透彻精辟——联想信息化进程.ppt

1、信息化的联想和联想的信息化，天马行空官方博客：2，内容摘要，联想到真实联想信息化进程的困意，天马行空官方博客：3，1，真实联想-联想的成果，1984年11月1日联想集团出发去小平房的时候2002年第2季度，联想台式计算机销售首次进入世界前5，5名，真正的联想品牌价值，世界品牌实验室成立，世界经济论坛共同举办的“世界品牌大会和中国500最佳品牌发布会”结果，6，实际联想-商标国际化使用“”代替原来的英语徽标“Legend”，在全球范围内L，L，7，实际联想和奥运会，2004年3月26日，联想集团将成为第一家中国企业和国际奥委会(international Olympic Committee) 2004年12月8日，联想公司将IBM全球PC业务联想评为第三家个人计算机制造商，其现金为6.5亿美元，股票为6.6亿美元，总计为12.5亿美元，继戴尔和Hewlett-Packard之后，其年度出货量为1190万台以上，第九家，真正的联想-业务提供工具和服务，使人们的生活和工作简单、高效、丰富多彩，员工：创造发展空间，提高员工价值，提高股东的生活质量：回报社会的长期利益：社会文明的发展，11，真正的联想-联想的主要业务，核心产品联想品牌计算机到各种IT消费产品、笔记本电脑、大型1993年，开发库存管理系统，改进销售小规模开票系统，使销售/库存数据定期报告到财务系统，财务部门重点检查数据。1996年，与北京利马合作开发和实施MRP，以业务流程自动化为基础实现物料清单(BOM)的自动确认，生产信息系统、采购信息系统、业务运营系统，1998年第一代电子商务系统静态信息公开系统，天马行空官方博客：13这意味着联想计算机公司已进入客户关系管理(CRM)，2003年12月，联想收集器通过了COPC-2000国际标准认证，成为国内第一个认证呼叫中心该项目介绍了基于IBM系统体系结构开发的深圳蓝环LKSKM。负责人：CKO张掖，14，联想为什么要大规模信息化？15、联想为什么信息？联想信息化的核心是加强核心竞争力的战略巨匠C.K.Prahalad和GaryHamel指出，在竞争未来中，核心竞争力是一些技术和技术的组合，而不是单一、独立的技术或技术。这种概念、获利产品、技术、品牌、专利、物理资产、互动能力、团队合作、变化管理、质量、生产力、客户满意度等都是核心竞争力分销系统是联想核心竞争力的关键组成部分，分销渠道管理将制造商、大经销商和零售商、消费者之间的价值链连接起来，从而实现分销增值的原因，内部管理外部竞争“必须先不做”，天马行空官方博客：17，联想的高信息复合具有悠久的历史，物料管理：联想在信息系统不完善的情况下，发生了生产数十万个小物料成本遗忘计算的事件，1996年，联想内部物料会议上，杨元庆在自己的仓库里工作效率很低，但再派遣几个人也能像大多数企业一样应对这种情况，财务是所有管理和业务运营的基础，一开始就处于联想信息化的顶层。 用计算机代替了手工会计和手工开票。为了解决业务快速增长而日益突出的企业前端销售运营问题，Lenovo于1992年开发了其MIS系统，完成了销售小票据的电子化，将纸张媒体转换为计算机数据，19、内部管理-库存管理系统，1993年Lenovo开始了库存管理系统的开发，完成了销售小票据开票系统，以便销售/库存数据定期进入财务系统。“但还比秒。由此可见，当时销售和储备系统是分开的。在一个时期，年上销售额急剧增加，在高峰时间，财务负责人通宵加班成为日常工作。”Lenovo group财务副总裁程伟20岁，内部管理-MRP ，单应用金融软件本质上没有改变传统的财务运营方式，只是起到了后期计算的作用。联想的老员工回忆说，ERP之前的联想基本上用每日销售业务用计算机提交销售数据表，晚上将详细信息和金额注入财务用计算机，财政将把这些包括在当天的销售中。仓库里还有没有金额的拾音数据集。由于数据收集的时间点不同，财务、业务、仓库的数据往往不一致，这时负责财务的职员必须退回原始证书(销售数据表)进行确认。这种状态产生的直接结果表明，联想每月财务结算周期延长，财务不仅是劳动的重复，而且错误率高。“1997年，联想的销售规模超过了100亿件，财务人员每年增长50%，但还不能计算。”联想集团首席信息官王晓燕说。国王在联想进入财务和人力、21、内部管理-MRP 、联想每年增长的长期时，购买、库存和订单之间的矛盾越来越大。一方面，配件价格持续下降，采用拖欠的销售方式，市场风险骤然提高；相反，客户的订单需求越来越个性化，如果不能实现以客户为中心的生产方式，不改变库存生产和传统的流水线生产方式，早已放开的PC市场肯定被四面包围。为此，联想于1996年找到了位于北京德胜门的利马公司，他亲自创建了订单分配系统，觉得仍然无法完全解决问题，并开始与利马合作实施独立于金融系统的生产计划(MRP)系统，但对于联想来说，这些系统是有效的，但只是一些分离的“信息孤岛”。系统非合并带来的诸多问题，为今后着手ERP系统奠定了基础22，联想ERP实施的背景和目的，联想规模急剧扩大MIS老年人-透明管理1998年通过京杭集成进入世界500强的战略要求，23，内部管理-ERP-规模扩大，组织一定规模这就是管理上的漏洞，如果不能有效控制，将成为长时间无法抑制的黑洞。有句话说，两人发生矛盾，三人从政。一家企业拥有300人，甚至3000人，甚至3万人的时候，如何有效地合作呢？退一步，与相互之间的摩擦力相比，团结力量实现有效的管理成为了一大课题。为了解决这个问题，一百多年来，许多经营巨头、24、内部经营-ERP-规模扩张、传统经营存在着根本矛盾。一个理论是，由于1名有效的管理人员为11人，企业规模扩大后，如果效率和权力有效，就拿出权力，设立独立会计和机动效率高的子公司，甚至包括手公司，存在着两难的局面。如果你控制，管理者必须有非凡而旺盛的精力。如果1人管理100人，很有可能会出现个人状态障碍带来的系统性风险。两者都可能导致经营边际效率的出现。这意味着，当企业规模增长到一定程度时，其规模的成本或损失将超过其规模的收益。ERP系统是效率与控制权利之间的平衡关系，25、内部管理-ERP-透明管理、联想透明管理革命的重要性在于引进IT技术、管理流程和透明性，这样，企业子组织之间的关系就被价值链贯穿，管理呈现出类似于自动化线的状态，这将大大减少不透明导致黑洞的风险，子组织之间的负效率摩擦本质上，是组织中所有人的行为暴露在阳光下，360度导演掩盖偷别人奶酪的投机和贪婪行为，从而使人们创造真正价值的制度设计。这是一个合理的双赢的机制环境。一家企业这样做的社会也是26，内部管理-ERP- Jinggang合并，1997年联想集团合并香港的3家公司和北京的3家公司后，在不同管理模式下成长的多家公司的MIS很难合并，要在多个系统相互隔离的情况下获得完整的信息，必须从不同的数据库和不同的系统中提取，结果销售量、库存不清、生产和财务报表落后，20多个项目组成员主要来自技术部门，在业务部门未介入实施的头四个月，项目进展并不太大。1999年4月，联想重组了ERP项目组。该项目组以业务部门为主，技术部门是辅助团队，项目总监是财务和人力部助理助理王晓燕，1999年5月，ERP项目业务流程重组团队成立，联想集团执行副总裁李钦是组长，各部门负责人负责执行，28，如何实施ERP，个性化考虑优势： 不熟悉新环境c .自己软件开发的工程实施能力不强d .可能会成功，但不太掌握，购买定制或服装？29、评估调查后决定购买服装a .应用成熟的软件，与国际先进管理模式一致b .有效的实施方法，提高项目成功率c .规避风险d.SAP成功地与世界知名企业(HP、IBM等)合作：选择SAP软件系统，雇用deqin顾问，定制，30，ERP实施方法，第5阶段，6条线索，31，联想实施ERP项目的第5阶段，1。动员和教育阶段(98.11.9 - 98.12.4)2。范围和目标确定阶段(98.12.4 - 99.4.8)3。流程设计阶段(99.4.8 - 99.6.21)4。系统配置步骤(99.6.21 - 99.9.22)5。测试和在线阶段(99.9.22 - 2000.1.5)，ERP实施方法，32，1，动员和培训阶段(98.11.9-98.12.4)，初始知识转移：了解R3系统，确定实施阶段，确定业务和项目关系管理会计(CO:Controlling):主要包括利润中心和成本中心会计、产品成本、项目会计、利润分析等多个功能。销售与分配(SD:SalesDistribution):主要包括销售计划、询价报价、订单管理、发运交货、发票、促销等多种功能。物料管理(MM:MaterialManagement):主要包括采购、仓库管理、库存管理、MRP、供应商评估等多个功能。生产计划(PP:ProductionPlan):主要包括工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本会计等多个功能。，ERP实施方法，34，3，流程设计阶段(99.4.8 - 99.6.21)，公司组织体系结构与R3的组织结构无一一对应流程改进流程，标准化不符合要求的流程，流程再造规格，采购，仓库管理，生产，财务，销售的各个方面77 根据测试和在线阶段(99.9.22 - 2000.1.5)，所有业务都经过全面集成测试，完成了所有类型的初始数据准备，并在2000年1月5日并行启动联想ERP系统。 2000年2月14日，R/3系统无缝结帐，淘汰旧系统，ERP系统独立运行，如何实施ERP，37，主动响应，代理部署，联想组，PC制造，系统集成，QDI主板， 统一业务流程和管理控制流程的运行，统一管理联想的资金流和业务流，实时控制从