人才培养与梯队建设方案

人才培养与楼梯队建设方案第一章总则建立和完善第一条人才培养机制，制定有效的重要岗位接班人和后备人才选拔计划和岗位轮换计划、内部兼职计划、在职指导、在职培训等人才培养和开发计划，合理发掘、开发、培养后备人才队伍，为企业持续发展提供智力资本支持。第二条坚持“内部培养为主，外部引进为辅”培养原则，以“滚动进出”方式进行循环培养。第三条人才培养目标是始终培养“专业培养和综合培养同时进行”的人才培养政策，即培养专业型技术人才和综合管理人才。 专家型技术人才是指在某个工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才是指在本部门或本部门工作领域具有全面知识、具有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系建立统一结合的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养基地，负责人才培养对象的初步选拔和人才培养计划的具体实施，人才资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养计划、人才选拔标准和方案的制定，培养对象的确定和培养计划的统一安排。第5条主要内容1、重要岗位接班人和后备人才选拔2 .工作岗位轮换3、内部兼职4 .人力资源配置五、在职指导、在职培训和内部讲师小组的设立6 .人才培养的审评7 .晋升和淘汰。第六条适用范围-各职能部门及部门公司第二章重要岗位接班人和后备人才选拔第七条通过科学评价，慎重选拔，选拔真正有领导力的备用人才，树立部门人才和人才升级理念。第8条甄选条件(1)知识经验和工作成绩：基于“知识全面、经验丰富、业绩优秀的员工综合素质强、且令人信服”的假设。(二)重要资质：“每个岗位都有比别人做得更好的人。 性能好的人和性能低的人的工作方式不同，高性能者采取不同的工作方式，是因为他们有普通人没有的特定特质，所以这引起了他们的高性能。(重要素质： 1、沟通能力2、分析判断能力3计划组织能力4、管理控制能力5、应变能力6、执行能力7、创新能力8、指导能力9、决断力10、人际关系能力11、团队合作能力12、承受压力的能力。 中所述情节，对概念设计中的量体体积进行分析注： 1、备份人才分类：管理类、财务类、市场营销类、技术类等(3)综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第9条甄选工具1 .基本条件以个人资料分析。2、重要素质以问卷调查、采访、评分等形式分析。3、综合素质和潜质通过日常评价、暂时工作反应、创新性进行分析。第十条重要岗位接班人的甄选，应根据当前或未来发展所需的一些重要中级和高级岗位，按当前中级人员总数的2030%进行评定，为各重要岗位接班人选13名候选人。 如果内部没有合适的人选，可以考虑以外聘的形式储备。第十一条备用人才的甄选，由各部门根据审查条件提出初步建议，由人事部主导设立的审查小组进行最终评定。第十二条重要岗位接班人选拔流程：各部门向人事部提交重要岗位和接班人名单。 人事部组织对候选人进行综合素质评价人事部和各管理部对候选人制定相应的人才培养和开发计划跟进实施重要岗位的后继人候选人考察评价向公司事务会提出备案。第十三条后备人才选拔流程：各部门向人事部提交后备人才候选人名单综合考察评价人事部组织提交的名单人事部编制后备人才总体培训方案培训方案的实施培训效果反馈。第三章岗位轮换第十四条轮冈的对象和目的：岗位轮换主要是针对有培养潜力的中高级干部和管理骨干，培养事业部综合能力强的复合型人才。第十五条轮冈周期：轮冈周期原则上分为三个月、六个月和一年三类，具体轮冈时间由各部门根据实际情况决定。第16条轮冈比率(年度) 1，中高级干部20%； 2、管理、财务、技术、质量、营销人员20%； 4、超过90%的后备人才(专业发展人员可另行考虑)。 注：轮班工作的前提条件是必须胜任本来的工作。第十七条任职和晋升有关系的所有后备人才，为晋升为中间干部，必须更换两个以上岗位(特聘人员除外)。第18条轮流审查1、各部门内部轮流：各部门自行批准报人事部备案2、跨部门更替：由各部门建议的人才资源部批准。3、财务系统人员更换：由部门建议的部门公司、财务管理部审查的人才资源部审查。4、中高级干部与专业技术干部交替：各部门建议人事部审查报总经理审查。第19条轮流人员管理1、岗位更替人员更替期间的评价工作由新部门评价，但应将评价结果实际反馈给原部门，作为业绩评价的依据。2、轮班工作结束后，轮班人员应立即提交报告(总结)。3、轮班工作结束后，轮班工作单位根据绩效考核管理办法进行业绩评价，关系到员工职务的下降、工资等级的调整、利润分红。第四章内部兼职第二十条兼职目的：加强对其他部门和部门的认识和理解，提高员工综合素质和能力，培养和储备部门人才。第二十一条适用对象的高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十二条兼职人员定位：兼职人员以学习、调查、会议为职责，参与兼职部门具体业务运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体决策活动。 兼职人员参加所属部门有关会议，承担相关工作任务，兼职业务受兼职部门领导管理。第二十三条兼职周期：兼职周期由派遣公司和兼职公司协商确定。第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能跨部门形式。 兼职职务一般以助理职务或副职务为主。第二十五条开展工作的方式1、兼职员工在兼职部门的工作计划，由所属部门的负责人和兼职人员协商，编入该部门的工作总计划，接受所属兼职部门的负责人的审查。 同时，兼职工作计划必须报到派遣部门备案。第二十六条人员管理人事关系：兼职人事关系依然属于派遣单位。2、审查程序：各部门建议、公司审查、人事部备案。3、申请兼职批准后，由人事部正式通知，以文件形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4、接收兼职人员的部门有责任为兼职人员提供良好的工作环境和条件，安排兼职人员的工作。第五章人才配置第二十七条安排的目的：消除各部门人才封锁现象，加强各部门人才内部合理流动，优化内部人才资源配置。第28条调和原则1 .符合部门人才总体发展战略2 .在不损害转入地利益的情况下满足转入地人才的需求3 .符合员工个人能力和潜力的发挥4 .优先考虑新成立的公司(公司)和新项目的人才需求。第二十九条被调度人员根据岗位性质和业务需要，必须引进内部，或者需要其他方法难以获得的特殊岗位和人才。第三十条采购申请由需求部门向人事部门提出申请，附上职务说明书和需求原因，人事部根据提出的申请，经审查确认后，发出招聘通知或直接由有关部门采购。第三十一条采购权在采购过程中，转出部门和转入部门之间发生争议，无法通过协商解决的，人事部拥有最终裁决权。第六章在职指导、在职培训和内部讲师队伍建设第三十二条在职指导各部门必须每年年初制定在职指导计划。 各高层干部除领导本部门的中层干部外，还要领导其他部门的12名中层干部和管理骨干。 各中层干部除领导本部门职工外，还负责领导其他部门的12名管理骨干。第三十三条后备人才每年必须经过10天以上的正式培训才能升级为中层干部。第33条在职培训第七章评估和评价第三十四条提高各部门人才培养意识，明确各部门人才培养的重要性和紧迫感。第三十五条审查对象以职能部和二级子公司为审查单位。第三十六条评价周期的评价周期为一年。第三十七条审查内容的审查内容主要包括预备人才的选拔、培训和轮流计划的实施、计划的执行、人才培养的相对数量等。 具体评价方式、指标及奖励方式由人事部另行制定。第三十八条人才培养责任人各级领导人有义务指导人才培养对象的有关责任人。 没有培养合格的接班人的高层干部，不能升到更高的地位。 人才培养对