PLM系统实施过程中的角色分析

本文按照业务职能和角色的定位方法，对PLM系统实施过程中用户和供应商两方面进行了比较详细的分析，将用户方和供应商各自划分为三种角色，每个角色在项目实施中的作用、定位、职能要求等进行了比较详细的阐述，对 PLM系统在企业的成功实施用用有着一定的参考和帮助。$ K# p8 Z1 P5 b3 v: XB4 a: f% v9 p yw8 & 1 D1 i& E# m7 h% ?1 m9 a 信息化与工业化是不能剥离的整体，中国制造业实现跨越式提升，追赶国际先进水平必须同时实现信息化，为此，党中央在“十五大”提出大力推进国民经济和社会信息化；“十六大”提出以信息化带动工业化，工业化促进信息化；“17大”提出推进信息化与工业化融合，持续不断地加强我国工业信息化。4 t1 |1 b, R3 Z B; b0 q. k! b4 4 o/ x+ W h 经过了二十多年，我国制造业企业普遍开展了信息化建设，利用计算机的能力和水平大大提高，PLM系统在制造业信息化系统中处于重要的关键环节，不仅提升了产品设计和管理能力，也极大地促进、推动了生产管理的各个部分，称其为“制造业信息化的灵魂”也不过分。, b8 o ?- z* V5 y2 M( N i/ x& o7 A 尽管在不同规模上开展的信息化基础建设、系统实施应用的效果各有不同，对此的评价也褒贬不一，不容置疑的是，信息化确实在持续推进着，于此同时，中国的制造业也在不断冲出中国，走向世界。 4 Y5 ! n z: ?3 Y7 C6 A, i 笔者从事企业信息化工作二十多年，亲身经历和见证了中国的信息化历程，借此机会将自己的一些体会总结出来，与各位同仁交流分享。& Y1 b( ?) s# H a6 h. H4 W- & W: M* i2 P7 m/ D 企业开展信息化过程中总是存在很多问题，往往需要大量的教育、沟通、协调，还会发生很多对企业传统业务流程的调整和变革，这一点特别在PLM系统的实施过程中表现的非常突出。2 + c& / V3 u# U5 W) I) n$ N& # k% M. ) f?9 l 每个企业实施PLM系统都有自身的计划和方法，项目的具体内容和特点也会各有不同，实施进度和效果各异。归结起来，企业实施PLM系统，一个很重要的内容，是要明确项目中的角色，明确每个角色的定位。3 m+ V: Y$ W2 : | ? c U& r1 Z5 z- M, |4 s 简单地说，企业实施PLM系统有两个角色：用户和供应商，这样简单的分类还不够，PLM系统实施不能等同于简单的商品买卖，因此还应将这两个角色根据内涵进行细分。+ ! I! T. / J9 B& j, X2 Q2 m$ , X+ ?1 r+ Z 根据多年经验，参考一些国内外的资料，实施PLM系统的用户方可以划分为三个部分：企业业务变革部门、企业业务应用部门、企业IT部门。供应商方面也可以细分为三个部分：业务咨询服务部门、软件技术服务部门、第三方服务部门。这种划分中的部门是一个虚拟的说法，在实际的项目中可能是具体的某业务部、某公司，也可能是某几个人员、某个项目组等。为便于分析论述，这里不在区分实际情况，仅按照本文的划分，对各部分角色及其定位进行比较详细的分析阐述。1 E& y: z- r! b! p, T+ 1 ; d% M0 h+ - P 7 v& Q一 用户方1：企业业务变革部门& AI M T W% D+ K3 m4 B* ) K7 a 企业实施PLM系统，首先需要对企业原有业务系统进行分析，包括：CAD软件、设计流程管理、产品数据类别和标准等，通过分析，对企业原有业务管理模式与PLM软件系统的适应性做出评价，提出调整和变动的内容，这其中往往包括：传统业务流程的梳理、是否调整变动?传统业务的标准化和固化、传统业务的数字化、根据软件功能和业务流程明确人员授权等等。对这些问题的审查确认不是一般工作人员能够决定的，需要企业主管或是部门主管负责完成，具体是哪个人或哪些人组成的组织，需要根据企业的具体情况和项目情况确定。 9 |# h% h, z! 6 x! H3 k y& y$ P: g 一般来说，PLM系统实施规模大，涉及部门就会比较多，这时需要企业主管领导牵头，设立业务变革项目组，业务变革项目组成员来自各个企业相关部门（设计、生产等业务部门，财务、物资、人力资源等管理部门，IT部门），根据PLM系统实施带来的业务变革性质、阶段的不同，项目组结构和成员可能会发生变化。任何企业在系统实施中，业务变革的程度和范围必须符合企业发展战略，确保企业IT建设与企业业务战略相协调。同时业务变革的领导需审核项目涉及的相关内容，可能包含的内容举例如下：2 f. j6 C x% N0 M0 W3 y; E; ? w5 l C& N 对PLM项目实施利益相关群体的分析，这些群体对变革接受态度的评估，实施变革可能遇到的阻力和风险分析，实施变革的风险控制和管理措施，批准PLM系统实施的阶段性应用目标，对业务变革项目实施过程中项目间问题的协调和沟通，采取培训和教育等手段提高变革准备度等很多内容。& a! H9 A/ |( s0 p; d& e, w& p+ g. 8 O0 i5 9 x: P& d/ C# F8 不论PLM系统实施项目规模大小，企业负责业务变革的人员需要具有以下职位能力要求：% _) W, C5 U8 P# k, c+ u L, 7 熟悉变革管理流程和方法、熟悉企业内部的组织和文化、具有较强的组织协调能力、具有较高的业务领悟力、具有良好的冲突管理能力、具备良好的团队合作及交流能力。* P7 W, t: P) j& u! ! r) c5 Y. Q0 q: V, P! & D k二 用户方2：企业业务应用部门; a ?9 5 w. n8 ?0 l1 i( P. c$ $ A9 ) 简单地说，PLM系统实施中，企业相关的业务应用部门只需要掌握软件的具体应用就可以了，但在实际执行中，这个环节也是非常重要，掌握应用也并不很简单就能实现，也要注意其角色定位和职能培养。2 k- 7 l9 . 4 s& q% N- s( 8 g0 Z 首先，业务应用部门需要选择一个核心人员（key person），这个人需要具有以下职位能力要求：4 h2 ; E& IZe% # 4 r% i/ k( C! Y( ; o% F 熟悉本部门的业务及发展，熟悉IT应用的基本概念及主要解决方案的基本理论，能在本部门内进行业务需求的有效协调及整理，能有效地向IT部门总结本部门的业务需求，良好的沟通、协调能力。* oB# M- A% n, U/ ) 4 R# J- S3 V: O 其次，大部分企业的业务部门日常工作都比较繁忙，PLM系统实施的过程中增加了业务部门的工作量，业务人员容易产生消极情绪，所以一方面要组织好业务应用的流程和阶段，比如可以选择某个业务单元首先局部实施，也可以选择历史数据进行整理输入，待标准的数据积累到一定量，再开展实际业务实施和应用就会比较顺利一些。另一方面还要有一些激励性措施，可以参考上个世纪50-80年代我国工业企业开展技术革新、技术攻关的做法，将PLM系统实施应用等同于企业和部门的技术革新，也要有组织、有措施、有激励，对积极参加项目的员工要有表彰奖励，发证书、戴红花。要将员工在企业的成长与此相关联，在职位提升、绩效奖励上采取措施予以支持。: E+ X& e) # G: O5 M1 o2 B8 E/ ?) D2 % C; 2 O2 O三 用户方3：企业IT部门0 : U9 X( V% B% K8 T/ K: c: c1 c 企业的IT部门在PLM系统实施过程中是一个非常关键的部门，可以将其比作“中间件”，这个部门需要承担上游（实际用户）和下游（供应商）之间的沟通、交流和转换。大型企业的IT部门在企业PLM实施中一般需要承担以下工作：1 q. * L1 k0 g. g7 G( F E6 q) B# 8 L/ N* _0 v 是项目组的最重要成员之一，帮助业务部门梳理业务应用要求；学习并掌握应用系统的软件技术、数据结构、软件接口等；熟练掌握软件功能和应用，成为企业的教师并培训本企业用户，有责任主动组织协调项目的各阶段状态，包括：项目进度、质量控制、文档管理等。 6 S# u: s. T6 J. v a6 V5 D2 _8 X, a3 C4 l6 b 企业IT部门的人员根据企业规模不同，配置的人员数量也各不相同，一般来说对PLM系统实施中人员的技能要求主要包括：系统软件、应用软件、数据库技术以及用户终端维护等，不论人员的技术能力如何，普遍的素质是善于学习、善于沟通、不怕困难、热爱本职工作，在二十多年的工作中，笔者接触了众多企业IT工作者，包括：国有大型集团CIO、大型企业IT主管、中小型企业IT技术人员和工程师，发现这样一个有趣的现象，凡是比较长时间从事企业信息化的IT部门人员，都非常热爱这个职业，非常热爱学习，非常有耐力克服各种困难，这个职业群体的这种特性极其鲜明，真是一个非常特殊的群体。( T( s6 b: _0 j# v* Q8 R. ( T6 3 z0 f 6 J四 供应商1：业务咨询服务部门. ) t1 r- A0 X4 | n. v7 b- M9 W4 & s: m! J$ # x: F7 l9 o 管理软件作为商品，具有与一般商品相同的特性，但是与普通商品不同的是，管理应用软件承载了企业管理的模式、信息、流程和经验，它或者具有某个行业的管理特征，或者集合了通用的管理规则，这也是通过实施管理应用系统，企业的管理水平得到较大提升的原因之一。我国某著名船舶企业通过引进实施韩国的造船管理系统，船厂干部职工对建立现代造船模式、船舶精益制造、深化生产设计、造船工艺工法改进等方面的认识大大提高，成为国内船舶企业的样板。C4 O5 F5 S; S S) h- N: _, c2 ( & T0 u PLM系统是大型管理软件系统，在PLM实施时，供应商方面需要结合软件特点、帮助企业开展业务分析、流程梳理和数据标准化等工作，有些PLM软件供应商具有这种能力，有些则没有，往往由咨询公司承担这项工作。不论是由谁来完成这个工作，实施PLM系统，供应商咨询服务方面需要具有以下能力和资质：. ?# s% a2 Y# 1 4 W. ! X; W- z 具有行业应用经验和专家级的研究咨询顾问，为企业提供行业先进解决方案和每个业务环节的具体方案措施。具有丰富的PLM系统实施经验和项目管理经验，按照IT项目管理实施流程和方法，诊断企业项目PLM实施中的问题，提供实施咨询服务。3 P0 ?3 E9 q5 M- o! A) U/ d ! W; g& b! B* b4 P; e) r! Y- f1 K五 供应商2：软件技术服务部门 P5 w+ 0 L# n. sG+ s3 Z# H8 u/ d0 w2 侧重于PLM软件技术服务的供应商，在PLM系统实施中主要提供三类服务，第一是对用户的PLM软件技术服务，包括：PLM软件和数据库安装调试、软件接口技术、用户二次开发以及对用户的技术培训等，提供PLM技术手册等技术文件；第二是PLM软件应用服务，包括：面向一般用户的使用培训、面向IT部门的安装及调试培训等，提供用户使用手册等资料；第三是提供以PLM软件为主体的其他服务，包括：售前服务、售中服务、售后服务。特别是售后服务，某些有实力的PLM软件供应商将其服务规范为标准化的多种服务模式，用户可以适当付费，购买符合自己需求的相关的PLM软件售后服务，对PLM系统的在企业持续推进和有效应用是一个极好的技术服务保障。, n N2 U& s& Z1 p, i) F; U7 F: s4 N& |3 i5 g1 X% w x Z F H 一般要求PLM软件技术服务供应商向用户派出的工程师应该具有以下职业业务能力：良好的PLM软件工程知识，良好的PLM业务分析和系统设计经验，二次开发人员应当熟悉PLM应用系统的模块功能，有大型软件工程经验或基础设施系统的建设经验，熟练掌握一门或以上的技术，有对PLM应用系统实施和实际项目上线经验，良好的沟通能力。! R5 t2 j$ R; p8 X) m E3 t5 H& g六 供应商3：第三方服务部分% e- X2 Q3 P: R6 # W) 3 h+ C7 目前管理软件的发展趋势有两种：更加的通用化与更加的行业化。一些软件不断补充调整，通用性更强，软件结构更加便于针对特定用户进行配置、定制开发和系统集成，我们可以看到这样的产品如：WINCHILL、TEAMCENTER、很多种ERP等，这样的管理软件在具体用户的实施中，针对用户的业务分析工作量很大，利用软件已有的功能进行对用户的定制和配置工作量也很大。另一个趋势也很明显，就是一些管理软件越来越走向行业，具有非常鲜明的行业特征，这种软件公司甚至在某种程度上更像这个行业的专家顾问。# N0 z/ b( Y* b) o& Y9 S3 b4 Fu1 T) ? 3 c, K7 o: h 包括PLM软件在内的供应商是多种多样的，通用型也好，专业化也罢，能力和特色不同。企业用户更是多种多样的，每个PLM项目实施的企业环境、企业管理基础、用户要求、目标等都是不同的，因此，在每一个具体的PLM项目实施中，经常会存在着某些环节如：企业或供应商的人员配置不足、CAD或管理业务某些单元能力不足、软件功能或者接口技术某些方面不足，特别是一些业务特性非常特殊的环节，需要专门的定制服务，第三方技术服务一般在这时出现。7 J. P% W# H8 V# Y. O/ L# J1 Z! y& P) b5 gG1 w6 f% A 第三方技术服务在PLM系统实施中，主要作用就是补充第一、第二种供应商提供的服务不足，或者用户方某些力量不足的环节。有两类补充服务比较多见，第一类提供系统集成中的某些服务，由于PLM系统