问题解决技巧

,问题解决技巧,山钢集团管理人员运营转型基础培训,2014/7/1,机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止,讲座提纲,概况,细节、操作方法以及应用,重点结论,学习目标,在本培训结束时，你将能够为遇到的情况选择合适的问题解决工具说明不同的问题解决方法理解使用“5个为什么”、部分QC工具及问题树，以帮助识别、分析问题并确定问题的优先次序,资料来源：麦肯锡,讲座提纲,概况,细节、操作方法以及应用,重点结论,解决问题是业绩管理的一个组成要素,此模块的重点,资料来源：麦肯锡,卓越绩效管理要素,发展重点,建立清晰的指标,目标值分解及设定,有效跟踪业绩(目视化管理),进行积极的业绩对话,问题解决机制，结果及行动实施,1,2,3,4,5,绩效对话是否开展(车间?管理层)频率怎样，会议的议程如何?汇报还是解决问题的对话?,问题出现后怎么解决的?（人，分析工具?）跟踪机制?（追踪机制）,有没有定义KPIs定义的KPIs的方法是什么KPI有没有进行层级的划分，还是工厂就是一个指标,目标是怎么定的（至上而下还是SMART）衡量的方式如何有没有和不同层级的岗位相互挂钩,表达的方式（车间看板？Excel表格）多久更新由谁来更新,问题是获得进步的根源问题是机遇如果我们没有看到任何问题，那么我们就是观察得不够仔细,问题如果得到妥善处理，它们就能推动进步,资料来源：麦肯锡,讲座提纲,概况,细节、操作方法以及应用依据根本原因解决问题的重要性描述选择工具的情景要求“5个为什么”根本原因分析7类QC工具介绍问题树的制订,重点结论,治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应,初步调查结果,过载保险丝烧断,更换保险丝，启动机器,典型的反应,治疗症状的典型原因,情况,机器已经停止工作,高层管理人员没有树立一致的榜样,短期着重于维持生产,不一致的业绩管理文化和纪律,差距,文化问题“灭火能手”赢得“英雄”称号，一再被要求灭火而非找到火灾的根源,示例,资料来源：麦肯锡,只是治标将使问题变得更糟。问题很快会再次出现，因为根本原因没有得到解决,经理和工人将他们的大部分时间用于灭火，而不是进行业绩对话和依据根本原因解决问题,长此以往，不断灭火导致生产率低，业绩差,不断灭火导致员工士气低，因为员工失去信心,治标不治本的严重影响,资料来源：麦肯锡,讲座提纲,概况,细节、操作方法以及应用依据根本原因解决问题的重要性描述选择工具的情景要求“5个为什么”根本原因分析7类QC工具介绍问题树的制订,重点结论,50,100,在日常业务中常见的问题,相对复杂的工艺、质量、操作问题,复杂的设计、工艺、工程或质量问题,7步骤结构化问题解决,7类QC工具,六西格玛各种工具,“5个为什么”根本原因分析,复杂的（业务）问题,25,75,此培训的重点,问题百分比,常见问题解决技巧,利用基本的技巧解决许多常见问题,大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决关键在于按纪律迅速地执行,资料来源：麦肯锡,假设树；问题树,TCO,LP或业务所特用的工具,实时依据根本原因解决问题,“5个为什么”根本原因分析,在基层实时解决大部分的常见问题了解慢性问题、重复问题、频繁问题的根本原因消除灭火例行工作向一线人员和运作领导层传授基本的解决问题的方法,复杂的问题、设计问题或重大工程问题,解决设备的停机时间问题解决小的生产线停工问题慢性质量问题,7步骤结构化问题解决,问题中等复杂，无法在基层得到快速解决向支持人员、工程人员和一线领导传授解决问题的方法以获得持续改善,日常的实时问题解决复杂的设计或工程问题,重大的质量问题重大的设备停机时间问题,7类QC工具,主要在于解决复杂的质量问题当问题可能并非显而易见或难以检测时,实时的日常问题解决业务问题解决,基层的重大报废或返工问题,六西格玛各种工具,复杂的工艺工程问题复杂的设计问题或工程问题产品和工艺设计期间,实时的日常问题解决业务问题解决,设计新的组件设计新的机加工工艺,假设树问题树,可以用于解决简单或复杂的业务问题当问题复杂时，对手头重要问题进行优先次序排列存在数据超载时,日常运作问题实时的问题解决,诊断开始时项目改进开始时,何时使用,何时不使用,示例,资料来源：麦肯锡,讲座提纲,概况,细节、操作方法以及应用依据根本原因解决问题的重要性描述选择工具的情景要求“5个为什么”根本原因分析7类QC工具介绍问题树的制订,重点结论,问为什么，直到你弄清问题的真相,1.为什么机器停了？,过载保险丝烧断,2.为什么过载保险丝烧断？,轴上没有足够的油,3.为什么油不够？,因为轴磨损，油泵没有泵出足够的油,没有进行预防性保养或每周清洗,5.为什么滤网堵塞？,因为油滤网被金属屑堵塞,4.为什么油泵不能正常工作？,短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得到回报，因为问题不会复发形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力,识别生产一线的根本原因,示例,资料来源：麦肯锡,疑惑,错误的方法,为什么？,为什么？,为什么？,焦点,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,正确的方法,零件不符合规格,使用了错误的工具,标准工具已烧坏,油温过高,没有控制温度标准,零件不符合规格,没有正确的工具,我们没有第二个工具,为什么？,根据管理层，投资回报率太低，无法另购一个,由于全球竞争，产品的市场价格过低,示例,“5个为什么”这个方法需要保持焦点以确保其有效性,资料来源：麦肯锡,15,溶出蒸汽单耗高的“5个为什么”分析,资料来源：访谈/团队解决问题,溶出蒸汽单耗高,管束结疤严重,传热效率低,制定完善相关制度并严格执行,增加相应的清理费用,明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心,与维管一起，建立设备维护制度体系,明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心,增加相应的生产维护费用,制定完善备件使用相关制度并严格执行,第1个为什么,第2个为什么,第3个为什么,第4个为什么,第5个为什么,问题,改进杠杆/构思,压煮器搅拌停用台数多,热电来的蒸汽温度低,压煮器未满罐操作,搅拌注油系统故障率高,未严格执行工艺制度,未及时进行排气操作,清理队伍力量弱,搅拌注油系统不能满足现有生产,员工未严格执行工艺制度,员工的积极性和责任心不强,热损失大,清理专项资金不足,系统的保温设施不完善,系统的跑冒滴漏造成浪费,无效加热造成蒸汽浪费,保温设施损坏后修复不及时,阀门等管件未采取保温措施,点巡检不到位、不及时,不影响机组安全运行的漏电处理滞后、不及时或停机后再处理,备品备件质量有缺陷,施工安装质量有缺陷,机组临停期间保温保压和启动时的蒸汽消耗,没有相关的维护制度,没有相关工艺要求,员工的积极性和责任心不强,管理者欠缺节能意识,车间对备件质量反馈未见效,车间对施工队伍的约束不力,溶出自身及其他工序的工艺和设备问题造成临时停车,生产维护费用不足,没有相关制度或制度执行不到位,没有相关制度或制度执行不到位,清理质量差,车间对外委单位的约束不力,没有相关制度或制度执行不到位,对现有压煮器搅拌注油系统进行改造,严格执行相关工艺制度,建立相关工艺要求,单点培训，提高管理者节能意识,制定完善检修施工相关制度并严格执行,通过运营转型优化生产组织，减少临停次数和时间,实时解决问题以了解问题的根本原因,小组领导人制作“5个为什么”报告,如果问题复杂，则在跨职能团队中依据根本原因解决问题,制定和实施对策,跟进，以确保根本原因得到解决,检查,计划,执行,行动,实时依据根本原因解决问题,一线的问题（质量、设备停机时间等）,1,2,3,4,5,6,示例,资料来源：麦肯锡,A3问题解决报告,示例,A3问题解决报告表,工厂：Ingleburn,生产线：IA5-伸展车,日期：2010年6月15日,负责人：约翰史密斯,1.问题描述,问题说明摘要,注塑成型零件的长度太短,2.根本原因分析,根本原因,原材料密封区域中的尺寸差异切削刃几何不够锋利,4.结果,结果摘要,XXXXYYYYZZZZ,5.未来需要的改变,密封台零件的圆柱形设计,活动,负责人,时间表,3.实施对策的行动计划,资料来源：麦肯锡,问题位置,A3问题解决报告说明(1/2),示例,当前问题状态的详细说明和分析,A3问题解决报告表,工厂：Ingleburn,生产线：IA5-伸展车,1.问题描述,问题说明摘要,注塑成型零件的长度太短,2.根本原因分析,根本原因,原材料密封区域中的尺寸差异切削刃几何不够锋利,问题的技术原因,分析问题状态和根本原因,资料来源：麦肯锡,A3问题解决报告说明(2/2),示例,A3问题解决报告表,日期：2010年6月14日,负责人：约翰史密斯,4.结果,结果摘要,XXXXYYYYZZZZ,5.未来需要的改变,密封台零件的圆柱形设计,活动,负责人,时间表,3.实施对策的行动计划,详细的实施时间表,定期跟踪性能指标，确保问题解决方案起作用,资料来源：麦肯锡,讲座提纲,概况,细节、操作方法以及应用依据根本原因解决问题的重要性描述选择工具的情景要求“5个为什么”根本原因分析7类QC工具介绍问题树的制订,重点结论,七类QC工具,检查表(Checksheet),用来进行数据采集的表格,七类QC工具由统计学工具演变而来，可以通过简单的图形方法对日常工作中遇到的相对复杂的工艺、质量、操作问题进行量化和分析,描述,伯雷图(伯雷图),通过问题发生的频率进行优先排序,鱼骨图(Fishbone),用以将所有潜在的原因罗列和归类,直方图(Histogram),通过柱状图描述数据分布的工具,散布图(Scatter),通过大量数据点判断两参数间的关系,流程图(Flowchart),通过将流程图示化来判断不合理步骤,控制图(Controlchart),对参数进行监控以判断流程是否稳定,此培训的重点,资料来源：麦肯锡,检查表(Checksheet),一种简单的用来进行数据采集的表格完成之后可以方便地转换出图标将原因加以展示在此基础上进行原因初步分析适用于简单的一线数据采集，如质量、设备故障等,什么是检查表,示例,空压机组故障检查表,资料来源：麦肯锡,伯雷图(伯雷图),什么是伯雷图,示例,客户投诉伯雷图,通常称为“二八”原则即80%的问题都是由于20%的原因造成在采取行动时需要集中针对那些少数而关键的原因将原因发生的频率从大到小排列，可以形象地将问题的关键点集中在20%的区域,扭矩控制,问题占比100%=2576次记录,接线错误,位置校准,油漆脱落,部件缺失,其他投诉,资料来源：麦肯锡,伯雷图和2X2矩阵是最常见的优先排序工具,缺陷排名,频率（缺陷/周）,5,10,15,20,E,D,C,A,B,缺陷类型,资料来源：OPI,伯雷图分析,影响与工作矩阵,鱼骨图(Fishbone),什么是鱼骨图,示例,产品质量鱼骨图,用来帮助团队开展头脑风暴，并将潜在的原因归类的一种工具由于形似鱼骨，因而得名所有潜在的原因都指向同一个问题可以通过小组投票或根据有经验的小组成员将最有可能的潜在原因作记号当对潜在原因逐一过滤的时候，需要多问问为什么（5个问什么）,产品质量不稳定,人,机,法,料,新员工缺乏培训,员工士气低落,关键参数缺乏过程控制,作业不标准,设备失修,测量不准确,原料成分不稳定,来料无法检验,资料来源：麦肯锡,讲座提纲,概况,细节、操作方法以及应用依据根本原因解决问题的重要性描述选择工具的情景要求“5个为什么”根本原因分析7类QC工具介绍问题树的制订,重点结论,问题树,问题树问题图以假设推动的树创造性的问题解决,相关领域,关键点,问题树可能需要更多的时间，但确保涵盖所有问题必须了解问题解决方案的假设,优点/缺点,最适合用来解析和定义分析有效的沟通和规划工具问题可能不能实现问题树要求的MECE（彼此独立，互无遗漏）无助于产生新的想法,最适用于,通过分析方式解决问题决定问题解决工具分析基础大小范围的问题,问题树有助于解析问题。视问题和问题的具体程度而定，你可以选择最适合类型的问题树,描述,资料来源：麦肯锡,连结问题和事项,子问题,子问题,子问题,子问题,子问题,子问题,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,问题陈述,为什么使用问题树？,1.,将问题分解为各个组成部分，以便将问题分解为若干个可以被独立解决和管理的子问题并为各个子问题分配优先级,2.,保持问题解决方法的完整性个体问题的解决将最终带动总体问题的真正解决各个子问题是彼此独立，互无遗漏的（例如，无重叠，无空隙）,3.,在问题解决框架小组内建立共识,4.,帮助集中于使用组织框架和理论,资料来源：麦肯锡,系统化解析问题,问题陈述工作表,待解决的基本问题,1.看法/背景,3.决策者,2.成功标准,5.解决空间内的约束条件,6.解决空间的范围,4.其他主要的研究利益相关者,相互独立，完全穷尽,第一级,第二级,待解决的基本问题,相关,一致,一致,资料来源：麦肯锡,问题树提高企业盈利,如何提高企业营利,费用,降低消耗,降低物料消耗,降低能源消耗,固定费用,可控费用,备件,机物,降低氧化铝消耗,降低氟化物消耗,降低阳极消耗,降低风消耗,降低汽消耗,降低电消耗,降低水消耗,降低其他消耗,如何降低成本,如何提高产出,资料来源：麦肯锡,问题树降低电消耗,xx,xx,xx,X,Y,Z,按单槽,如何,如何,如何,根据,分解点,观察、调研、访谈,降低直流电耗,降低电压,电流效率,设定电压(Vset)（降低）,操作中工作电压(V工作)(控制波动),AE分摊电压（降低）,技术条件,操作,再产铝（如何测量）,阳极,出铝,电解质成分,炉底压降,各部分压降,操作质量,铝水平,阳极情况,电解质水平,保温,散热,出铝,换极,效应过程,母损,效应持续时间,效应电压,效应系数,铸造,Al2O3质量,二厂,技术+经验,操作,技术+操作,区单位,一区、二区、七八区,按槽,时间按日（7-9）,原始记录,槽与槽、区与区差异及如何改善,若时间比率发生变化时的原因及应对,进行研讨会、进行修断建议分析（下周一）,区长访谈（覆盖全面）,访谈中了解这些差异原因、应对,若时间比率发生变化时的原因及应对,谁参加/现场技术,时间,电压,按区按