货物运输量和运输费率ppt课件

物流战略和规划田宇,1,一.物流战略,外部因素：经济法律技术竞争,企业战略规划,生产,物流,营销,财务,2,服务业趋势,法律规范,行业竞争评价,技术评价,地区市场差别,供应链结构,经济社会项目,原材料-能源评价,3,企业内部物流运行分析*产品特征*订货数量、频率、季节、订货处理方式*采购方式*仓库地点、规模、数量*库存水平、控制方式,4,战略规划层次,5,二、物流系统设计,6,物流系统设计就是确定产品从供货点到需求点流动的结构。包括决定使用什么样的设施、设施的数量、设施的位置、分派，综合设施、产品和客户，实施之间应使用什么样的运输服务、如何进行服务等。物流系统设计既包括空间设计也包括时间设计。空间设计是决定各种设施（工厂、仓库、零售点）的平面地理位置，确定各种设施的数量、规模和位置时，则要在以地理特征表示的顾客服务需求和成本之间寻求平衡。时间设计问题是一个为满足顾客服务目标而保持产品可得率的问题。通过缩短生产/采购订单的反应时间或者通过在接近顾客的地方保有库存可以保证一定水平的产品的产品可得率，在满足顾客服务目标的同时平衡物流成本，将决定产品流经物流网络的方式。,7,8,物流系统构建的流程,顾客服务,渠道设计,网络设计,仓库设计和运营,运输管理,库存管理,战略层,结构层,功能层,操作层,9,顾客服务战略的制定1.外部顾客服务审查*识别顾客在作购买决策时认为重要的顾客服务决策*确定本企业与主要的竞争对手为顾客提供服务的差异,10,2.内部顾客服务审查审查企业当前的服务业物的运作状况，目的是检查企业的服务现状与顾客需求之间的关系，为此，内部顾客服务审查应回答下列问题*企业内部当前是如何评价顾客服务的*各服务项目（部门）的工作业绩如何考核*服务的标准或目标是什么*当前达到什么样的服务水平（与目标值相比较）*如何从企业的信息系统或订货处理系统中导出这些测量*企业内部顾客服务报告体系是什么*各个业务职能部门如何理解顾客服务*各个业务部门之间的沟通与控制关系是什么,11,3.识别潜在的改进方法*制表。表中包含了顾客对关键服务要素重要性的评分及对两家企业服务业绩的评分（满分均为7分）,12,顾客服务要素的重要性和业绩评估,13,*绘制两维（重要性与相对业绩）竞争地位矩阵。相对业绩的计算方法使用本公司的服务业记的得分减去竞争对手的得分，根据相对业绩，矩阵的9个单元格可分为三大类（1）竞争优势a主要能力（重要性高，相对业绩好）b次要能力（重要性低，相对业绩好）（2）优势对等（3）竞争劣势a主要不足（重要性高，相对业绩差）b次要不足（重要性低，相对业绩差）,14,相对业绩,竞争劣势,优势对等,优势对等,重要性,高,中,低,-0.3,-0.1,+0.1,+0.3,7,5,3,1,竞争地位矩阵,15,仅通过竞争地位矩阵来识别战略机会是不完善的，还需结合业绩评价矩阵来综合分析,业绩评价,竞争劣势,优势对等,优势对等,重要性,高,中,低,-0.3,-0.1,+0.1,7,5,3,1,+0.3,A企业业绩评价,16,图中显示对于顾客最重视的前6个服务要素中，A企业有4项低于顾客的期望，而对于重要性最低的两个要素，A企业的业绩又超出了顾客的期望。,17,相对业绩,竞争劣势,优势对等,优势对等,重要性,高,中,低,-0.3,-0.1,+0.1,7,5,3,1,获取竞争优势的战略机会竞争地位矩阵,+0.3,理想的相对业绩调整方向,针对特定的顾客群和细分市场的潜在改进机会,18,渠道设计和网络结构,此阶段重要关心的是选址为题。它在总体水平上处理有关库存和运输问题。除此之外，对产品流经网络的路径也进行了考虑。它主要回答：各类产品在各层级和各存储点内应该存放多少？各层级之间最好采用哪种运输服务？采用哪种库存策略？各存储点之间使用那些信息传递方法？那种预测方法各储存点的选,19,设施选址决策,物流网络中的设施是指排定网络系统中的一些关键点。如工厂、仓库、销售网点等，其选址决策包括确定各类设施的数量、地理定位及规模,20,单设施选址模型,单设施选址是为单个物流设施进行选址、常采用重心模型、该模型以运输成本为唯一的选址决策因素其中TC：运输总成本Vi：节点i的运输总量Ri：将选址设施到节点i的运输费率Di：将选址设施到节点i的距离,21,选址坐标,K是坐标单位与实际空间距离的比例尺,22,23,例如：某公司有两个工厂向仓库供货，由仓库供应三个需求中心，工厂和需求中心的空间分布如下图，我们需要寻找使运输成本最小的单一仓库的位置。将一张坐标方格图放在公路地图上，可以得到各地的相对位置。产品A由工厂P1负责供应，产品B由工厂P2供应。(图),24,坐标，货物运输量和运输费率,市场和供应地的坐标,货物运输量和运输费率,25,26,利米特经销公司仓库选址的运输成本的计算,Di=,英里=35.52英里,27,X=102.009/20.249=5.038Y=102.388/20.249=5.057,28,设施选址的混合整数规划模型决策目标：在物流网络中确定仓库的数量，容量和位置，使物流总成本最小的条件：1，各生产厂的产量约束2，所有的市场需求必须被满足3，仓库的处理能力，库存是约束4，同一市场所需的各种产品必须由同一个仓库供应，不允许交叉运输。,29,假设现有三个顾客（图）,现有三个顾客需要两种产品,但是每个顾客只能由同一个仓库供货.这就需要在两个仓库之间进行选择.仓库1的货物搬运处理成本为2美元/担;如果投入营运,该仓库的固定成本为每年10万美元;仓库的处理能力为每年11万担.仓库2的货物搬运处理成本为1美元/担;固定成本为50万美元;处理能力无限制;不存在维持仓库运营的最低数量限制.有两个工厂为仓库提供产品。每个工厂都可以生产其中任何一种产品，但每种产品的单位担生产成本是不同的。工厂1的生产能力有限制（可生产6万担产品1，5万担产品2）。工厂2生产任意一种产品都没有生产能力的限制。我们的任务是搞清楚该使用那些仓库，怎样将顾客需求分配给他们，各工厂应该向每个仓库供多少货？,30,31,32,式中：I:产品代号J:工厂代号K:仓库代号Z:顾客代号Sij:产品I在工厂j的产量Dil:顾客L对产品I的需求量Vk:仓库k的处理能力Fk:仓库k的固定成本Vk:k地仓库的单位变动成本Cijkl:商品I从工厂j经仓库k到达客户L的单位平均到生产与运输费用Xijkl:由工厂j生产经仓库k中转，提供给顾客L的产品I的数量。,33,求解结果：只使用仓库2向三个顾客供货，由工厂2生产全部产品运输总成本=2240000仓库变动成本=310000仓库固定成本=500000物流总成本=3050000,34,物流网络设计工具,图表技术使用网格把相互邻近的顾客汇集在一起对产品分组（按配送方式或客户订单）因素间关系图优化模型启发式模型:是寻求满意解,而不是最优解简化的推理过程,它包含一种规则或计算程序,可以限制问题的可行解的个数,得出一个可接受的解.如:最适合建仓库的地点是那些需求最大的地区或临近这些地区的地方应该用供货点直接供货给那些按整车批量购买的顾客,不应再经过仓储系统生产线上的最适合采用及时制管理而不是统计库存管理方法的物料是那些需求和提前期波动最小的物料下一个进入配送系统的仓库就是那个节约成本最多的仓库计算机模拟SIMSSCRIPTGPSSDYNAMO语言,35,物流系统设计所需的数据,产品线中所有产品的清单顾客、储存点和供货点的位置出于不同位置的顾客对各种产品的需求运输费率货运输成本送货时间、订单传输时间和订货履行情况仓储费率或仓储成本采购生产成本不同产品的高价批量不同地点、不同产品的库存水平、控制库存的方法订货的频率、订单的规模、季节性特征为订单内容订单处理成本以及产生订单处理成本的环节现有设备和设施处理能力资金成本顾客服务目标,36,三、物流系统设计或再设计策略,1、商流和物流相分离,37,通用汽车公司在美国的14个州中，大约有400个供应商负责把各自的产品送到30个装配工厂进行组装，由于卡车满载率低，使得库存和配送成本急剧上升，为了降低成本，改进内部物流管理，提高信息处理能力，委托Penske专业物流公司为它提供第三方物流服务调查了解半成品的配送路线之后，Penske公司建议通用汽车公司在Cleveland使用一家有战略意义的配送中心，配送中心负责接收、处理、组配半成品，由Penske派员工管理，同时Penske也提供60辆卡车和72辆拖车，除此之外，还通过EDI系统帮助通用公司调度供应商的运输车辆以便实现JIT送货，为此，Penske设计了一套最优送货路线，增加供应商的送货频率，减少库存水平，改进外部物流活动，运用全球卫星定位技术，使供应商能随时了解行驶中的送货车辆的方位。与此同时，Penske通过在配送中心组配半成品后，对装配工厂实施共同配送的方式，既降低卡车空载率，也减少了通用汽车公司的运输车辆，只保留了一些对Penske所提供的车队有必要补充作用的车辆，这样也减少了通用汽车公司的运输单据处理费用,38,某公司提供的供应链解决方案,39,模式一、为客户的现在运作的模式：客户各地全部仓库客户模式二、客户中心RDC仓库各地小仓库（小库保留7天的库存）客户模式三、客户中心RDC仓库客户通过后面的计算分析，我们可以发现：现有的模式（模式1）库存太高，从而导致库存成本的大大增加，这样导致存在着很大的（隐性的）经营风险，这样的物流模式是不合理的。模式2和模式3的库存较低，比较合理。通过以上三种模式的优缺点比较，我们知道成本和服务之间必须有所取舍（Trade-off），以寻找到适合客户公司的一个物流模式。通过比较和数据分析，我们认为模式2比较优化。说明：在所有的计算当中，我们都是以一台电视0.4立方米的体积来计算的。,40,广东省的三种模式计算结果,41,（二）、三种模式计算结果,（三）、模式的比较,42,43,无法预测远期的情况时推迟某项活动，以保持灵活性和适应能力推迟运送，例如在总仓库保持较大的库存水平，当分仓实际缺货时才补货推迟生产环节，为了减少SKU的数目将一些生产或装配的环节推迟进行,2、推迟作业,44,惠普的库存/服务危机,供应商,线路版装配,总线测试,美洲经销中心,欧洲经销中心,远东经销中心,顾客,顾客,顾客,供应商,温哥华制造厂,45,库存/服务危机,库存增加，短缺严重原因：-运输时间太长-需求变化大-产品种类越来越多（仅欧洲就有6种型号）-地区化问题：各国（区域）电压、电源插头、语言不同。地区化在温哥华制造厂完成。-管理方面的问题：预测、信息及库存管理等。,46,总公司,连锁公司,市内业务中心,消费者,其他零售商,连锁门店,市内配销总汇,市外联营企业,市外业务中心,零售商/消费者,3、重新安排订单处理流程,47,连锁公司原订货流程,连锁公司业务部,总部业务部,连锁门店,连锁公司仓库,总部仓库,配送仓库,传真订货,分捡及运输,传真,发货单,运单发货单,48,订货工序与时间耗用图,（1）,（2）,（3）,（4）,（5）,（6）,（7）,（8）,（9）,（10）,（11）,（12）,（13）,（14）,（15）,（16）,（17）,（18）,3h,1h,3h,3h,3h,3h,3h,0.5h,1h,1h,1h,3h,2h,0.5h,2h,2h,2h,3h,49,原有配送流程：甘特图连锁公司配送活动一览表,50,时间,51,解决办法,并行工作替代串行工作活动拆分和并行工作结合增加配送平台缩短等待时间实施效果改进方案比现行方案的提前期缩短15个小时。,52,4、简化物流网络结构和流程,减少变量减少中间环节作业标准化产品标准化，模块化摈弃过时的产品种类消减供应商减少组织的层次,53,劳拉公司重新设计地点位置,总部设有英国的劳拉公司生产妇女和儿童时装、窗帘和室内装潢纤维、墙纸、亚麻制品以及带有花状图案商标的装饰附件。虽