人力资源管理存在的问题及对策

.中央广播电视大学人才培养模式改革与开放教育试点工商管理专科毕业论文21世纪房地产福州地区人力资源管理存在的问题及对策分校(车站，点): 福州电大学生姓名：学位：指导教师：张兴夏完成日期： 2016.1221世纪房地产福州地区人力资源管理存在的问题及对策目录文章的大纲(3)内容摘要(4)关键字(4)正文(4)一、21世纪房地产福州地区企业概况(4)二、21世纪房地产福州地区人才获得的成绩(4)(1)公司设立人才部门(4)(二)公司有完善的培训机构(5)(3)公司拥有与企业共同受苦的团队(5)(4)以人为本，建立现代企业文化(5)(5)建立现代企业激励制度(6)(6)公司经营的宗旨“用户是企业的生命”(6)三、二十一世纪房地产福州地区人力资源管理问题(6)(1)缺少长期计划的招募(6)(二)业绩评价管理不合理(7)(3)报酬、福利制度不能发挥激励作用(8)四、完善21世纪房地产人力资源管理的对策措施：(9)(一)制定招聘计划，以合适的招聘方式招聘合适的人才(9(九)(二)制定科学、全面绩效考核制度(11 )(三)制定合理的报酬制度(13 )参考文献(15 )21世纪房地产福州地区人力资源管理存在的问题及对策文章的提纲一、21世纪房地产福州区域企业概况二、二十一世纪房地产福州地区人力资源取得的成绩(一)公司设立人事部门；(二)公司有完善的培训机构；(三)公司有一支与企业同甘共苦的团队；(四)以人为本确立现代企业文化；(五)建立现代企业激励制度；(六)公司经营宗旨“用户是企业的生命”三、二十一世纪房地产福州地区人力资源管理存在的问题：(一)招聘缺乏长期计划；(二)绩效考核管理不合理；(三)报酬、福利制度不能发挥激励作用；四、完善21世纪房地产福州地区人力资源管理的对策措施(一)制定招聘计划，以适当的招聘方式招聘适当的人才；(二)制定科学、全面的业绩评价制度；(三)制定合理的报酬、福利制度；21世纪房地产福州地区人力资源管理存在的问题及对策陈丽金【内容摘要】21世纪的福州地区现在成为福州房地产中介行业的领导者，公司在国家宏观调控严峻的市场形势下总是保持30%以上的高速增长，得到社会各界和众多消费者的广泛赞同，对人力资源管理也有一定的要求。 本文浅论了21世纪福州地区人力资源管理的概念和人力资源管理的重要性，分析了21世纪福州地区人力资源管理的问题。 例如，评估员工招聘不足工作的标准因素不科学，报酬体制不全面，报酬单一，差距过小等。 针对当前人力资源管理模式存在的问题，提出解决方案，实现人力资源管理的合理化和有效化，现代企业寻求长期发展的途径。【关键词】人才管理募集报酬人力资源管理是管理学中一个新的重要领域。 这是为了管理特殊的经济性和社会资源而存在的。 人力资源管理是组织有效管理和使用员工的思想和行为，远远超出传统人力资源管理的范围。一、21世纪房地产福州区域企业概况2004年，福建房地产知名品牌企业华辰集团正式与21世纪房地产结成战略联盟，成为21世纪福州地区的品牌经营者。 进入福州市场以来一直坚持“诚信服务，一致”服务理念，引进国外先进的品牌运营理念和科学管理体系，在提高整个行业服务水平，为消费者提供安心、放心的高质量服务的同时，与省市各房地产主管部门合作积极开展市场研究和中介公司现行业务涉及房地产评估与咨询、新楼规划、包装与销售、二手房买卖与单手房销售、涉外房租、商用房租、办公楼、调整安家及相关金融服务。二、二十一世纪房地产福州地区人力资源取得的成绩(一)公司设立人事部门；1、人才部门不仅积极参与生产经营单位和部门，还积极参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动，有效地规划、管理、开发企业人才。 其职责主要包括： 1、人力资源规划2、人力资源的招聘与配置3、员工培训与开发4、员工职业化管理5、员工绩效管理6、员工薪酬福利管理7、员工劳动关系管理8、其他工作：人力资源相关制度的制定与实施、市场部门招标时的人力配置工作、公司领导说明的工作与部门间协调工作。例如，员工培训和开发方面：新员工在以下方面接受培训一、企业文化。 包括系统概述、员工誓言、企业宗旨、企业精神、员工信仰、公司使命、管理理念、企业价值观和员工行为规范等。2、公司愿景。 新进员工的培训一定要以公司的领导为讲师，说明公司的理想，告诉员工在我们公司工作，有美好的未来3、企业管理制度。 内容为人事制度，包括休息时间、休假、休假、休假制度、升级制度、培训制度在内的企业财产管理制度等其他管理制度。4、工资。 包括工资结构、工资日、加班费、工资支付方式、社会保险代扣、个人节税代扣等。5、公司福利。 包括养老保险费、医疗保险费、失业保险费、交通费补助金、工作午餐、企业向员工提供的其他福利。6 .处理事物的训练。 如果是应届毕业生，要进行如何处理工作、如何面对上司、参加会议等训练。(二)公司有完善的培训机构；公司为员工提供培训，不仅能提高员工对岗位的适应性，还能充分考虑员工的个人发展，提高员工整体素质，有机结合企业的发展。 具体来说，1、公司有从社长到经纪人都重视训练，达成共识这一点。 2、员工价值观训练3、重视实践技能训练，通过案例和现场进行的“即时训练”训练，4、“海豚式升级”训练模式5、优化训练环境：重点是由公司内部训练管理员评价训练内容。(三)公司有一支与企业同甘共苦的团队；公司以素质高、安心工作、能与企业共同努力的正式员工队伍为人才开发重点，通过该队伍影响流动性高的员工，坚持更好地实现企业目标。 使员工团队相对稳定的基本手段是形成共同的价值观和目标，提供良好的组织环境、公平的分配机制和多种情感投入，分享成功，使员工和企业共同成长，充分发挥员工的积极性和潜力，最大限度地发挥员工的贡献。(四)以人为本确立现代企业文化；公司以人为本的企业文化强调以人为本的管理，尊重人，理解人，关心人，依赖人，发展人，服务人。 通过对人的有效激励，充分发挥人的积极性、积极性和创造性，最大限度发挥人的潜能，更好地实现个人目标和组织目标的协调。 努力建设具有以平等融洽的氛围和团队精神为中心的独特特色的企业文化。人本管理是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度到管理利益的全面转变，关系到管理者和全体员工心理和行为的彻底思想革命、观念的更新和理念的提高。 在人本理念的指导下，管理者不是管理员工的对象，而是战友和盟军。 管理员对员工的态度发生了根本性的变化，真诚尊重员工，相信所有员工都能做好工作，有成为最好员工的内在冲动。 员工实现这一目标的主要原因不在于员工自身，而在于对管理员提供的管理环境和员工的正确理解和正确使用。 因此，他们致力于优化管理环境，着力于员工思想沟通、素质提高和潜力开发，着力于管理体系的设计与实施，着力于企业文化的形成，着力于满足员工的需求。 在这种情况下，员工的行为发生了根本性的变化：员工因害怕惩罚而被迫工作，希望奖励使管理者无法展现积极性，员工心理深处蕴藏着的价值实现感、业绩欲望、工作心理、自尊心、自我强化心理和主导性、创造性自然而然地溢出。 他们自觉地尽量和管理者一起工作。企业和员工共同发展，构建新的以人为本的现代企业文化。(五)建立现代企业激励制度；公司合理运用各种手段调动员工积极性，结合业绩评价，可以为人才提供符合预期收益和贡献的保证。 1、员工为成功完成工作提供信息2、听取员工意见，让他们参与工作决策，坦率交流。 3 .员工工作结束时，当面表示祝贺。 这个庆祝必须及时到来，具体也要说。 4 .经常与下属员工保持联系。 5 .了解和满足员工的实际困难和个人需求。马斯洛的五大需求法则规定，公司各层次的人的需求问题，生理需求、尊重情感需求和实现自我价值的需求，都是给予员工人文关怀和健康指导，使员工满意。(六)公司经营宗旨“用户是企业的生命”“服务用户”“服务市场”是企业经营管理遵循的基本宗旨，为用户提供优质、廉价的产品是企业发展的重要保障。 1 .树立“质量是企业的生命”的意识，积极推进标准化。 2、全员参与质量管理，提高员工素质和企业质量管理能力。 3、科技创新是提高产品质量的有力推动力。 4、加强内部控制管理，树立“下一道工序用户”的观念。 5、完善的售后服务是产品质量的根本。三、二十一世纪房地产人力资源管理问题(一)招聘缺乏长期计划；招聘工作是人力资源管理中最基础的工作，也是最早的工作，是企业获得人力资源的重要手段。 良好的招聘策划和活动不仅能提高企业的声誉，也能提高员工的士气，给企业带来活力。 我国的录用活动也以取得较好的效果为目标，但录用方法、形式等存在的问题对录用意义的发挥有很大的影响。目前，我国许多企业聘用的只是以人为资源，单方面追求好事，不管是否需要本科以上的学历，流利的英语等，别人要求的话，我要求。 这个采用方式只会增加企业不必要的人事费。 由于一个人拥有更多的知识和技能，社会为他提供了更多的工作机会，使他变得不稳定。 同时，他成了稀有人才，社会给他的报酬水平也很高，如果有企业想招聘维持这样的人才，只能按社会标准给他高报酬。 这意味着企业增加了成本。如果有一家企业只做国内贸易的话，估计一年之内不能和国外公司交往，录用时如果不要求英语水平的话，只能给企业带来两个结果1 .增加工资成本。 本来营业部的工资成本可能是15000元/月。 为了满足高质量员工的工资要求，工资成本增加到30000元/月，增加的15000元成本不会给企业带来任何价值2 .引起人员流动，增加招聘培训成本。 如果公司无法提供有竞争力的报酬，招聘员工在了解他们的收入状况后不满意，另寻高目标，不仅要增加公司支出的招聘培训费，还要持续“浪费”招聘培训费，维持公司对人才的高要求。 这些增加的成本也不能给企业带来价值。(二)绩效考核管理不合理；1 .评估员工工作的标准因素不科学，不全面例如，EVA绩效工资年度评价系统基本分为两块：定量评价项目(权重95% )和工作态度(权重5% )。 但是，该EVA评价体系实施的效果不大可望。 首先，不是根据职务分析决定的工作职责来具体区分不同的职务，而是统一划出所有的设计技术人员，实际上工作中员工在工作的情况较多，但并不是全部列在其评价中的项目，所以只能得到权重小的工作态度点，而且操作的过程例如，某人完成多少项目，完成多少效果图等，不重视工作质量。 这既使员工盲目追求审查项目中包含的硬性指标，对与企业密切相关的其他工作不感兴趣，也只重视个人成果，不反映团队合作精神。 以上情况只能说明，这种绩效评价只是一种形式，不能发挥其应尽的作用。2 .评价人在评价过程中不诚实，缺乏评价技能在系统评价的过程中，部门的领导人中有没有充分准备评价工作的问题，表现为没有评价技能，评价程序失真等。 例如，评价者中有偏颇倾向的人，也有个人偏见的人，更严重的是在评价过程中欺骗的人，也有员工自身的业绩评价结果不好的人，但部门领导人在实情上将部门共同完成的工作全部加在一起，帮助强行通过评价或者，每个人都说好。 大多数人得满分的只有被上司批评的人有点低。这种评价结果带来了不好的方向和影响。 首先，每个员工都认为绩效评估只是一种形式，个人绩效高低与获得奖金无关，如同搞好奖金一样，助长了低绩效员工不断提高的恶习，然后每个人都得满分，意味着每个人工作都很优秀，实际上员工的绩效水平这样混淆了员工的自我评价标准，失去了业绩提高和改善的目标和动力。 3、反馈不及时，信息不流畅执行任何绩效评估计