EPC工程项目成本控制的具体办法

关于项目成本管理方法为了进一步实施公司实施的低价战略，针对当前市场情况，综合公司项目建设的实际情况，制定项目成本管理方案：一、建设前项目成本管理：1、投标截止日期：项目中标后，市场营销组织的相应投标人对工程初始情况(包括技术、业务指标)，向建设项目部门和公司相关人员分析投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行地点和特殊情况处理(包括建设单位相关人员和背景资料)，特别是从项目的报价战略和单价确定方法，从投标合同的角度分析项目建设过程影响成本的控制节点，使项目部门成员先了解。2、成本预控制：项目部门成立后，项目经理要认真熟悉建设合同和投标文件，在一个月内编制整体物理预算，制定项目计划，对合理的人、材料、机器和其他费用进行计划，分析哪些部门有收益，哪些部门是亏损项目，并根据分析结果制定实际的成本预控制措施。开工前与公司签订项目目标合同，确定成本管理目标，分解，履行项目负责人的职责。无论是物料清单报价还是综合比率报价，该工程都要由项目会计负责人计算，技术负责人审核，工程管理部门审核，将非物料清单报价的投标遗漏部分从项目提交，公司工程管理部门审核。工程数量确定后，项目部门应根据消耗定额，将合理的人、材料、机器数量和费用计算为项目部门的实际人、材料、机器控制量，如果工程没有修改的变更，实际消耗的数量不能大于控制量，控制量以结算控制标准为准。3、组织保证：项目部要明确专职会计人员，项目部所有实物支出要由成本会计人员确认，财政才能得到报销。在成本会计师确认之前，项目经理不能签署确认。项目经理要有较强的成本意识，能灌输给项目部门的每个成员，坚持一起管理项目费用，每月月末举行成本分析会议。4、控制设计阶段EPC项目总合同项目成本管理贯穿EPC项目总合同项目建设的全过程，对项目成本影响最大的阶段在施工设计阶段可能会影响总成本的5%到35%。显然，项目成本管理侧重于采购和施工前期设计阶段。统计分析表明，设计成本通常相当于EPC项目一般合同项目实施成本的2.5%到5%，但低于5%的成本几乎决定了所有后续成本。您可以看到设计在整个EPC总承包项目中的效率是多么重要。目前，在项目实施过程中，公司和设计单位各自制定，设计总体规划不足，不探索从设计来源降低成本的方法，错过了严格成本管理的最重要时期，加强设计阶段成本管理的方法是一个非常重要的控制节点。由于施工期延迟，目前项目中普遍存在“边缘设计、边缘施工”现象，可以更好地服务设计，同时设计者和施工者可以无缝对接，随时翻船。在施工方面，可以防止返工修改现象，节约不必要的支出，在设计方面，可以合理安排设计顺序，符合施工进度，为设计团队提供合理的设计周期，有助于设计者进行更细致的设计。二、建设过程中的项目成本管理：1、项目采购成本管理(1)EPC项目通常具有高技术要求、复杂的流程、较长的制造周期等特性，因此价格较高，可供选择的供应商有限的大规模设备购买是固定的。这种大型设备采购合同金额超过投标价格咨询的最终签名将增加风险成本，没有根据。因此，与其单纯的粗暴的最低价中标，追求盲目的购买价格下调，不如先将最低总购买成本作为评价指标，确定目标供应商的总购买成本。(2)创建供应商列表，根据供应物料分类和供应的物料等级进行管理，并根据供应商的产品质量和服务质量动态管理列表。供应商列表编制有助于采购部门快速掌握市场信息，建立动态发展的市场价格信息文件和价格评估系统。第二，与特殊产品的供货商建立战略合作关系，通过排他的合同模式有效地降低和锁定产品购买价格，特别是对于市场上竞争不足的商品或长周期价格上涨的产品，这是降低购买价格的有效方法。第三，具备对需要购买的物品的深入专业知识，熟悉产品的特性、功能和结构配置，帮助价格最低的产品实现成本管理，但在一定程度上可能会增加成本浪费和工期延迟的风险，因此，采购团队必须对质量风险进行必要的分析和控制。2、施工间接成本管理延误工期竣工，这就是成本的增加(1)建设经理的薪酬费用、津贴、差旅费等建设管理人工相关成本管理的核心是，在管理工程管理总人工时，在预算总工内突破一次，就意味着成本超支。在监测工作中，一方面统计审查投入工程管理的人工，另一方面估计其余工作部分所需工程管理人工时的数量，预测完成整个工程管理工作所需人工时的总数量。如果出现这种因素，通常工程管理费用肯定会增加，在剩下的时间里很难减轻或消除。(2)其他费用管理工程间接费用内容比较大，全部费用加起来也不是特别大，但管理不当会损失不少。在估算建筑间接成本方面，更实用的方法是将项目要求与项目当地情况相结合，进行项目常驻办公室租赁费用、现场办公费用、建筑耗材费用、建筑安全费用、工程机械费用、保修期管理费用等估算。因此，服务、消耗品、劳务的价格因项目位置、时间而异，但一般服务、消耗品、劳务的使用情况没有太大的差异，因此对类似项目的类似费用的测定非常重要。3、施工直接成本管理(1)合同管理：合同是标准。工程开工后，尽快与材料企业、设备租赁企业、劳务公司、专业转包商签订的合同内容完整、综合，应根据要求进行审查。签订合同的支付方式，尽量分期付款，延期付款，从业主那里获得本公司工程款后再缴纳等有利于本公司的付款方式，确保公司的资金流动性。1)劳务合同：在选择团队之前，会计应先按图形计算图纸数量，提供合同量，避免因出、事后计算引起的各种弊端，在确定单价方面勤奋调查，多查询。劳务合同的工作范围必须完整、详细，明确建设团队应承担的责任、项目可以提供的服务。商定设备成本、管理费、物料运输和二次倒带、现场清洁、成品保护、验收不合格返工、辅助工作等，防止重复使用，严格控制计时工作人员。每个项目都使用总价合同作为结算证明。2)材料合同：重点是市场咨询，详细了解市场行情，到货与3，购买价格不能高于公司公布的指导价格(采购部门为了改善公司的整体材料管理单价数据库，必须统计、收集、整理材料单价，在合同中详细说明付款方法和单价、总价、总量和接近时间；大量物资按公司要求投标，钢铁、水泥、碎石物资采购均按合同管理方法权限进行。3)机器租赁：根据建设计划合理安排各种机械设备，以合同税费支付。项目部门除了泵外，不能有自己的设备。大中型设备应在设备租赁企业租赁，完工后及时归还租赁公司，如果设备租赁公司不能满足项目需求，项目和租赁公司应共同对外租赁，项目不得私下租赁。小型机器需要劳务团队自行辅助。(2)现场支出控制1)临时人工成本控制：施工中需要使用临时人工的情况，现场兼职工作人员的使用必须在1日签署，当天登记存档文件，有两个以上现场确认，1月1日收到存档，通过临时结算处理。2)物料控制：准入材料签名接受不能流向表格，材料数量、质量两人检查，签字者共同责任，当天要求退房登记，不能重新签名。每周提交项目经理和会计人员，验证结算文件(结算文件上必须注释车牌号)。坚持配额制，登记现场直接购买的办公用品等，管理专人。所有材料必须由使用部门提出材料使用计划，指明材料使用数量、使用地点和接近时间，必须经项目经理批准，才能拟定采购合同采购，并作为合同结算标准之一。配额原则：项目部门材料应实行配额原则。4、工程变更和经济签证和索赔项目管理负责人要熟悉本项目的项目范围和建设费用的各个组成部分，研究建设合同、投标文件、图纸和规格、技术等，对建设项目的各项主要费用要有心意，对合同项目工作范围以外的工作要及时开单。在建设中好好管理与各方的关系，特别是从设计的角度来看，可以提高效率。发生的变更和签证必须及时处理，在最大限度地提高效果和利益的同时，要注意方法，建立相互信任。除了所有签证和变更原件至少3份，保存在项目中外，项目管理部必须保存原件1份。5、结算处理(1)合同内结算的处理结算审核流程基于项目启动的目标成本管理责任书-建设小组签订合同-结算处理-物料清单(BOM)，比较目标成本管理责任书，并基于合同签署的最后结算进行验证。审计包括：1)结算的性质应明确临时结算、流程结算或最终结算，流程结算应经过工程部门-财务部门-监督部门-总经理的审核。临时结算，最终结算最终审批人是主董事长。2)结算单位必须填写全名，以避免个别单位名称相似的结算单位混淆。3)结算时间正确填写，具体什么时候处理(9月结算的话，结算时间是处理的9月份)；结算时段准确，施工时间从什么到完成准确，有把握项目的具体施工进度的依据。(4)账单需要页码，账单右上方明确粘贴了多页，后面附件具体由工程小组确定附件内容(第一现场资料需要直接负责的经理签名)，并要求添加页码。为了便于审查，结算第一页附有结算书、其他辅助附件资料。5)结算处理中，如果正确填写合同号，两个以上合同不能共享一份结算书的情况，单独的合同要分开结算，不能一起结算，以免对个别目标成本控制产生混淆。6)审计的核心内容包括工程内容的合同范围、单价是否正确、工程数量是否超出、前期结算数据复制是否正确、此次结算金额验证、总完成是否在成本管理范围内等。7)无论是工程结算还是最终结算，工程单位结算书签署人必须是合同签署人，否则必须附上许可证。8)在审查时，如果中间负责人在审查时提出意见，最高负责人不能同意签署或同意这个词，必须明确同意谁的建议(例如，工程部门不同意此结算的第二个项目，财务部门不同意第三个项目，最高负责人直接同意的话，此结算就会变得模糊，以后审查的部门必须与之前审查的意见相对应)。最终批准人的意见最优先。(二)超额合同结算处理(项目经理具有金额范围权限，主要在3，000元以内的部分零星雇用，但经工程负责人批准后方可实施)凡合同外结算，应先签订的合同或相应的主动批准申请报告，作为结算依据提出报告要求，没有公司就不办理结算。1)除合同范围外，业主承认并同意签证、措施。项目经理应签名确认，具体事项应直接得到负责人的签名，保存签证、变更等书面、图像证据，并在得到公司批准之前报告(报告资料中附有产值和费用分析)。另外，只有业主在我们部门计量的情况下，才能对工程队进行结算工作。2)合同范围外，业主同意签证。总产值将超过一般合同合同合同金额，直到主董事长要求公司申报时才执行。3)除合同范围外，这项费用不一定得到业主的认可。项目必须发生，在公司可以承担的情况下，必须先向公司报告，由公司各负责人审查，然后实施，直到主动同意为止。6、项目的严格会计(1)工程会计原则1)不符合分包要求的工程不计量。也就是说，工程必须满足设计图纸、技术规格和合同文件的工程质量要求，同时相关的工程质量检查数据必须完整、手续完备。2)按照分包合同规定的范围和内容定价。工程测量的范围和内容受合同文件的限制，测量必须遵守这些文件的规定，并一起使用。3)由于分包商的原因，超出合同工程的范围，施工或返工的工程不计量。(2)工程测量的基础。工程测量包括物料清单和说明、合同图纸、工程变更单和修订的物料清单、合同条款、技术规格、与测量相关的补充协议以及质量资格证明。(3)工程测量方法。工程测量应根据合同中规定的工程数量计算规则进行计算。不计算因分包商原因而超出合同工程范围的工程或返工。(4)仔细检查适用单价1)在合同内，单价按基本参考合同单价结算的情况下，对于这部分，成本负责人应重点审查配额子目的内容是否符合配置名称、施工技术、强度等级等图纸标准。成本联系人还必须分析合同单价配置，以确定是否应用级联。2)原始合同中不包含的新项目的单价通常基于参考相似子项目的单价计算。此时，成本联系人需要分解原始协议的费率和费率中包含的工作内容，然后将其与新项目的工作内容进行比较以生成新费率。与此同时，成本员工检查了新单价编制的依据和方法是否正确，材料价格、人工成本及建设机器半单价是否合理，通过施工现场掌握的资料，对新项目单价进行了分析和比较。7、记录分类帐项目部门应建立各种成本分类帐，逐步完善，为会计分析提供完整的原始数据，为公司成本管理收集原始数据。每月月末举行成本分析会。成本分析需要全体项目员工分析预算收入、实物、单价、逐项成本、费用、资金、工序安排等，以确定损益并制作会议记录(公司检查的重点之一)。并向项目管理部门发送了成本分析报告，指导和督促项目管理部门及时了解项目成本情况，采取有效的主动控制和纠正措施。8、工程管理部门监督和指导(一)项目部门的每份合同都要去工程管理部门审核保管，工程管理部门和项目部门要登记合同的平台账户，按照保管合同监督合同的履行和支付。(2)项目部门每月向工程管理部报告业务量，在本月末之前附加完成的工程预算，并在下月末向工程管理部报告甲方或监督本月内检查业务量的账单(也是公司重点检查之一)。(3)项目管理部门按月组织检查项目成本，检查时首先审核项目的建设进度，审核后按进度和建设预算检查项目成本。检查以工程预算为基础，检查一个月、本月内累计和工程预算是否一致、人力成本消耗、材料损失、现场