1.4组建有效团队PPT演示幻灯片

1,1.4组建有效团队,DMAIC,2,5.0Control控制阶段,1.1确定改进项目1.2确定关键顾客要求1.3宏观记录和分析流程1.4组建有效团队,2.1确定测量对象2.2制定数据收集计划2.3测量系统分析2.4流程稳定性分析2.5计算西格玛水平,3.1识别潜在根本原因3.2验证根本原因3.3试验设计,4.1产生改进方案4.2评估和选择改进方案4.3推荐改进方案4.4试点和实施解决方案,5.1方案标准化与推广5.2项目结束与认可,3,1.4组建有效团队,目标：了解基本的团队结构，提供工具和技术以使团队有效开展工作主要内容：团队的基本要素团队成长的四个阶段-形成阶段-磨合阶段-规范阶段-执行阶段有效的会议主要工具-头脑风暴-归类图（亲和图）,4,团队的基本要素团队成长的四个阶段形成阶段磨合阶段规范阶段执行阶段有效的会议主要工具头脑风暴归类图（亲和图）,5,团队基本要素,三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素,6,团队的基本要素,团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。,7,团队的基本要素之一为数不多的成员,是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组,需关注的问题,8,团队的基本要素之二互补的技能,技术性或职能性的专家意见,解决问题的技能和决策技能,人际关系的技能,选人,发展人,应如何在选人和发展人之间取得平衡,9,团队的基本要素之二互补的技能,所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能,需关注的问题,10,团队的基本要素之三共同目的和业绩目标,这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动,需关注的问题,11,团队的基本要素之四共同的工作方法,所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进,需关注的问题,形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致,12,团队的基本要素之五相互承担责任,你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉,需关注的问题,团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量,13,团队的业绩曲线,团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效,14,不同群体的特点,或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责,具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和,工作组,伪团队,潜在的团队,真正的团队,绩优团队,没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品,15,团队的基本要素团队成长的四个阶段形成阶段磨合阶段规范阶段执行阶段有效的会议主要工具头脑风暴归类图（亲和图）,16,团队成长的四个阶段,所有有效团队都经历过不同的成长阶段，一个团队必须经历过四个发展阶段以达到成功。团队的领导者和成员必须了解不同的阶段的特征，以调整他们的行为从而最大程度发挥团队的有效性。,17,形成阶段,所有团队开始于形成阶段，在此期间，团队成员对共同工作的前景感到兴奋和乐观。他们对与其他成员的相处显得是害羞和试探性的。他们对前面的任务也感到担心和怀疑。个人疑问:我为什么在这里？我将扮演什么角色?我将会有多大影响?我愿意付出多少?我们将如何互相影响?我会被接受吗?,团队疑问:我们的目的是什么?我们将使用什么程序?我们的范围应该是什么样的?谁应该在团队中?谁应该是团队领导?我们有管理层的支持吗?我们有多少时间?够吗?,18,我们做什么,打算做什么?为什么?(意图,规模,目标,选择),有效团队的特征,有效团队有效的团队合作包括以下特征：具备团队的项目授权书确定团队成员/领导的角色确定程序和基本准则确立关系,哪个人执行哪项作业、任务,我们互相之间感觉怎样,怎样交谈和影响?,我们怎样做我们应做的工作?我们使用什么程序和系统步骤?,Roles,TeamCharter,Relationships,Procedures,19,团队的角色,为实现改进目标，由相关人员组成一个紧密团结的团队，把一个群体转换成一个团队有很多工作要做。理解处理好团队中不同角色的关系，是有效完成团队目标的关键。,20,团队程序和基本准则,6SIGMA业务改进团队应该制订反映团队规范、经团队成员同意的行为指导或一套基本准则。指明了组员在整个项目过程中怎样表现他们自己，也列出要避免的行为，这在“磨合”阶段尤其有用。行为指导是属于团队的，团队可随时对它做修改。团队成员和黑带在确保团队坚持执行该行为指导上分担责任，在每次团队会议期间应该张贴行为指导。,21,培训团队,培训团队并让团队成员了解需实施改进的6SIGMA业务流程，确定变革的“思想基础”，通过培训团队并了解流程：使团队确定了期望和承担的义务团队组建练习有助于平衡个人专长并鼓励公开的交流建组“游戏”揭示出应当打破的文化阻碍和行为在任务分配之前的介绍可建立各自的技能基础并提供实践的机会在技能的基础上组建团队，有助于集中资源在需要时，“及时培训”可以支持项目团队更好的工作,22,磨合阶段,在磨合阶段，冲突发生了，团队成员开始失去针对性，工作阻碍开始形成。这个阶段通常较易识别，因为团队成员开始有不一致的想法，有时开始不合作。团队领导和成员将学习:如何识别冲突并解决它.如何识别阻碍并消除阻碍.个人的问题:我觉得团队内的权利结构如何?我们真的有成功的机会吗?团队的问题:应该怎样解决冲突?当我们受到阻碍时,我们应该做什么?,23,112?,法国工程师林格曼做了一个拉绳的实验，把被实验人分成1人组、2人组、3人组和8人组，要求参加人用劲全力拉绳，他用灵敏的测力器分别测量其拉力。其结果是2人组的拉力是该组成员拉力总和的95，3人组的拉力是该组成员拉力总和的85，8人组则降低到该组成员拉力总和的49。拉绳实验说明了如果单枪匹马地操作，就会竭尽全力去做；到了一个团队中，就会把责任悄然分解，分配到他人的身上。心理学家拉坦经过深入调查后认为：这是集体工作时的一个普遍特性。,24,冲突的解决,为使团队从“磨合”阶段移到“规范”阶段，团队必须了解:是什么冲突，如何解决它?团队阻碍是怎样影响进展的，怎样消除这种阻碍?,25,帮助团队处理冲突,以下是帮助团队处理冲突的一个建议的步骤，但是基于个人喜好的不同，领导可能会使用不同的步骤。当团队领导处理冲突时，可能会交替使用这些步骤。,26,处理冲突的两维模式,不合作,合作,合作性,不武断,武断,武断性,竞争,合作,回避,迁就,妥协,托马斯基尔曼模型,27,处理冲突的五种策略竞争策略迁就策略回避策略合作策略妥协策略,28,团队阻碍,团队阻碍可发生在任何阶段。然而，阻碍比较可能在磨合阶段显示出来，为维持动力，团队领导和成员一旦识别阻碍就要尽快消除它。讨论:消除团队成功的阻碍识别团队成功的阻碍（目前或潜在的）；提出谁有能力、权利去消除阻碍；并制订一个行动计划来验证阻碍和消除阻碍。(5分钟),29,规范阶段,团队的大部分时间都花在规范阶段，并用有效的方式来完成工作。在这个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。个人感觉：归属感和成就感表达他或她个人想法的自由相互的信任团队表现：一致的目的感有效的工作程序的应用生产效率对团队基本规则的荣誉感,30,执行阶段,执行阶段是当团队工作的特别好的时候的一个暂时的“高点”.团队可能达到这点，再退回到规范或磨合阶段，然后再回到执行阶段。每个团队会有自己的发展轨迹.个人感觉:这很有趣!高度的信任和友谊高度的创造力和个人灵感有很大的进展团队表现:行动和能力的高效协调非常显著的生产力和结果与团队之外的世界极好的交流高水平的相互支持,31,团队成长阶段：持续发展,32,团队的基本要素团队成长的四个阶段形成阶段磨合阶段规范阶段执行阶段有效的会议主要工具头脑风暴归类图（亲和图）,33,有效的会议,规划会议的指导方针:确定目标.会议结束时，我们想达到什么目标?讨论的主题任务确定会议形式.活动(把演示和交互、分组讨论结合在一起)时间活动负责人安排休息时间，让团队保持活力制订符合会议目标的议程。准备议程和材料,通知参加者并设定期望。在会议前15天分发议程和目标,34,有效的会议(续),进行会议的指导方针确定由谁领导，抄写、观察保持会议进程和进度表一致概括会议结果复述会议目标和项目成果以给团队一种成就感从团队成员处得到意见复述行动项目和责任会议记要执行很好的团队会议给团队一种成就感.,35,团队的基本要素团队成长的四个阶段形成阶段磨合阶段规范阶段执行阶段有效的会议主要工具头脑风暴归类图（亲和图）,36,Osborn的头脑风暴方法,头脑风暴是一种众所周知的用人脑中最有创造性的部分-潜意识-来产生创意的技术.它的起源至少可追溯到1930年,当时一名叫AlexOsborn的广告主管曾使用过。Osborn用这种方法来克服同事们对变革的怀疑和抗拒，从而鼓励他们进行创造性思维。头脑风暴的效果取决于协同作用的大小即团队共同努力的总和要大于每个组员独自努力的结果总和。例如：一个组员提出一个含糊或可能行不通的想法.。但是,它引发了其他组员的创意。他或她接着就修改这个想法，其他组员再进一步地完善它直到团队最终得到一个任何个人单独思考都想不出的革新创意。,团队协作主要工具,37,Osborn的头脑风暴方法(续),Osborn的头脑风暴法则：没有批评。不要在创意产生的过程中评估创意。没有限制。鼓励畅所欲言，欢迎并且推崇创意无限，驯服创意要比放纵它们容易的多。努力争取数量。产生尽可能多的创意，越多的创意增加了好创意产生的机会。完善现有的创意。不要因为这个创意是别人提出的，就把它搁置着，用一个创意来创造其他的创意，结合并改进这些创意。,38,如何用Osborn方法来进行头脑风暴,对问题进行细化，确保每个人对问题声明有相同的理解。通常定义宽泛的问题往往引发宽泛但定义不清的解决方案，其结果就是团队没有针对性解决问题，相反地,通过询问具体的，针对性很强的问题可以引发无拘无束的思维创意。会议的安排.使参与者有足够的时间来思考问题.在前一次会议末尾就安排好下一次头脑风暴会议的时间.选用合适的人选.不要总是把头脑风暴会局限于团队内部,但参加者人数尽量不超过12人.邀请熟悉根本原因的人.选择不同专业技术,背景和态度的人员参与.参与的人越多会议可能也越长.应该尽量追求一种平衡.因为参与人员太少可能意味着创意也较少.参与人员多了可能创意也比较多.关键是找到一个均衡.书面邀请参加者.确保把头脑风暴的问题先提供给他们.给他们足够的提前通知时间(一周为好).,39,如何用Osborn方法来进行头脑风暴(续),确定基本原则.在畅所欲言阶段参加者必须暂缓作出判断.禁止不积极思考的行为.记下每个创意.你不必一个字一个字地写下它们,但是你需要记下每个创意的基本要点.你没有记下的创意可能会被遗忘.使用一位或两位全职的记录员,这样你可以记下每个创意而不打断会议的进程.确定一个时间限制.通常最好让大家事先知道整个头脑风暴会将持续多久.尽量把每次畅所欲言的时间限定在20分钟.跨越停滞阶段.创意有时会频繁地流动一段时间,然后突然停止了.如果你能越过这些不可避免的暂停,你就会得到你努力的回报.有时候