绩效考核与管理.ppt

绩效考核的理论与方法,学以致用,有缘来相聚,我们是一个学习团队,学以致用,老师想知道,1.有一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发一笔1000元的奖金。但是几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它的应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反映相当平淡，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出呼意料，公司上下几乎每一个都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响，老板很困惑：为什么有奖金的之后，没有人会为此在工作上表现积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地责抱怨甚至消极怠工呢？,既然被称呼为人才，他们和人员相比一定是有差别的，其差别至少表现在三个方面：他们本身的价值应该比人员高；他们能够利用自己的价值为单位作贡献；针对他们的贡献，我们给他们的报酬比较高。,人员和人才的区别,人才的岗位价值所谓价值，并不是你自己所决定的价值，或者是大家都认为你应有的价值，而是公司决定是不是对公司有用的价值。因此，我们在为单位或者自己的企业寻找人才时，第一个要考虑的是他的价值是不是我们所需要的价值。某些人在某些方面所表现出来的价值，不见得是我们所需要的价值。,什么是人才的价值,人才的现在价值和未来价值所谓人才的现在价值和未来价值，就是指人才的价值哪些现在可以用，哪些未来才能用。往往我们决定使用一个人时，首先考虑的是他的价值对单位现在的情况有用，而他开口要的报酬是用他的总价值来衡量的，这点是我们在招聘人才时不得不要考虑的。,什么是人才的价值,人才在单位和行业中的相对价值当我们在招聘一个人才进入单位时，我们必须要考虑到两点：一是他的价值同单位里现有的其他员工相比；二是把这个人的价值与同行业的同行去比较，去竞争。只有他的价值高于同行，才能构成我们的核心竞争力。,什么是人才的价值,老师想知道,1.你今天最希望解决的问题是什么？2.你最希望老师告诉你什么？3.你的企业在绩效管理中最大的困惑是什么？4.你最关心的实际问题是什么？,谢谢朋友们给了我许多宝贵的思想！,老师谢谢你,我们的目标,了解企业战略与绩效管理的关系和企业各个层次在绩效管理中的责任；掌握绩效管理的基本流程和绩效考核的关键程序；学会使用各种绩效考核的方法。,徐刚的教学理念,人从来不是被教会的，是自己学会的。,教育的目的是为了不教。,企业战略与绩效管理,Takeiteasy!,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。,你能够读懂这张图吗？,企业高层在绩效管理中的责任,在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都应起到主导作用。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了方向。在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。,1.3企业高层在绩效管理中的责任,1-明确使命追求2-设定战略目标3-指导战略规划的制定4-审批战略规划5-督导战略规划的落实,1-年度经营方针、目标的制定2-制定企业年度计划3-主持企业年度计划会议，4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动,1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持,1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系2-审批考核制度3-与下属企业或部门签定业绩合同,1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,企业高层在绩效管理中的责任,相关职能部门在绩效管理中的分工,学以致用,在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。,1.4相关职能部门在绩效管理中分工,相关职能部门在绩效管理中的分工,绩效管理与组织运营,组织良性运营的条件组织良性运营需要正确方向组织需要进行战略规划，形成组织的共享愿景组织良性运营需要动力支持通过设定目标，将战略规划具体化组织良性运营须形成正反馈机制建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。,战略规划,目标设定,绩效管理,组织运行,绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。,绩效管理的模型,整个绩效管理体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三方面。它们是相互联系的，共同推动组织实现组织的成长发展目标。三者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。,绩效考核主管与下属建立绩效合约(目标体系)达成承诺考核评价结果回馈绩效改进绩效诊断绩效辅导绩效提升绩效总结新的循环,绩效考核,绩效改进,绩效提升,绩效管理,绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。,绩效管理配套系统,人力资源规划升迁去留人事决策,组织文化与使命价值观共同愿景,薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇,培训体系能力发展素质提升,绩效管理的基本流程,绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯的辉煌。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。,绩效管理的基本流程,绩效考核：三大目标,作为人事决策的指标任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。作为组织政策与计划的评估组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对组织政策之拟订、修正是绝对必要的。,员工的回馈与发展（有助于更好地进行员工管理）将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主管们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我。绩效考核主要用于评价和帮助员工发展：评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。,绩效考核：三大目标,绩效考核的内容,业绩,指员工的工作效率及效果。,不可少,能力,指员工从事工作的能力,更重要,态度,指员工对工作的投入感,是根本,绩效考核,深圳徐刚2007-4-26,功能鉴别功能帮助功能验证功能激励功能选拔功能,作用绩效考核是合理使用人才的基础绩效考核是岗位结构调整的重要依据绩效考核是激励员工奋进的动力绩效考核是实施人才培训的依据绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段,绩效考核：功能与作用,绩效考核的性质与特点,多因性：绩效不是取决于单一的因素(激励、技能、环境、机会）多维性：须沿多种维度去分析与考核需要综合考虑、逐一评估动态性：绩效随时间的推移会发生变化差的可以变好，好的可以退步变差,深圳徐刚2007-04-26,绩效考核,绩效管理总流程的设计,绩效考核,深圳徐刚2007-04-26,准备阶段,本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁”。根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求,绩效管理总流程的设计,绩效考核,深圳徐刚2007-04-26,实施阶段,通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势。（1）目标第一、（2）计划第二、（3）监督第三、（4）指导第四、（5）评估第五收集信息并注意资料的积累,绩效管理总流程的设计,绩效考核,深圳徐刚2007-04-26,考评阶段,考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视,绩效管理总流程的设计,绩效考核,深圳徐刚2007-04-26,总结阶段,总结阶段是绩效管理的个重要阶段。在这个阶段上，各个管理的单元即主管与下级（考评者和被考评者）之间需要完成绩效考评的总结工作，各个部门乃至全公司，应当根据各自的职责范围和要求，对绩效管理的各项活动进行深入全面的总结，完成绩效考评的总结工作，同时做好下一个循环期的绩效管理的准备工作。,请思考如何衡量业绩,发表一下你的感言吧,我来说！,员工完成工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性为完成工作的贡献。业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分,老师谢谢你,请思考如何衡量能力,发表一下你的感言吧,我来说！,老师谢谢你,体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。技能，包括操作、表达、组织等能力,请思考如何衡量态度,发表一下你的感言吧,我来说！,感觉敏锐，想象才会丰富，思想才会深邃，创造力才会活跃。,感觉器官不常用或不会用，久而久之麻木了。一个人麻木了，那人变成了没趣的人；一民族麻木，那民族便成了没趣的民族。梁启超美术与生活,老师谢谢你,主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留,绩效考核的步骤,绩效考核,深圳徐刚2007-04-26,第一步：确立考核目标,-用精确的描述的语言-用积极的动词-保证目标说明准确-采用简单而有意义的衡量标准,确定考核目标SMART目标,绩效考核,深圳徐刚2007-04-26,要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。明确的（SPECIFIC）明确，分项，清晰例：“增加每日处理的通话”可评估的（MEASURABLE）量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定例：“（增加）到每班次处理160次通话。”有行为导向的（ACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果例：“增加签定的合同数量”切实可行的（REALISTIC）实际，可实现，精确，可行例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”受时间和资源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限例：“到这个季度为止。”,目标设置举例,绩效考核,深圳徐刚2007-04-26,一、销售人员的目标销售人员的目标是最好设计的，但也最容易出错。几乎所有公司很大程度上都按当年的销售量来衡量，如果没有超过就达标，没有超过就没有奖金，但这恰恰体现了目标管理中的一个很大的缺陷短期效应。如果只用销售这一方面来衡量，销售人员就只会向销售目标去努力，从而放弃很多东西。二、研发人员的目标研发人员的目标不能用死板的时间进行限定，因为研发项目有很多变数，所以衡量研发不能用天数，而要用项目的大概时间框架，如设定为三个月左右，前后一个星期都算达标。第一阶段是提供可行性报告阶段；第二阶段是现场测试阶段；第三阶段是整个产品成形，按照阶段而不能按照天数分。,无效目标举例,绩效考核,深圳徐刚2007-04-26,1、负责货款回收工作。（不具体）2、提高交货准时率。（不具体，无时间限制，未量化）SMARTMB目标举例1、在6月30日之前，全面完成对华东地区的货款回收工作（货款回收率100%）。2、2006年第三季度交货准时率比第二季度提高2%。3、2006年，把货款回收周期从2002年的平均100天降低到平均60天。,绩效考核,深圳徐刚2007-04-26,绩效考核的第二步确立考核标准,标准：是一种延续的，需要一次又一次遵循的准则，更适用于日常的需要重复性作业的工作。绩效标准：建立在职务概念基础上的概念。绩效标准与职务对员工的要求有关，而与具体的“职位”无关。是一种客观存在的标准。可以分为两个标准：一是职务标准，它规定了职务工作本身包含的内容；二是职能标准，它对承担特定职务工作所需要达到的能力标准进行了规定，包括经验性能力和知识性能力。,绩效考核标准定义的原则,绩效考核,深圳徐刚2007-04-26,绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳定性，不可随意增删；考核指标的构建应本着以下原则进行：贵精不贵多贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝贵关键不贵空泛多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。,绩效标准的特征,绩效考核,深圳徐刚2007-04-26,标准是基于工作而非基于工作者标准是可以达成的标准是为人所知的标准是经过同意而订定的标准要尽可能具体而且可以衡量标准有时间的限制（也就是有效性）标准必须有意义标准是可以改变的,制定绩效标准的步骤,绩效考核,深圳徐刚2007-04-26,一、确定各部门工作一览表。可以将各个部门的部门职责进行分解，找出为实现部门职责，部门人员应完成的各种工作任务。将这些工作罗列出来就形成了部门的工作一览表。二、确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、资格（文凭、资格证书等），尽可能写得具体，并划分出相应的等级，形成一份职能报纸等级表。三、根据所整理的工作一览表确定每个人的分工，包括确定个人的工作量、主要工作事项等。四、根据每位员工的工作内容，确定相应的职务标准。五、参照职能标准等级表，确定每位员工的职能标准。六、上司与部下就所确定的职务标准进行沟通和磋商，并对之进行修正，最终达成共识。,示例：如何定义考核标准,绩效标准的定义应遵照为：绩效须令人满意，达不到就无法让人满意每位绩效考核者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工作要领执行良好的情况”；有些则定义为“工作要项达到可以接受的状况”。虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大，但却不可忽视。例如，以下是某组织过去六个月产制零件不良率的一些事实：1.以一周之不良率计，良好之情形是2%。有二周达此标准。2.单周不良率最高达到15%。此种情形被视为全无品质管制。3.除了前述三周外，单周不良率在3%到10%之间。3%共有三次，10%有二次。4.过去六个月的总计，单周不良率平均为7%。5.34为特优。此时，如果此例之绩效标准定义是“工作执行良好”，那么其绩效标准可能设定在4%的不良率。如果绩效标准是“可以接受”，那么绩效标准则可能设定在7%。选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。因此，在上述范例中之绩效考核标准，应定义为“达到可接受的状况”，也就是7%之不良率比较恰当。,绩效标准的特征,标准是基于工作而非基于工作者标准是可以达成的标准是为人所知的标准是经过同意而订定的标准要尽可能具体而且可以衡量标准有时间的限制（也就是有效性）标准必须有意义标准是可以改变的,考核指标：关键绩效指标,为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”,关键绩效指标有效吗？绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合80/20法则被ChinaCAE等咨询机构广泛采用,关键绩效指标（KPI）的确定与管理,绩效考核,深圳徐刚2007-04-26,KPI的确定运用价值创造树（Valuecreationtree）工具针对目标职位的业务，运用价值创造树（Valuecreationtree）进行仔细分析，找到影响该职位对组织贡献大小的关键因素；再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。准备KPI管理工具制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和组织制度，如年初制定各指标的具体方法，各考核期末取得指标数据的方法，调整指标数值的方法等；制作关键业绩指标评分标准表，日常汇报表，年终考核表等工具。,一些常用的考核指标样本,绩效考核的第三步选择考核方法,绩效考评的方法与应用,从考核效标上看，方法基本有三类,特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人品质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等,行为性效标：侧重点是考评员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率高的岗位尤其重要。比如服务员。,结果性效标：侧重点是考评员工完成了哪些任务或者生产出了哪些产品（包括工作内容和工作质量两个方面内容）,采用什么样的考评方法,1,2,选择确定具体的考评方法时应考虑的三个重要的因素,管理成本,工作实用性,工作适用性,设计考评方法时依据的原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评行为时，采用结果导向的考评方法3、上述两种情况都存在，应采用两类或者其中的某类考评方法4、上述两种方法都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。,行为导向性主观考评方法,1,2,3,4,也称排序法，比较简单易性行的一种综合比较方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。,也物交替排列法，是简单排列的推广。利用人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。,也是称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比列关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比列，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。,也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：首先根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。,排列法,选择排列法,强制分布法,成对比较法,行为导向性客观考评方法,1,2,3,4,也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”考核者要记录和观察的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。,也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。,也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者者打分。,这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号。,关键事件法,行为锚定等级评价法,行为观察法,加权选择量表法,结果导向性考评方法,1,2,3,4,目标管理法,体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性,适用于非管理岗位员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确、要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性,在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素、作为对下属的工作表现进行评估的主要依据,新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。,绩效标准法,直接指标法,成绩记录法,绩效考核的第四步实施考核,绩效考核等级,考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：,将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。,考核等级的分布,为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。人力资源部应督促各部门强制执行。人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。,B,A,S,C,D,考核等级分布示意图,案例：GE组织的考核等级处理S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。,SAMSUNG分布,考核关系,对于大多数组织而言，考核一般按照直线制原则，纵向延伸。每一个下级只对应一个上司，只对该上司负责，只被其考核。员工的直接上级是其考核者，上级的上级是其调控者。人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。考核关系示意图,总经理,人力资源部经理,市场部经理,其他部门经理,各子组织经理,直接考核辅助考核,绩效考核失败原因分析,组织方面在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。主管方面大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气员工方面员工多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。其他方面评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。,考核评价：避免落入心理误区,主管在考核评价中，要避免以下倾向：光环化倾向宽容化倾向集中化倾向好恶倾向归因倾向,祝福你，我的朋友！,绩效考核第五步绩效面谈,绩效考核面谈：要求与原则,了解考核面谈考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。,考核面谈原则建立并维护彼此的信赖清楚地说明面谈的目的鼓励部属说话倾听而不要打岔避免对立与冲突集中在绩效，而不在个性性格集中于未来而非既往优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈,成功面谈的技巧,应用的技巧坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。解释给部属听，为何你会这样考核。要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。摘述要点。,运用面谈检查表自我评