《全面打造领导力驱动型公司》201310版

,序言：组织持续发展之痛,目录页,市场驱动,领导力驱动,彼得原理,创新驱动,帕金森定律,3,1.组织发展最大的挑战,你的企业正面临哪些管理挑战？哪些是最紧迫的？未来哪些管理挑战正等待着你？,4,1.组织发展最大的挑战,世界经理人2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查,5,2.驱动企业持续增长三阶段,6,3.中国企业在领导梯队建设方面的问题,7,4.组织持续发展之痛,1,2,一个不称职的管理者，可能有三条出路：申请退职，把位子让给能干的人；让一位能干的人来协助自己工作；任用两个水平比自己更低的人当助手。,在组织层级中，每个员工都可能晋升到他/她不胜任的阶层。,“帕金森定律”组织麻痹病,“彼得原理”魔咒,8,5.跨越从优秀到卓越的天堑,判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。,卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。,第一部分：领导梯队模型的概述,目录页,工作理念,领导技能,系统性发展,时间管理,动态性发展,成果性导向,10,1.领导力发展的六个阶段,11,1.小公司领导力发展模型,12,2.领导梯队转型的三角模型,13,3.领导梯队模型与传统领导力体系区别,领导梯队模型体系特点,传统领导力体系特点,14,4.领导梯队模型总览,兼顾个人与团队工作计划知人善任分配工作激励员工教练辅导绩效评估时间管理,纯粹管理工作选拔人才分配工作评估下属教练辅导,接触专业外的内容制定战略跨部门协作争夺资源适当授权,主要区别体现在工作理念时间管理领导技能,高管必须擅长战略规划调配资源提高核心能力评估业务培养下属,集中在经营理念洞察机遇权衡取舍平衡利益关系培养领导人才,15,4.领导梯队模型总览,16,4.领导梯队模型总览,第二部分：领导梯队模型的详解,目录页,从管理自我到管理他人,从管理他人到管理经理人员,从管理经理人员到管理职能部门,从集团高管到首席执行官,从事业部总经理到集团高管,从管理职能部门到事业部总经理,1,2,3,6,5,4,18,1.从管理自我到管理他人,初任经理的三项重要工作,19,1.从管理自我到管理他人,界定和布置工作包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权,提高下属的胜任能力通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作,建立人际关系建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系,转型的三个方面,20,2.从管理他人到管理经理人员,授权问题由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢,绩效管理问题不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标,团队建设问题仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持,选拔“自己人”缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化,仅仅局限于完成任务的思维模式不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题,部门总监错位的五种现象,21,2.从管理他人到管理经理人员,选拔和培养有能力的一线经理他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才,让一线经理对管理工作负责评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理,在部门内部配置各种资源通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益,有效协调各部门工作在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通,部门总监该做什么,22,2.从管理他人到管理经理人员,工作效率提高的程度工作质量提高的幅度教练辅导的频率和效果提升或者为其他部门输送一线经理的人数新任一线经理的成功率工作中的团队合作在新的领域中团队合作,所有指标中，最重要的是培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备,缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样,部门总监必须要向一线经理传达正确信息，教练辅导是一种更加互动的方式,部门总监必须有全局战略思维。他们在向下属传达公司发展目标时发挥重要的作用,帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标,23,2.从管理他人到管理经理人员,帮助部门总监实现领导力转型的经验分享,学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧“你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？”X“你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你如何保证产品可以达标？”,要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。,要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。,24,3.从管理经理人员到管理职能部门,成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难,成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考,事业部总经理要能够考虑一项决策如何影响一个人所处的“群体”以及范围更大的社会，发展关注整个企业的视角而不仅是部门的视角才能形成成熟的观念,成熟度的要求,25,3.从管理经理人员到管理职能部门,长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划,觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达到优势地位的新进展,全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体而不是那个让他们觉得惬意的细节,将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有的零星意见整合成其实可行的战略,在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来,职能战略,26,3.从管理经理人员到管理职能部门,经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听,这个层级的领导是信息密集型的，如果一位经理没有充分利用所掌握的事实和想法就作出决策和政策发布,在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法,管理整个职能部门,管理整个职能部门,27,3.从管理经理人员到管理职能部门,识别经理出现问题的三个方面的症状：无法从项目运作导向转变到战略导向缺乏经营业务的整体思维缺乏长期考虑，更多关注短期缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱职能部门内的人员流失率高于正常比率作为领导者的表现不成熟不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属不能授权，必须掌控所有事情倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通授权过多，缺乏有效的控制系统,识别职能紊乱的信号,28,4.从管理职能部门到事业部总经理,工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用,工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。,事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系,事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。,转变思维模式,29,4.从管理职能部门到事业部总经理,部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献,支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全面掌握各个方面的最新动态,学会重视所有部门,30,4.从管理职能部门到事业部总经理,每一个领导职务的工作都有一定的透明度,事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注,事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒险和试错来获得答案,高度透明,31,4.从管理职能部门到事业部总经理,缺乏激励的沟通：以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它,没有能力组建强大的团队：首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题,没有掌握业务赚钱的技巧：不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做,时间管理问：他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题,忽视“软环境”：事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性,领导力转型困难的信号,32,4.从管理职能部门到事业部总经理,竞争优势：产品市场竞争领先性客户,组织能力：组织结构工作设计工作流程权利配置人员配置组织文化,人员能力：经验技能思维模式视角,自我提升的方法,33,5.从事业部总经理到集团高管,高管的岗位职责要求是模糊的、间接的,高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务,在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数,集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作,集团高管的岗位职责,34,5.从事业部总经理到集团高管,重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功,判断集团高管工作理念是否转变的三个问题,问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合,问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？,问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？,间接的成功,35,5.从事业部总经理到集团高管,集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主设计部门的战略规划。,集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管必须掌握的。,时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。,培养事业部总经理,36,5.从事业部总经理到集团高管,保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。,另一项工作涉及资金调拨。集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。,区分业务优先次序领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡,将业务部门与整个公司联系起来,37,5.从事业部总经理到集团高管,像事业部总经理一样工作为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务,维持一种与集团公司对立的关系高管的1/3时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作,忽视新的机会那些只关心现有业务的领导，很可能会失败但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价,放弃培养事业部总经理的机会如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平,将业务部门与整个公司联系起来,38,6.从集团高管到首席执行官,挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展,挑战二：设定公司的发展方向,挑战三：培育公司的软实力,挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位,挑战五：管理全球化背景下的公司,首席执行官面临的五个挑战,39,6.从集团高管到首席执行官,耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是CEO们经常犯的错误,CEO要学会听取董事会的意见虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的,CEO要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见真正有影响力的CEO通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣,工作理念的改变,40,6.从集团高管到首席执行官,忽略公司是如何实现目标的,首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间,董事会成员反复追问同一个问题,首席执行官的大部分时间花在外部交往方面,CEO遭遇困境的信号,第三部分：领导梯队模型的应用,目录页,领导力模型设计,新晋管理者发展,继任计划,人才盘点,职业路径,教练辅导,惠及全员,42,1.应用导向的领导力模型设计,43,从员工到一线主管转变的关键行为要点,44,2.精准的人才盘点：绩效潜能九宫格,绩效标准：七种类别和三种标准运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力,绩效缺口,绩效缺口,全面绩效,非全面绩效,卓越绩效,不合适绩效,全面绩效：正是领导梯队模型人才培养工作的目标非全面绩效：则表明某