赢在营销经典实用课件：营销组织与团队建设

此讲义仅供内部交流使用,营销组织管理与团队建设,迪智成咨询：程绍珊,营销培训,目录,营销管控中的问题及分析构建有机性营销组织打造高绩效营销团队营销人员职业化转型与提升互动沟通,一、营销管控中的问题及分析,营销组织中的主要问题表现理解营销组织的特殊性市场竞争对营销组织的要求,营销组织常见问题,市场反应能力弱系统执行能力差管理关系复杂，运作效率低下团队松散，士气低落，人员成长缓慢,营销组织的外部环境,营销环境的无序与不确定区域、对手和客户等市场差异性高对抗的动态竞争高强度、高速度和高对抗战略互动明显，贴身搏杀竞争优势的暂时性和动态性,营销组织的内部条件,特殊的文化与习性统一性与个性化管理对象复杂、幅度较大异地化管理的特殊性营销人才培养的长周期、高成本和高难度基层业务人员的高流动性,对营销组织管理的要求,基于战略的策略能力研产销一体化运作的组织力现代化的信息管理能力步调一致、落实到位的执行力前、后台的有效协同的响应能力客户顾问队伍的服务能力,二、构建有机性营销组织,什么是有机性营销组织高效营销运营体系的建设促进前后台有效协同营销组织管理的具体实务,什么是有机性营销组织,生物体对外界反应的启示有机性营销组织绩效导向和协同的组织文化研产销协同于市场的一体化运作强调业绩导向与责任刚性团队与个人结合的生存法则营销组织的有效性战略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性,营销管理体系设计的逻辑,组织架构,运营体系,营销模式,人力资源,营销模式是为获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的市场策略和行动,确定内部纵向及横向的关系定义各项任务及信息分配和责任,业务和日常事务处理的过程和程序的集合竞争优势最终落实于运营体系和核心流程,人才规模、结构与配置团队风格与构建人员开发与培训等,明确营销管理导向,营销模式的核心分类效能型营销模式销售环节多、周期长，客户价值大客户拜访与服务的复杂程度较高，成交额较高例如大型系统解决方案或大型设备效率型营销模式以效率为导向，要求覆盖面广，客户群数量多，服务简单但量大例如寿险和通用工具的营销,明确营销管理导向,效率型营销模式的管理导向注意控制销售流程，把握整体过程注意细节的优化与固化注重团队氛围和个人潜能的激发注重内部竞争意识的培养注重直接的即期激励强调赛马而非相马，更不养马,明确营销管理导向,效能型营销模式的管理导向注重销售过程中的关键点主要有：接触时要点、方案展示、议价、促单和投标细节性问题，可以建议，但不要硬性控制注重发掘个性的能力和创造力应抱宽容态度，鼓励创新，并为失败买单注重整体协同和团队配合团队作业、前后台协同，防止跑单帮注重长线激励和维护相对稳定,营销管理体系的建立原则,有效的管理是简单的三分管理、七分机制业绩导向，合适的就是最好的关键与重点突出，以点带面、点面结合逐步与渐进原则技术升级，及时信息化,营销组织的控制体系,权、责、利对等的运作机制谁代表市场，谁拥有权利谁配置资源，谁承担责任垂直的规范的财务管理体系相对统一规范的人力资源管理体系合理的人事权利分配：间接与直接的关系基于团队效率的绩效管理基于组织公理的激励机制,促进前后台有效协同,市场部的职能设计研究类职能：市场调研与分析、客户研究与产品开发、市场规划与策略选择推广类职能：品牌建设、产品推广、市场监管和销售指导理顺市场部与销售部的关系授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘者营销职能部门的专业化发展，成为服务支持系统在机制、流程、规范和技术上保证协同,营销绩效管理的关键,要实现高层决策的理性要落实中层经理的管理责任要强化基层业务人员的执行力不同的考核周期和频率设计关注绩效改进的考核,一线销售员目标设立原则,公司整体目标规划是前提以往的市场记录是基础目标专注、明确、可量化、可考察是指导思想文本化落实确认是保障签字画押是必要动作,设定营销目标的基本模式：,公司的总目标,部门目标,小组目标,个人目标,结果,行为,高层,中层,基层,科学的目标管理,目标管理过程,做好目标的沟通,指明问题以及期望目标设想各种各样的方法和策略制定行动计划设定时间期限建立任务完成标准给其提供必要的资源强调目标的权威,有效的工作计划制定,以正确的目标和策略为前提迫使自己按照计划行事有效管理自己的时间不断地检查、纠正确保始终在做正确的事,What（要做什么）Why（为什么要做）When（何时做）Where（何地做）Who（谁来做）How（如何做）Howmuch（需多大代价）,工作计划的7要素5W2H,加强目标的过程管理,跟进检查，收集一线信息；衡量工作进度及其结果；评估结果，并与工作目标进行比较；及时向下属反馈结果；对下属的工作进行辅导；在追踪的过程中发现严重偏差，要找出和分析原因；采取必要的纠正措施，或者变更计划。,营销管理的控制要点,工作方向控制推展进程控制操作流程控制工作品质控制工作状态控制,管理控制表格的要点,简洁、清晰具承上启下的延续性具是否真实的可查性具对现场精华的浓缩性具对关键要素的可控性可指导发掘问题并做修正删繁就简，急用先行,基础管理表格,管控类工作日志周工作计划月度工作计划目标分配计划信息类销售机会汇总客户企业档案表关键人信息表竞品资料表,任务类协调计划表行事月历待办清单业务类费用计划应收帐款特价审批合同管理退换提请,月度计划的审看,优点不足：写明对象和内容考核达成情况：所有的考核项都要涉猎并分析原因下月大事：实际为三个目标每周大事：最少写一个目标特别纪要：针对宏观市场、具体客户或内部管理三个方面来谈,周计划表的审看,本周大事：两三个目标每天：只写与工作相关的具体内容，实际不超过三个目标注意管理动作如“述职”的时间安排考核达成：参照月计划,工作日志的审看,注意时间的连续性按销售风格体现精度注意跟进工作是否合适备注纪要体现了对方的认真程度,三项报表的内在联系,月计划是宏观把握、周计划是控制要点、工作日志作为个人绩效分析的依据四周的财务业绩分解，除非有特殊情况，应充满月财务计划月计划中强调的目标，应当在周计划中充分体现月计划中的每周大事应当与周计划相匹配,三项报表的内在联系,周计划中的大事应当与工作日志相匹配工作日志中的客户情况变化应当与客户档案相匹配日志中的跟进动作应与相应周或月度计划匹配,外设分支机构的管控要点,注意领导是否合格。注意组织是否健全。注意制度是否完善。注意激励是否有效。注意资源是否匹配。注意职权是否越位。注意文化是否健康。注意监管是否到位。,过程追踪的搜集信息,一些具体的方法：A、建立定期的报告、报表制度；B、定期的会议；C、现场的检查和跟踪；D、中期述职制度。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。,分支机构的有效巡检,协调管理关系；增加下属的紧迫感；现场培训，指引正确的方向；检核督办，及早发现问题，消除隐患；加强沟通，宣导文化和激励队伍,保证巡检效果,行踪保密，时间不确定；谋定后动：看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？检核内容透明：明示检核内容奖惩措施和力度关注重点,市场巡检的准备,辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉区内情况。下属各分公司和经营部的市场容量、客户和终端数、前期销量、费用等基本资料前期布置的主要目标、工作计划、重点任务和可能的问题等相关的道具：产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介,巡检计划安排,一般每月下市场时间为1520天消费者：每月走访58个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。终端：每月走访58家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和认识。经销商：每月走访23家经销商，了解对产品及市场态势的理解和认识。员工：每月走访不同层级员工，了解员工心态。,如何处理内部违规,问题出现的基本原因：一、趋利性是人性的弱点之一。二、没有监督的权利必然产生腐败。三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。,如何处理内部违规,一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度三、建立合理的激励机制，注重效率与公平四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力五、保持一线销售人员的合理流动性六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件,有效的薪酬激励体系,薪酬模式和结构设计基于目标责任确立不同薪酬模式确立基于团队效率的奖金激励机制基于团队绩效的强制分布规则其他激励手段运用（深造、培训、表彰、晋升、奖品等）,科学的薪酬模式设计,低保障高激励的初始阶段：特点：较低的固定工资级别；奖励完全与销量挂钩，上不封顶适用于：发展初期，业务倚重于个人能力，希望迅速扩大规模保障激励并重的发展阶段：特点：上下浮动的工资级别，销量和重点工作考核兼顾，销量奖励适度适用于：一定规模公司，初步品牌力，不仅看眼前销量，还注重基础工作高保障低激励的成熟阶段：特点：工资较高，当期激励低；注重团队的结果和个人的过程；福利完善，鼓励员工长期稳定适用于：规模大、稳定发展的企业，品牌力大，专业分工细，强调团队协作,合理的奖金模式设计,设定业绩最低标准多数员工尽全力达到目标易于计算,无限额递增的激励机制易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-曲线,优势,劣势,适用于,如在年初就显示目标无法达到，员工士气和努力会挫伤存在不公平的可能,企业文化中，惩罚是员工业绩最主要的促进因素员工认为目标水平是可信和可实现的,没有明确的超额目标及其激励措施没有明确的支付上限,企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标,难于计算如计算不精确，薪酬会超出标准(如超额目标无挑战性),强调持续业绩改善和超额目标多数员工来说，超额目标具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,营销薪酬模式的选择,三、打造高绩效营销团队,常见现象与主要问题高绩效营销团队的组成分析,营销团队管理中的问题,目标迷失、各怀心思领导无力、军心涣散协同性差、冲突不断消极抱怨、毫无进取激励无效，活力不足,营销队伍的人员表现,1、老业务人员：人际能力强，新技术、新产品能力差；或已经形成自己的作业模式一切司空见惯，汇报不出信息，提不出方案或不愿意再提建议2、新业务员：胸怀大志、眼高手低；或者一贫如洗、急功近利走马观花、下笔千言不知所云或满眼问题，呼吁彻底改变,营销组织的人员构成,战略型人才,策略专家,理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。,执行专家,战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力,最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好，但现实表现难尽人意,A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。,高效营销团队的9个特征,外部支持,一致的承诺,开放的沟通,互补的技能,相互的信任,有效的结构,分享成果,恰当的领导,清晰的目标,促进团队沟通,营造良好的团队沟通氛围因人而异的沟通方式提高沟通技巧妥善处理团队冲突,四、营销团队成员的转型与提升,团队领导者的提升营销经理的职业化转型与管理能力提升各级团队成员的提升营销人员的素质提升与成长管理,营销人员的职业化,“以此为生、精于此道”的职业精神培养良好的职业习惯和素养以“客户顾问”为基准的职业生涯,销售人员的角色,新客户的开发者产品(服务)质量的证明人公司形象和业绩的传播者产品应用技术专家合同签订人定价人（“议价”定出最佳价格）售后服务人员（负责按时交货，安装调试，维修保养和技术指导等）市场与竞争信息的搜集人当产品短缺时，还充当调度和分配人,职业销销人员的精进阶梯,营销人的职业发展与提升,为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨要拿该拿的钱，明明白白做人心态平稳、立场中立敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。,失败的销售人员的特征,紧盯顾客的毛病专心致志地盯住价格与优惠条件对顾客花言巧语或死磨硬缠仅会用嘴说销售后立马象断线的风筝,向职业营销经理转化,由执行者到区域市场规划者的转化由业务能手到有效管理者的转变成为有影响力的领导者,成为区域市场的规划者,提高决策水平、明确队伍方向建立全新的营销观念区域市场的全盘规划策略精准与整合运作竞争格局和掌控与应对资源的统筹与调配,成为有效的管理者,学会通过他人的努力实现目标学会管理的方法与技巧明确目标与责任指导和分解计划学会过程检核和沟通把握管理的适度与平衡促进团队协作,成为有影响力的领导者,野牛型领导,雁群型领导,营销团队的领导要点,保持绝对的正直，提升人生境界；卓越的业务能力和绩效；明确目标，坚定信念；甘于