企业战略管理（布衣公子作品）20130302版

企业战略概述，战略管理概述，战略管理的一个过程，战略这个词来源于军事，用来指战争的总体规划和战略。在中国，“战略”一词由来已久，“战争”是指战争，略指“战略”。孙子兵法被认为是中国最早的战争总体规划。目前，“战略”一词已扩展到政治和经济领域，其含义已演变为指挥、总体、战略、计划和对策的统称。从这个角度来看，诸葛亮的隆中对是中国历史上一个非常有代表性的战略案例。战略是指一个组织为了实现长期生存和发展，在综合分析其内部条件和外部环境的基础上制定的一系列总体和长期计划。大众理解：战略是做正确的事情(战术：做正确的事情)。1.1.1战略的概念，第一节中的战略是什么，【案例】腾讯的核心战略在其战略布局中，1.1.1战略的概念，第一节中的战略是什么，1.1.2战略的特征，以及战略具有以下特征：全局：有必要从组织全局的角度来确定组织发展的长期目标和行动计划。长期：战略重点是组织的未来，寻求组织的长期发展和长远利益。纲领性的：战略是一个总的指导性规则，是组织行动的纲领。客观性：战略的制定必须基于对内部和外部环境的客观分析。竞争：战略的一个重要目标是赢得竞争对手，赢得市场和客户。风险：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，这不可避免地导致战略计划中的某些风险。第一部分的战略是什么，为什么第二部分需要战略？超过90%的美国企业家认为“最耗时、最重要、最困难的事情是制定战略计划。”那么，你为什么需要策略呢？你不是一步一步来吗？爱默生，韦尔奇，我每年花一半的时间在战略规划上，但是雷做不到。我一整天都没有做一些事情，但是有一件事我不能完成，那就是为未来做计划。为什么你需要战略第二节企业管理战略是企业及其所有员工的行动计划。如果一个企业没有战略，它就像一艘没有舵和方向的船。该战略为企业的发展指明了方向。古人说，“不为万代计者，不为一时；如果不寻求全局，就找不到一个领域。”这表明了为未来做计划的重要性。2、提高企业可预见性的策略，克服短期行为。兰德公司的研究结论表明，85%的封闭式大企业是由管理者的重大决策失误造成的。战略是企业管理成败的关键。彼得德鲁克：那么，在策略正确的前提下，细节决定成败。只有当策略正确时，细节才有意义，实施才有意义。第三节德鲁克公司的战略体系/层次，公司的整体战略，事业部的战略，职能战略，战术，强调“做对的事”，如增长(发展)战略，维持(稳定，防御)战略，紧缩(退出)战略，组合战略，即“我们应该如何在我们的每项事业中竞争”，如成本领先战略，差异化战略(或独特战略)，集中化战略，即“我们应该如何支持整体战略和职业战略”，如营销战略，人力资源战略， 财务战略、生产战略、研发战略，强调“如何正确做一件事”，注重具体的方式、方法、规范等。 在第一节什么是战略管理中，军队从事战争，企业从事竞争，虽然两者在本质上是不同的，但有一个词“斗争”。1965年，Ansoff出版了第一本关于战略的书企业战略，这成为现代企业战略管理理论研究的起点。企业战略管理是企业高层管理者为了企业的长期生存和发展，在充分分析企业内外环境的基础上，确定和选择实现目标的有效战略，并付诸实施、控制和评价的动态管理过程。企业战略本质上是企业的一种“计划或方案”。而战略管理是对企业“计划或方案”的制定、实施和控制。战略管理相当于个人的“职业规划”。对一个人来说，它可以“忙碌而有意义，忙碌到极点”，以防止不经意间陷入“太忙而不能思考”或“太忙而不能思考”的自我成长陷阱。战略管理被称为商业企业经营的“圣经”。战略管理课程是工商管理硕士和公共管理硕士的核心课程，也是大多数现代管理培训项目中的“保留项目”。许多企业的管理团队使用战略管理的核心理论来护送他们的企业掌舵。第二节战略管理的原则战略管理有助于企业的成功。然而，不正确的战略管理有时会适得其反。03战略管理流程，01企业战略概述，02战略管理概述，四个环节：战略分析，战略制定，战略实施，战略评估/控制。战略管理过程中的四个环节是相互关联、循环往复、不断完善的。为什么我们需要分析环境？环境，舞台。环境是企业经营活动的背景。环境是企业战略的起点、基础和限制条件。对企业来说，最重要的是适应环境，适应环境的变化。接君是了解时代的人。利润来自环境。风险也来自环境。环境是我们的生存空间。环境决定我们的发展方向。战略分析是指对影响企业现在和将来生存和发展的一些关键因素的分析，这是战略管理的第一步。战略分析的目的是通过对企业外部环境和内部环境的分析，找出企业发展的外部机会和威胁，企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思想。通过研究外部环境，公司决定：他们可以选择做什么；通过研究内部环境，公司决定了他们能做什么。3.1.1外部环境分析(macro environment，micro environment)，1)宏观环境分析，宏观环境分析的目的是确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素的未来变化，以及这些变化对企业的影响程度和性质、机遇和威胁。19世纪中叶，美国一些地区的居民开始寻求对饮酒者的法律制裁。这一呼吁逐渐在全国范围内得到响应，尤其是那些把维护传统家庭作为自己职责的妇女。1919年，美国国会通过了宪法第18修正案，即全国禁酒令，该修正案将于次年生效。哈默是美国的一个重要组织者，他于1931年从苏联来到美国，当时福克兰林罗斯福正在竞选总统。哈默研究了当时美国的国内形势，分析结果表明罗斯福将执掌美国政府，而罗斯福在他的竞选纲领中曾提到全国禁酒令将被废除。当哈默的酒桶推出生产线时，罗斯福接任总统并废除了禁令，对啤酒和威士忌的需求急剧上升，各种酒厂的产量也急剧上升。哈默的桶成了热卖品，并获得了可观的利润。哈默认为，一旦罗斯福新政获得势头，1920年宣布的禁酒令将被废除。为了满足全国对啤酒和威士忌的需求，市场将需求空前的桶数。哈默在苏联生活了很多年，他非常清楚苏联有白橡木桶用于出口。因此，他毅然决定从苏联订购板材，并建立一个临时的桶加工厂3.1.1外部环境分析(宏观环境、微观环境)，2)微观环境分析，微观环境分析是对行业/行业和竞争环境的分析。主要分析行业竞争结构中五个因素的变化，分析行业的盈利能力和吸引力，并在此基础上确定企业面临的直接竞争机会和威胁。使用的工具是：波特的“五力模型”。五种力量模型将大量不同的因素结合成一个简单的模型来分析一个行业的基本竞争状况。3.1.2内部环境分析(企业资源、能力和核心竞争力分析)，分析内容和目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值、独特性、延展性和模仿替代的难度中判断企业的核心竞争力，从核心竞争力与行业特征的匹配中判断企业是否需要建立新的核心竞争力或进入相关行业。该分析方法主要基于对企业价值链的分析，以确定哪些资源和能力可以增加价值。3.1.2内部环境分析(企业资源、能力和核心竞争力分析)，1)价值链概述，波特的“价值链”理论揭示，企业之间的竞争，不仅仅是某一个环节，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的整体竞争力决定了企业的竞争力。用波特的话说：“在消费者眼中，价值是由一系列特定的物质和技术活动以及企业内部的利润构成的。当你与其他企业竞争时，它实际上是许多内部活动的竞争，而不是一种活动。”价值链的概念是由美国的迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，每个企业都是设计、生产、销售、发送和协助其产品过程中各种活动的集合体。这些不同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的动态过程，即价值链。通过对价值链基本活动和辅助活动的分析，确认了企业内部管理的优势和劣势。价值链有三层含义：第一，企业的各种活动之间有着密切的联系，如原材料供应的计划、及时性和协调性与企业的生产和制造密切相关；其次，每一项活动都能给企业带来有形或无形的价值。例如，售后服务，如果企业密切关注顾客的需求或做好售后服务，企业的声誉就会提高，从而带来无形的价值。第三，价值链不仅包括企业内部的各种链活动，更重要的是，还包括企业的外部活动，如与供应商和客户的关系。3.1.2内部环境分析(企业资源、能力和核心竞争力分析)，2)资源和能力概述，明确、静态和有形的客观致使对象；指企业用来向顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源(资本、实物、人力资源)、无形资源(技术、商誉、企业文化)。潜在的、动态的、无形的主观动态条件；指整合企业资源以完成预期任务和目标的能力。包括功能区能力和跨功能综合能力。资源可以被开发成能力，它们的应用结果也可以积累资源。3.1.2内部环境分析(企业资源，能力和核心竞争力分析)，3)核心竞争力概述，20世纪80年代出现的资源理论认为，超额利润最重要的来源是企业长期积累的独特资源及其不可替代和不可替代的竞争力。战略必须基于核心竞争力。核心竞争力，又称“核心竞争力”和“核心竞争优势”，是企业长期获得竞争优势的能力。它是企业所独有的，经得起时间的考验，具有可扩展性，并且很难被竞争对手模仿的技术或能力。这是什么，3.1.2内部环境分析(企业资源、能力和核心竞争力分析)，3)核心竞争力概述案例：腾讯的核心竞争力，01，即时通讯系统。会计系统。腾讯的账户体系和层级非常完善。金融系统。虚拟流通货币Qcurrency，支付系统财付通。数字内容的增值服务。互联网增值服务占公司总收入的80%。为了成为企业的核心竞争力，一种能力必须是“从顾客的角度来看是有价值的和不可替代的”。从竞争对手的角度来看，它是独一无二的，难以模仿。“核心竞争力可以从三个层面来评价：市场、技术和管理。市场环境适应、营销拓展和渠道管理、企业和产品的声誉等。技术研发、应用、集成、推广等。战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等。3.1.2内部环境分析(分析企业资源、能力和核心竞争力)，3)核心竞争力概述，企业的核心竞争力不是一成不变的，企业的核心竞争力最终可能被竞争对手成功模仿，并随着时间的推移逐渐成为行业的基本技能。因此，企业应该从动态的角度看待自己的核心竞争力，随时与外部世界(如竞争对手和行业水平)进行比较和评估，不断增强自身优势，保持持久的核心竞争力。例如，在20世纪80年代，快速、高质量的上门服务无疑是某家电企业的核心竞争力。然而，到目前为止，各家电企业的售后服务水平差距已经大大缩小。此时，售后服务水平已不再是该企业的核心竞争力。这种变化在许多行业随处可见。3.1.2内部环境分析(企业资源、能力和核心竞争力分析)，3)核心竞争力概述，建立核心竞争力的关键在于持之以恒。要做到这一点，首先，企业内部应该就构建和支持哪些功能达成共识。第二，负责能力建设的管理团队应该保持相对稳定。培育新核心竞争力的方法主要有四种：集中法、借用法、获取法、整合法，通过统一目标增加核心技术和技能的资本投入和人员配置，组建竞争力开发团队提高内部资源配置效率。通过与其他制造商、研究机构和主要客户结成联盟，如合资企业、合资企业、授权企业等。我们可以获得并吸收合作伙伴的技术和技能。通过收购具有相关核心技术或竞争力的企业或组织(并确保它们在收购后不会丧失)，并迅速加强目标专长或竞争力。将是一些相关的生产技术，各种功能领域的技术(研发、生产、营销和服务等。)，拥有并借用或获得技术以有效整合。3.1.2内部环境分析(企业资源、能力和核心竞争力分析)，3)核心竞争力概述，3.1.3内部和外部环境分析：SWOT分析，内部和外部分析的结果通常与SWOT分析相结合。一般来说，组织应该选择以下策略：1)利用组织优势和外部机会；2)化解和克服内部劣势和外部威胁。即：充分发挥优势，克服劣势，利用机遇，避免威胁。SWOT分析步骤，第一步：列出企业的优势和劣势，可能的机会和威胁；第二步是将优势和劣势与机会和威胁结合起来，形成战略目标、战略目标、战略目标和战略目标。第三步：确定并选择战略目标、战略目标、工作目标和工作任务，并制定目前应采用的具体战略和战略。3.1.3内外环境分析结合：SWOT分析，附表：SWOT经营战略矩阵，3.1.4经营组合分析，外部环境分析对于业务组合部分，可以采用“波士顿咨询集团”方法来确定公司的投资优先顺序，并将公司的资源导向最具吸引力的业务部门。除了一些较小的公司之外，大多数公司都有多种产品，面临多种市场情况，因此每个公司不可能选择单一的经营战略，但必须是根据不同的产品和市场选择的战略组合集团。当一个企业的每个分支或分支在不同的行业竞争时，企业必须在制定企业