企业全面绩效管理体系模型的建立ppt课件ppt课件

全面绩效管理，首先是一个潜在的以质量模型为核心的评价体系，寻找能产生高绩效的质量特征，质量冰山模型，质量水平和技能：指一个人在做好事情时所掌握的东西。知识：指一个人对特定领域的理解。社会角色：指一个人留给每个人的形象。自我形象：一个人对自己的看法，即他自己的身份。品质：指一个人持续稳定的行为特征。如果我们能通过看似无关的因素来理解这个模型。动机：指在特定领域中自然而持续的想法和偏好(如成就亲和力和影响力)，这将驱动、引导和决定一个人的外部行为。质量模型的作用，招聘筛选：提高人员招聘质量，降低人员流动和交易成本。培训发展：为培训提供基础和指导。根据工作要求帮助员工改善工作行为。人员配备：根据职位匹配人员，组建工作团队，提高团队工作效率。晋升管理：提升具有高绩效潜力的员工。职业设计：帮助员工了解个人需求和工作行为特征，并设计具有个人特征的职业规划。质量模型如何推动高绩效、质量内容、成就导向、灵活性、组织意识、思维演绎、影响能力、奉献精神、推广归纳思维、收集信息、建立关系、服务、主动性、自信、人才培养、诚实、正直、领导、监控能力、人际理解、亲和力、影响能力的形成，1。意图声明但不行动：意图达到特定的结果或影响，表达对名誉、地位、外表等的关注。但没有采取任何具体行动。2.采取单一行动进行说服：在讨论或演示中使用直接说服(例如，使用理由、数据、其他人的个人利益；使用视觉辅助、实际演示等具体示例。)。没有做出明显的改变来适应观众的兴趣和标准。3.已经采取了许多行动来说服：已经采取了两个或更多步骤来说服，而没有对听众的水平或兴趣进行必要的调整，包括准备演讲所需的详细数据，或者在演讲或讨论中使用两个或更多不同的原因或观点。4.应充分考虑个人行为或话语的影响：调整演讲或讨论内容，以适应特定受众的兴趣和水平。期待为演讲者的某些行为或细节对听众的影响做好准备。或者采取一些精心策划的戏剧或不寻常的行为来达到一种特殊的效果。期待和准备他人的反应。使用间接影响：使用间接影响的因果链：“从a到b，然后从b到c，等等。”或者分两步来影响，每一步都要适应不同的观众。利用专家或第三方施加影响。6.使用复杂的影响策略：建立政治联盟，为某些类型的观看建立“幕后”支持，为某些效果提供或保留某些信息，并使用“团体策略”来引导或引导一群人。不同类别人员的特点，成就取向，亲和力，影响力能力，专业人士，成就取向，亲和力，影响力能力，成就取向，亲和力，影响力能力，管理者，领导者，如何思考高绩效员工的素质和行为模式，1。高绩效质量和行为特征研究：如何从组织战略、顾客需求和竞争需求的角度发现和发展员工核心专长。应该把什么样的员工素质和行为特征放在哪些岗位上才能产生企业所要求的高绩效。高绩效员工的素质和行为模式；识别高绩效员工潜力的方法和手段；员工胜任特征研究；3.高绩效团队的构成特征；3.使人们适应工作或使人们适应工作以产生更高的绩效；建立质量模型的程序；科学潜力评估工具的选择；1.个人需求量表。当满足个人需求的机会或行为出现时，该量表根据个人情绪反应的强度来判断一个人对某一目标状态的需求或愿望的强度3、心理测量工具、人格测量工具、工作样本测试工具、评价中心测试工具、无领导小组讨论、管理游戏、文件篮。建立不同层次、不同类型的高性能质量模型。案例：一个公司优秀的开发人员素质模型，素质内容水平，行为标准，思维能力4。正确使用现有的概念、方法、技术和其他手段，找到解决问题的最有效的方法。面对非常困难的问题，利用现有的经验或知识和技术来分析问题的原因，或者最终找出问题的解决方案。以成就为导向的3尝试各种方法来提高产品性能或工作效率，为自己设定具有挑战性的目标，并采取行动来实现这些目标。采取一些新的方法或程序，以便成功地完成任务，提高产品质量和加快产品开发。团队合作3愿意帮助解决工作组其他成员遇到的问题，并毫无保留地将其掌握的技能传授给其他成员。二是以资质标准为核心的职业行为评价体系，资质评价体系，资质管理的目的1、明确员工的职业发展渠道，从而激发员工的积极性。2.明确员工的工作标准，从而不断提高有能力做事情的人的水平，使有能力做事情的人能够不断地做事情。3.开辟多种职业道路，让员工的工作表现得到认可。4.加强职业经理人队伍建设。5.为晋升、薪酬管理和其他人力资源管理提供重要依据。工作资格评估系统、各种职业晋升渠道、领导、经理、主管、管理人员、高级专家、高级专家、专家、专业/技术人员、经验丰富的第一次从业者、工作资格评估系统、工作资格管理流程、学习标准、自我检查、申请认证、准备、面对面讨论、改进、审查、认证批准、培训(营养物)、标准牵引和工作资格评估系统、标准制定原则均源于工作：标准的内容和分类源于对实际工作的分析，而不能仅从技能中推断。以结果为导向：标准评估的材料尽可能取自日常工作成果，并尽量减少资格鉴定的额外工作。牵引：标准的内容是提炼员工的成功行为，确保员工获得高绩效的行为指导，改善员工的日常工作，并不断学习和提高。岗位资格评价体系，标准内容：岗位资格评价体系，岗位资格标准制定过程：岗位资格评价体系，岗位资格分类与分层：1。管理：3级，4级，5级，2级，营销：客户，产品，业务3，开发：软件，硬件，测试，结构，系统4，工程：安装，设计，支持5，生产：工艺，设备，质量6，财务和经济：会计，出纳，审计7，人力资源：招聘，评估，培训，资格评估系统，资格认证：认证原则：客观公正原则：全面理解，强调实际表现，公平有序的判断和可行原则：有序的组织， 有序证据收集与改进相结合的有序认证与指导原则：认证与指导，同时认证与指导的认证过程：资格评价体系，经理资格标准：(行为模块)，资格评价体系，销售人员资格标准：资格评价体系，销售人员一级标准(续)公关活动：1。 个人拜访和沟通：1)事先了解客户的个人背景、性格特征、关注的热点问题等。2)参观期间的着装、举止和语言符合公司要求，展现大公司的风格；3)口头交流清晰准确；4)自觉礼貌地收集和获取信息，并及时报告；5)在个人交流中稳定、可靠且不自由地行动；6)真诚认真地主动调查和收集顾客对公司服务的意见；7)记录顾客反映的问题，并及时反馈给相关部门为了获得客户对公司产品的认可，我们应积极配合产品部门人员，并邀请客户相关人员参与。2)确保会议现场条件和设备满足要求3)积极总结和反馈客户的问题3)根据公关活动的实际效果及时汇报工作进展，在主管的指导下实施高速策略和方法，遵循PPCA原则，努力实现目标。秘书资格标准：资格分类：秘书资格，秘书资格标准，行为模块7:会议工作，会前准备1。明确会议的目的和指示，确定相应的会议项目。2.准备的资源应与会议时间和需求相匹配。准备设施以满足个人的特殊需求。使用有效的渠道告知与会者会议时间、地点和议程项目；5.确认与会者将准时出席会议以协助会议。1.检查会议所需的所有资源的正常运行。2.确保会议按照会议议程如期进行。3.为与会者提供及时准确的会议信息。4.按要求记录和组织会议的重要内容和决定。5.及时向会议总协调报告自己不能处理的事项，并组织会议(续)。1.会后清理会上使用的文章。结算费用2。根据要求3组织会议相关材料。确认有必要进行总结并提交给相关部门4。维护信息安全和保密性。3.战略性关键绩效指标体系。1.制度建设的意义。KPI绩效评价管理体系是企业战略管理和实施的工具，即通过将员工的个人行为、目标和关键绩效与企业战略相匹配，使KPI指标体系能够有效地解释和传递企业的战略意图，从而成为企业战略管理的基石。它是对传统绩效考核理念(以控制为核心)的创新：一方面，它强调关键绩效指标不仅要成为企业员工行为的约束机制，还要发挥战略导向作用。指标来源基于企业战略和竞争的要求，有利于企业核心竞争力的培育。另一方面，它强调关键绩效指标评价和管理体系是一个绩效改进的过程，即通过一套绩效标准和绩效操作程序，组织的运行效率和管理水平不断提高。2、企业关键绩效评价和管理体系设计的三个理念，外部指导方法标杆(Benchmarking)内部指导方法基于企业愿景和战略成功的关键设计(KeySuccessFactors)综合平衡计分卡平衡计分卡，标杆(Benchmarking)，标杆的含义是标杆，标杆；基准测试是在组织中不断学习、改变和应用这一最佳基准的过程。基准标杆法是企业将自己的关键绩效行为与行业中最具竞争力的企业或领先、最有声望的企业的绩效行为进行评价和比较的程序和方法，分析这些基准企业绩效形成的原因，并在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准和绩效改进的最优策略。对标的两个关键点，寻找最佳绩效标准作为参考基准数据(例如，客户满意度、劳动生产率、资本周转率等。)；以企业最佳绩效标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门和员工的持续学习和绩效改进，缩小与最佳基准的差距。标杆管理的类型根据其特点可分为三类：战略战术标杆管理系统(总体战略标准和功能战略标准；产品标准、功能标准、最佳实践标准等。)管理职能(营销、人力资源、生产运营等)的基准系统。)跨职能基准系统(客户标准、成本标准等。)根据标杆参照对象分为三类：个人行为标杆过程标杆体系标杆，标杆方法论的基本程序，1。详细了解企业的关键业务流程和管理策略，从构成这些流程的关键节点入手，找出企业运营的瓶颈；2.选择和研究行业内几个领先企业的绩效，分析行业领导者的共同特征，构建行业标杆管理的基本框架。3.深入分析标杆企业的管理模式，从系统的角度分析和总结其竞争优势的来源(包括个人行为标杆、职能标杆、过程标杆和系统标杆)，总结其成功的关键点。4.将标杆企业的绩效与企业的绩效进行对比分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键绩效标准。基于企业愿景和战略的成功关键方法，成功关键方法是基于企业愿景、战略和核心价值观，提炼和总结企业运营过程中关键成功因素的过程和方法，从而建立企业关键绩效评价体系和绩效管理体系。设定绩效考核目标的基本模式，公司的总体目标、分公司/事业部目标、部门目标、个人目标、关键绩效指标和组织目标与战略、关键成功点方法、企业愿景、战略与部门绩效、个人行为相联系；联系内部和外部客户的价值；性能标准设计应该基于策略和过程，而不是功能。指标的设计应基于关键行为和流程。指标应该少而精，具有前瞻性。成功的关键设计思路，1、基于企业愿景和战略，研究企业成功的关键要素；例如，深圳华为公司的六项关键成就是人员和文化、领先技术、卓越制造、客户服务、市场优势、利润和增长2。鱼骨图法用于定义企业各系统、部门和个人的业务优先级，找出影响公司级关键绩效指标的因素。3.确定业务标准并定义成功的关键因素，即满足业务优先级所需的战略措施；4.确定关键绩效指标，并判断这些指标是否与定义的成功因素相匹配。案例：b公司总经理KPI维度鱼骨图，计划调度部经理KPI维度鱼骨图，卓越计划调度部，成本控制，任务完成，组织建设，客户服务，案例：b公司总经理KPI系统，案例：b公司办公室主任KPI系统，案例：c公司，绩效目标分解：公司总体目标，销售目标，个人绩效时间指标(KPI指标关键行为，组织成长， 人均利润、成本控制、销售增长、贷款回收目标完成率、子产品市场份额增长、销售利率人均增长率、销售费用减少、案例：C公司(续)。 销售经理绩效标准：关键绩效指标：1。销售目标完成率2。空白市场进入目标完成率3。项目成功率和项目完成成果数量关键行动：制定产品市场规划、目标规划和监控实施规划和监控体现在技术报告会议和样本点中有效沟通和协作监控项目实施和区域盲点市场控制合同完成质量(价格、支付方式)、公司C销售人员绩效评估表、案例：公司D、公司战略目标、供应保证、组织团队、市场L即一方面通过财务指标来保持对组织短期绩效的关注；另一方面，通过员工学习、信息技术应用以及产品和服务创新，客户满意度将得到提高，这将共同推动组织未来的财务绩效，并展示组织的战略轨迹。平衡记分卡财务指标，回答：我们应该如何满足股东？财务指标有两层含义：一方面，它是从短期角度评价组织所采取行动的结果；另一方面，从长远来看，这是其他三个指标相互驱动、共同指向的结果。因此，它也是评估个人和组织绩效、提高绩效和改革组织战略的起点。平衡记分卡客户指标，回答：客户对我们有什么要求？客户指标的选择应来自组织参与竞争的客户群体和细分市场，客户指标包括客户满意度、客户忠诚度、退货率、购买率等。应该是与顾客和市场相对应的组织战略的具体目标。顾客指数本身不仅是形成未来财务绩效的动力，也是组织内部业务运作过程因素驱动的