產化推行的日程計劃及其推行管理5.以上各計劃及QC活動的協調6.工廠遷徙計劃及推行管理7.工程解析及效率化計劃的立案8.QC監察或是QC診斷的準備計劃及其推行管理,三.甘特圖法與箭頭圖法比較之缺點:1.決定的細則計劃不易建立2.在計劃階段之案的再度修訂不容易3.進入實施階段以後的狀況變化.對計劃的變更處置較困難4.因為一種作業的延遲.導致整體計劃的正確情報不能迅速得到5.專案計劃的規模大一點.則不易至掌握其計劃的全貌6.追蹤進度管理時.重點在哪裡難以判斷,四.箭頭圖法的作法規則:1.圖示記號及名稱,虛現表示作業的相互關係.但其間并不須用時間,結合點:作業的起點及終點.與其他作業的結合點,作業:須要時間的要素,結合點號碼:在結合點中記入數字.用來表示各作業及各作業的順序關係,2.先行作業與後接作業作業A與B之間若有A未完成則B作業不能開始的關係或作業A完成後B作業才開始的時程.叫A是B的先行作業.如:,A,B,3.平行作業:事先預定作業A與B同時并行的情形,A,B,4.虛線頭使用方法:作業的相互關係.以作業實間無法表現的時候.使用虛箭頭可充分表現出.5.不能作成一整圈6.不必要之虛線頭不能用7.結合點號碼使用正整數,五.箭頭圖的作法:1.列出作業全体組員先檢討.然後針對對象的專案推展出必須的作業2.作成作業卡片如:,作業內容,作業時間,4.作成箭頭圖5.調查作業所須日數.然後記入作業卡片下方6.結合點日程計算:a.每個結點旁附有上下雙框內記入日數.如:,最早結點日數,最遲結點日數,b.最早結點日數計算:*圖中開始第一個結點之最早結點日數為0(最遲結點日數亦為0)*當該結點向前看.僅聯接一個結點時.將前一結點之最早結點日數.加上該結點作業所須日數既得*當該結點向前看.有連接兩個以上結點時.將每個前項結點之最早結點日數.加上該點作業所須日數.從得到數個日數中.取其中最大數目者.為該結點最早結點日數,C.最遲結點日數圖中最終結束結點之最遲結點日數與最早結點日數同日數當該結點向后看.僅聯接一個結點時.將后一結點之最早結點日數.減去后一結點作業所須日數所得當該結點向后看.有連接兩個以上結點時.將每一個后項結點之最遲結點日數.減去后項結點作業所需日數.從得到的數個日數中取其中最小數目者.為該結點之最遲結點日數,例:驗證SMD錫裂對策導入有效性計劃:A.列出作業及所須日數:1.溫