高新企业人力资源管理与创新

-高新企业人力资源管理与创新由于入世后高新技术人才短缺等原因，使某些高新企业的人力资源部主管甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区： “高新企业既然是以人为本的企业， 那么，谁拥有了众多的人才，谁就有一流的企业” ?“谁拥有了一流的人力资源结构，谁就有可能成就一流的企业” !1) 传统企业：以职能为中心的结构这是一种呈金字塔形分布的结构， 高层管理者位于金字塔的顶部， 中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。 公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。“麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营； 副总经理负责市场部运作； 总工程师负责工程技术部门的日常工作。 当市场部争取到项目订单后， 立刻通过总经理协调， 转给总工程师所辖的工程技术部门 , 按用户的要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标, 。如遇其他项目投标、紧急的售前支持或者售后服务任务时， 工程技术部门的技术支持便难以到位。 为此，企业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。 这种组织结构的缺点是： 内部沟通困难等级结构使信息沟通、 民主决策和解决问题进展缓慢； 外部反应迟钝等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。2）高新企业：以项目为中心的结构“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业人员资格-（Project Management Professional ）认证委员会主席近几年， 高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、构。Paul Grace 最近这样断言道。最以项目为中心的人力资源组织结这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理， 并实行项目经理负责制。对于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜， 本着“自下而上”的原则，由项目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘人员的学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时间的要求。对骨干人员的招聘，由人力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。 同时， 公司总经理授予项目经理辞退项目组员工的权利。这样做一方面提高了项目的运作效率，另一方面也减小了总经办、 人力资源部和财务部门的管理工作量和管理人员的总数，从而真正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提高了高新企业的劳动生产率。在这种组织结构中， 每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目从公司的组织中剥离出来， 作为独立的单元， 有自己的企划人员、管理人员和技术人员。有些公司对项目的行政管理、 财务、人事及监督等方面做了规定；而有些公司则在项目的责任范围内给予项目自主权；还有好多公司采取了介于这两者之间的做法。各个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目， 专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。目前，世界上高新企业发达国家和地区，如美国、欧洲、澳大利亚、日本，乃至印度都采用这种组织结构。 入世之后， 国内一些高新企业为加强国际竞争力， 也已经开始采用这种组织结构， 并直接应用于项目的组织管理， 见到了一定成效。 如某公司在大亚湾核电站的建设中，运用项目管理组织结构和技术使得工程质量优秀、工期缩短了10 天，单利息一项就节约了 1000 万元。3）初露端倪的、基于“二八定律”的人力资源结构合理的人力资源结构大多数情况下是根据项目的要求，对项目组成人员进行能力组合。能力组合是指在企业的各个项目组中，不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。现代高新企业项目管理的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一项复杂的系统工程，需要多种知识和技能的横向联合。而在“知识爆炸”时代，任何一个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，需要与不同专业的员工通力合作。比如，一个充满活力的项目组，要有精明的决策者，全面的组织者，踏实的执行者，机敏的反馈者，冷静的咨询者，廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能”。大中型国际招投标项目的决策层中需要经济师、会计师、工程师，还需要市场研究人员；项目管理中需要行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等。此外，还需要掌握不同知识和技能的员工。现代高新企业管理的理论与实践证明：合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能， 固然取决于人才分子的特性， 更有赖于人才队伍整体结构的合理。结构的残缺， 会影响组织机构的正常运转；能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。合理的人力资源结构， 不但可以实现“凑”，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的景象，给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量， 更重要的是能够使人才分子各扬其长，互补其短， 从量变到质变， 产生质的飞跃，诞生一种“核力”， 一种超过每个人能力总和的新的合力，迅速赶上和超过竞争对手的实力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过整合就能获得的巨大财富！在人力资源结构问题上，犹太人发明的经商“二八定律”很值得我们借鉴：大家知道，在犹太人 5000 年的历史中，曾经没有自己的国家，到处流浪、深受歧视，尤其是二战期间受纳粹德国绝种式的残酷迫害。但是，犹太人并没有灭绝，反而逐渐发展成为世界上最富有的民族。 “美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终坚持经商的“二八定律”世界上财富的78%永远是22%的人创造和掌握，而78%的普通人只掌握 22%的财富。笔者观察认为： “二八定律”同样适于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。因此，企业要保证稳定的人力资源结构，作为老总，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20%的核心成员是谁？他们需要企业给予什么？这些人各有什么样的特点和优势？有什么样的缺点？以便采用相应的政策，通过重点培养和激励这20%的骨干力量，来带动企业另外80%的员工的积极性和创造性，促使他们向 20%的骨干力量学习，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。需要强调的是，这里所讲的20%，即是个常数，又是个变数：作为常数，你必须时刻关注这 20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励；作为变数，你必须对这20%的骨干力量具备造血机能，不断地补充新鲜血液，使这20%的机能不断地得以提升。所以说，这 20%是一个动态的概念。据悉，国内外一些著名的IT 企业如 IBM、HP、华为、香港天时软件集团等已经成功的采用“二八定律”来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。其中香港天时软件集团从去年年底开始就率先打破原有的“金字塔型”组织架构，推行“以核心组带动”的运营机制，取得了明显的效果。如何根据高新企业的现状和发展需要，整合和调整上述人才结构，这应当是现代高新企业老总和 HR主管们的头等大事和永远有创意的话题。一、人力资源管理面临的问题人力资源管理与开发将成为知识经济时代企业参与市场竞争的首要任务。人力资源作为生产过程的主体，是首要的生产力，一切生产活动都是由人去发起、操纵和控制的。正是由于有了人类的劳动，各种自然资源才能成为经济资源；也正是由于有了高智能的人类，各种经济资源才能得到深层次的开发和利用，才能发挥更大的经济效益和社会效益。但是,企业在人力资源管理政策的制定和实施过程中常常出现以下问题：1、注重人力资源部门的职能,忽视其它部门的责任。很多人认为人力资源管理只是人力资源部门的职能。实际上,人力资源管理涉及到企业的每个部门和职工,它同时也是企业中每一个部门的职责。 每个部门领导每天如何和自己的下属一起工作将直接影响到员工对企业的满意度和工作的积极性,他们是人力资源最直接的管理者,并对管理的效果负有最直接的责任。也就是说 ,每个部门领导本身就是一名人力资源经理,而且是最重要的一线经理。所有的部门领导构成了企业人力资源管理的主体。而人力资源部门则是整个人力资源管理过程的协调者、政策的制定者和推动者,它主要负责政策性、原则性的工作,许多具体的、事务性的职责由各部门领导负责。因此,企业必须注重各部门领导在人力资源管理中的作用,并对他们进行相关培训。2、注重人力资源的存量稳定,忽视人力资源的合理流动。相当一部分领导和人力资源管理者喜欢企业内部人力资源的存量稳定,有意无意地反对人力资源在企业内部纵向或横向流动 ,更排斥其在企业间的流动。 在他们的潜意识里 ,人力资源是企业的私有财产 ,不允许这些私有财产违背他们的意愿 ,更不允许为其它企业所用。这表现为：一是横向的跨岗位的流动稀少；二是纵向的职位升降机制不健全,缺乏公平竞争机制；三是企业间流动障碍较多。这种不许员工合理流动的做法 ,会在企业内外两方面产生不利影响。一方面 ,在企业内忽视了员工的个人兴趣和特长 ,牺牲了企业活力和员工利益；同时 ,不利于培养复合型人才。其主要原因是因为企业领导没有认识到现在人力资源的特点趋向于宽口径、厚基础、轻专业、重能力,其对不同工作的适应性将显著增强。与此相应,人力资源管理也从基于专业技能和工作的管理转向基于能力的管理。另一方面,在企业间禁止人才流动,将产生很大的负作用。一是员工“身在曹营心在汉” ,消极怠工 ,出工不出活 ,降低企业效率。二是员工频繁跳槽。想要向外流动的员工因为受到企业的百般阻拦,不能通过正常途径流动,就只能选择这种非正常途径走人了,真是有点“逼上梁山”的意味。企业在失去一个骨干的同时,又增加了一个对自己怀有敌意的竞争对手 , 显得非常被动。如果企业建立合理的流动机制,理顺流动渠道 ,即使员工外流 ,也可以使其成为自己的朋友和将来合作的伙伴。随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强 ,人才流动也逐渐频繁,人力资源流动已是社会经济发展的必然趋势。3、注重人力资源的企业价值,忽视人力资源的个体需求。许多管理者都声称人力资源是企业中最重要的资源 ,但这大多只挂在口头上。实际上,他们往往只把人力资源看作是类似原材料和机器的物质资源。 他们关心的仅仅是人力资源作为投入要素对企业的产出和贡献价值,存在着严重的单向的“权力”和“恩赐”观念,而没有设身处地为员工想过他们需要什么。事实上 ,员工的需求是其工作积极性的源泉,也是企业实行员工激励的出发点。企业的激励措施总是达不到理想的效果,其重要原因就是不了解员工的需求。人力资源中相当一部分个体所追求的已不仅仅是挣一份报酬,他们开始追求在工作中的自我价值的体现。人力资源管理的核心原则是“以人为本”,这要求管理者关注人力资源的需求及其变化,从需求出发采取相应的政策和措施。4、注重人力资源显能的使用,忽视人力资源潜能的开发。首先 ,人力资源的能力分为显能和潜能。传统的人事管理以降低成本为宗旨 ,企业往往只关注员工表现出来的与人力成本相关的显能 ,而没有关注对其潜能的开发。这是因为企业没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源。其次,人力资源象所有资源一样会发生损耗。企业只关注对其使用 ,而没有考虑到补给和折旧。这与企业的投资观念有关系,它们往往认为对员工开发和培训是一种消费 ,是花钱的事 ,而没有认识到这是一种最重要的、能产生丰厚回报的投资。既然人力资源已成为对企业发展具有决定性作用的重要资源,那么 ,只有人力资源的潜能得到开发企业的潜能才会得到开发；只有人力资源的素质得到提高,企业的素质和竞争力才会得到提高。企业如果能合理开发出现有人力资源的潜能,那么将在不增加人员数量的条件下增加人力资源的总量。这对企业和员工都是有利的,一方面 ,企业用较小的成本得到了需要补充的人力资源 ,可以更好地完成设定的任务；另一方面 ,员工得到了培训,增强了工作上的竞争力,完成任务的数量和质量得到提高,这既可增加个人收益,也有利于个人进一步发展。,5、注重人力资源的竞争,忽视人力资源的合作。很多企业都将竞争作为管理的法宝,片面地认为只要有竞争便能充分发挥人力资源的潜能和积极性,而对中华传统文化的核心“人和”加以强烈的批判。其实,竞争不是万能的,它有有利的一面,同时也会带来很多副作用。过分强调竞争 ,会忘记竞争并不是根本目的,只是一种手段。这种舍本逐末的作法会给员工的心态造成不良影响 ,会使他们产生孤独感和压抑感,并可能激化员工间的矛盾,造成员工内部的对立和分裂 ,从而影响企业的统一。比如说,现在广泛使用的“末位淘汰制”,其初衷是通过强制的考核 ,迫使部门体制主管对本部门的员工排出先后顺序,实现所谓的优中更优,从而实现团体素质的不断提高。 这种考核方式出发点虽好,但是由于方式不当,容易在员工中造成心理压力。而此压力一旦超过压力限度,容易激起员工的集体反抗,损坏企业的声誉。另外,这种被称为“割尾巴” 的考核方式 ,容易在员工中造成一种害怕作尾巴的气氛,使得人人自危,影响到正常的工作。事实上 ,竞争和合作并不矛盾,而是相辅相成的。加强人力资源内部的合作,营造一个和谐、融洽、团结、进取的企业文化氛围,是当今企业尤其是科技型企业最重要的任务之一,也是企业吸引人才留住人才的重要措施。（一）运用内部营销调研方法，实现了解员工心理需求工具创新。要满足员工的需求与欲望首先必须了解员工的需求与欲望。传统管理是从不关心员工的需求到依据管理者对员工需求的假设来确定员工的情感和需求。但是，假设绝不能代替现实，特别是在知识经济时代的今天，人们的思想方式、 生活行为都发生了巨大的变化，需求个性化更加突出。因此， 必须运用营销调研技术，准确了解员工的情感和需求，这是企业实现员工满意的前提。各种行之有效的外部营销调研技术都可被用于了解员工的情感和需求，如：一对一的访谈、圆桌会议、网上交流平台、网络调研、实地观察等技术，都有助于了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在欲望等。人力资源管理人员的轮岗也是洞察员工需求的有效办法。真正的销售高手都知道，迎合客户需求的最高境界就是“了解客户的客户”。对人力资源管理人员来说，如果不懂公司业务，听不懂公司业务规划，将无法了解员工的需求，其提供的“内部产品”也不可能被内部顾客所接受。所以运用内部营销的调研方法可以有效提高人力资源管理的针对性。（二）运用内部营销市场细分理念，实现人力资源差异化管理创新。对员工进行有效管理的前提是全方位了解员工，运用营销调研技术去了解员工的目标、能力、个性、价值观、潜在的恐惧和反抗、情感和需求等。在对员工需求分析的基础上，同时考虑其他特征如人口统计特征，对员工进行细分， 这种细分是基于每一项人力资源管理活动而言，即在对员工进行招聘、培训、使用、沟通、激励等活动中根据员工不同的需求、能力及情感特征等将其分为不同的群体，然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度和管理效用。传统管理下的这些活动对所有员工是无差异的。如在培训、 沟通和激励的方式、 手段上并没有去考虑员工的个体差异，而是千人一律， 这就是许多企业的困惑：为什么花了巨大的成本去培训、激励员工，而收效甚微。 企业一相情愿的管理行为，如果没有针对员工的需求， 员工并不会产生企业需要的行为。有许多优秀企业对员工管理开始运用细分的思想， 如，对员工的培训按不同职位、职能分别进行。 按员工需求对其进行管理，如，根据员工不同的需求采取相应的激励措施，有针对性的沟通方式， 分配适合员工个性和知识特点的工作，是企业留住员工、保持员工满意直至员工忠诚的必由之路。（三）运用内部营销整体产品理念，实现人力资源集约化管理创新。将整体产品概念引入内部营销中，组织需对提供给员工的产品“工作”进行重新认识，如果说“工作”本身是核心产品；各种管理制度、沟通渠道、工作环境等构成形式产品；期望产品层面的要素则是领导方式、人际关系、企业形象、企业文化等；员工培训、发展机会等构成附加产品。员工是以整体产品的观念来选择“工作”，更关注期望产品和附加产品层面的因素。 整体产品观念的引入促使企业以全面、系统的思想去建造企业内部要素来满足员工的整体需求。组织目标、战略、管理制度的执行需要员工的理解、认同和支持，组织如何获得员工对公司目标的高度理解、支持和拥护， 一些营销与沟通机构调研发现，提高拥护程度可以通过有效沟通来实现。有效沟通的关键取决于通道的有效性和信息发送者与接受者之间的相互正确理解。在组织内部，“分销”就是指管理程序应用范围的划分、执行权利的配给、义务和责任的安排。“促销”是指内部推销、告示与通告、内部促进、内部奖励和惩罚，还包括支持“内部营销规划”的沟通工具。在企业内部的沟通中，管理者可运用内部营销方法改变传统管理中将企业目标、各种管理制度强行让员工执行的状况，代之以选择员工能接受的方式和通道，以告知、劝说、激励的方式促进组织目标被员工理解和支持。（四）运用内部营销管理哲学理念，实现人力资源管理战略创新人力资源管理就是力图最有效、最合理地使用、 培养企业所有的人力资源，使员工的现有才能得以充分利用， 使他们的潜能得以扩展和充分发挥，最终激发出他们狂热的、 富有创造性的工作热情， 积极推动员工为实现企业的经营目标而努力工作。从某种意义上说， 人力资源管理的重要任务之一就是追求员工满意。沃森怀亚特在调查了9 000 名美国员工后得出结论 :员工理解整体目标的公司，其股东收益要高出29个百分点。类似的研究表明：企业要成功实现经营目标， 获得持久竞争力， 必须从企业的根本、 企业最宝贵的资产员工身上着手，加强人力资源管理工作， 改变传统的以强制手段、硬性制度等进行约束式管理的做法，以人为本， 将营销思想引入人力资源管理，把人力资源当作产品来营销，时刻关注员工的需求，主动针对员工需求进行投资，通过满足员工的需求得到员工对企业的回报。像沃尔玛等一批世界著名大公司的管理实践已成功地证明:以追求员工满意为企业人力管理的重要任务，将营销思想引入人力资源管理，是企业长盛不衰的重要途径。内部营销是一种为他人创造价值的哲学思想和思考方式，用好它，有利于企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围，终将像沃尔玛等成功企业一样，从员工的身上得到更丰厚的回报。（五）建立人力资源多维激励机制物资、精神、职业生涯、自我激励许继集团人力资源管理创新案例：1985 年王纪年总经理等新领导班子上任以来，紧紧抓住改革开放的机遇，以“自我否定、自我加压、自我完善、快速发展”为指导思想，在充分研讨“企业内部生产关系问题”和“企业用工与工资制度选择”的基础上，以深化企业内部人事、劳动、分配制度改革为突破口，按照现代企业制度的要求，进行制度创新、机制创新、管理创新，狠抓了科技领先，极大地调动了广大员工的积极性和创造性。形成了全体员工岗位靠竞争、管理人员上下靠业绩、收入分配靠贡献的新机制。真正从过去的“要我干”变成了“我要干”，使企业充满了生机，保持着进取的精神和旺盛的活力。许继集团在人力资源管理方面创新主要表现有：一、全员劳动合同制1999 年初，许继集团在全公司推行了全员劳动合同制，在企业内部实行岗位聘约制，即二次合同制。员工在与集团公司签订劳动合同的同时，还须与子公司签订二次上岗合同，做到员工与岗位双向选择。上岗合同具体规定了岗位规范、工作标准及奖惩细则等，员工违约，用人单位有权将其转入公司劳务市场或降低待遇使用。 转入内部劳务市场的员工可边接受培训，边等待重新竞聘岗位，未上岗前只拿一定比例的基本工资。二、全员竞争上岗制许继集团自1985 年后，相继推出了包括各级领导在内的公司各类人员的竞争上岗制（中层干部为招标竞聘制） 。所有管理岗位都制定了岗位标准、技能要求、上岗条件，符合条件的员工均可报名竞聘。公司要求各用人单位抓住全员竞争上岗的机会，精简机构、 减员增效。三、员工末尾淘汰制各单位均由党政领导、工会主席、职工代表组成民主评议小组，每年对所有的员工都进行一次综合考评。按工作业绩、技术水平、遵纪守法、团结协作等8 项内容进行百分制量化打分，分数最低者实行末尾淘汰。一线工人按6%、管理人员和科技人员按8%的比例解聘下岗或降低待遇使用。几年来， 先后有 160 余名管理人员下岗，三分之一左右的科技人员调整了岗位或分流到了车间，300 多名一线工人下岗或降低待遇使用。四、招标竞聘制集团公司的中层管理人员和子公司经营管理者（统称中层干部）实行招标竞聘制。竞聘中层管理岗位的基本条件是接受并承诺完成公司公布的所竞聘单位或部门的工作指标，这些指标犹如招标的“标的”，凡符合条件的员工都可以自愿报名竞标。1985 年以来，先后有100 多名中层干部在竞聘中下岗，50 多名普通员工在竞争中脱颖而出，被聘任到中层岗位，真正体现了“平者让、优者上”的原则。五、单一领导（经理）负责制为适应市场竞争的需要，建立精干高效、 权责明确、指挥有力的领导体制。结合招标竞聘工作，许继集团在精简职能部门的同时，大幅度精简中层干部的职数，实行单一领导 （经理）负责制。即每个单位（部门）一般只设一个正职，不设副职；下属子公司实行经理负责制，取消助理、协理等虚职。由于将责、权、利交给竞聘上岗的单一正职完全负责，虽然职数少了， 但责任心更强了， 功过是非清清楚楚， 极大地激发了每一位中层干部的工作热情与敬业精神。六、中层干部三年任期制竞聘上岗的中层干部实行三年任期制，任期届满时职务自行解聘。任期届满后可以同其他竞聘者以同等条件参加新一轮的招标竞聘。 当岗位发生变动后， 其待遇按新的岗位相应变动。七、中层干部年度考评制与任期考评制对中层干部实行一年一度的考评、三年届满的任期考评制度。考评内容分为德、 能、勤、绩四个方面。四个方面按百分制考核，其中德占 15 分、能占 15 分、勤占 20 分、绩占 50 分；绩又分为销售收入增长、利润增长、高新产品比重、优质品率、员工收入等活的比率和拉开档次幅度等 !# 项分数不同的小项。考评时由综合管理部门、质量管理部门、监督部门、上级领导和本单位（部门）职工分别给每一位中层干部打分，其中本单位（部门）职工群众考评的平均分数占 30%；综合管理部门和质量管理部门考评分各占 15%；监督部门考评分占10%；上级领导考评分占 30%。通过定量考评，给每位中层干部的工作业绩一个客观公正的评价。八、公司高层领导和中层干部比例淘汰制根据对中层干部的考评结果，每年按 5%的比例对末尾者实行淘汰，接近淘汰线的给以黄牌警告。自 1985 年以来，先后有 100 多名中层干部按比例淘汰中下岗或降职使用，其中6 名经过努力又重新竞聘上岗。从1997 年起，公司最高层领导也纳入比例淘汰，即每两年综合考核得分之和排在最后的一名公司领导被淘汰。1985 年以来，许继集团坚持实行末尾淘汰制，先是不称职的被淘汰下岗，后是虽基本称职但缺乏改革意识和创新能力的也被淘汰下岗。 三年一届的全部重新竞聘， 一年一度的按比例淘汰，形成了“不改