人员配置-公司组织架构与人员配置计划参考课件.ppt

人才计划(一)，发表：李欣，1，中国企业梦想是建百年老店，还是求百大企业？ 决策因素是否拥有具有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工团队！2、3、4、第一部分人力资源规划的基本概念、5、一切事先确立，未予废除！ 没准备好，冷静下来！ 成功的事业来源于成功的计划！ 计划有助于预见未来，减少未来的不确定性，应对未来的种种变化，解决和处理复杂的问题！ 管理者可以通过计划，确定自己的目标，制定战略，做出正确的决策！6、一、人力资源规划的内涵(x )是根据企业未来的发展和环境变化，预测实现企业目标所需的人力资源，分析和规划现有的人力资源，系统配置可能的人力资源进出路线的过程。 人才规划与组织战略密切相关的企业必须制定必要的人才政策和措施，保证企业人才需求在政策方面得到支持，组织的发展与员工的发展相结合。7、广义：各类人力资源规划的人力资源规划是企业所有HR规划的总称战略规划和战术规划(具体实施规划)的统一。 简言之，人力资源计划是对组织“人力资源流”的战略规划和管理，企业何时需要人力资源，需要多少人力资源，以及确定需要哪些技能的人力资源Atwhen？ Howmany？ 什么？ 8、狭义：企业人才规划人力资源规划为实施企业发展战略，完成企业生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，采用科学方法预测企业人才资源需求和供给，制定适当的政策和措施，平衡企业HR供给和需求。 长期： 5年以上中期：15年短期： 1年以内。 9、人力资源规划要分析企业的战略目标、环境和自身状况，制定好政策吸引、保留人，调整组织机构，保证企业战略目标的实现。 这就是人才计划！10、11、人力资源管理流程、12、2、人力资源规划内容(y )战略规划(总计划):根据企业整体发展战略目标，规划企业人力资源开发与利用总原则、总方针、总目标。 组织计划(职务计划):设计整个企业的框架，包括组织结构、职务设置、职务说明和职务资格要求。 制度规划： HR制度是实现HR总规划目标的重要保证。 人员计划：人员总量、构成、流动的总计划，包括人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划。 教育训练计划：包括教育训练需求、训练内容、训练形式、训练评价等。 费用计划：企业人力资源、人力资源管理费用的总计划。13、人力资源规划中利益攸关方规划的具体内容、14、人力资源规划的核心内容：人力资源计划规划目标实现工作时间的有效利用，尽量以较少的人力资源投入实现生产最大化。 人力资源质量规划计划目标是解决组织当前人力资源素质，填补战略能力缺口。 人力资源战略计划是人力资源管理的行动纲领，在充分考虑内外环境的基础上，结合企业自身的特点和经营目标来确定。、15、3、企业人才规划作用满足企业整体战略发展要求，促进企业人才管理协调人才管理的各项规划提高企业人才资源利用效率，使组织与个人发展目标相一致，16、4、人才规划环境(1)外部环境经济环境经济形势、 劳动力市场供求关系人口环境科学环境文化法律等社会因素(2)内部环境企业行业特色企业的发展战略企业文化企业人才管理体系，17，5，制定企业人员规划的基本原则和具体目标确保人力资源需求的原则防止人员配置过剩和不足，在适当的时间、 保证在适当场所具备必要技能的员工和内外环境适应的原则，确保组织对环境变化的适当反应和适应战略目标的原则，为人力资源管理活动提供方向一致的标准，保持适当流动性的原则将业务管理和职能管理者的视角和意见相结合，18、人力资源规划的发展趋势：公司战略规划相结合，人力资源规划单独注意规划的关键环节，明确、细化，确保人力资源规划的实用和弦惯性。 注意更特殊环节的数据分析和定量评价，明确人力资源规划范围。 更加重视将长期人才计划的一环转变为行动计划，向着追求短期、实用、灵活、利益的方向发展！ 19、6、制定企业人才规划的基本程序，调查、收集、整理企业战略决策和有关经营环境的各种信息。 根据企业和部门实际情况确定人员规划期限，掌握企业现有人才状况，准备准确详细的资料以便预测。 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，结合定性和定量，采用以定量为主的多种科学预测方法预测企业未来人力资源供求。 制定人力资源供求平衡综合计划和各项业务计划，并分别提出具体的调整政策措施。 人力资源规划评估和调整，20，人力资源规划基本步骤：21，人力资源规划过程可以总结为三个方面的工作：战略分析提出人力资源开发目标和方向现状检查明确组织当前人力资源状况预测是人力资源规划决策的最主要支撑点22，7， 企业各类人员计划编制人员配置计划员需求计划员供应计划员培训计划员人力资源费用计划人力资源政策调整计划风险评估并提出对策23、24、案例：霍尼韦尔公司人力资源计划点、1、预测1 .组织结构变化预测组织目标如何变化？ 职务层次的顺序会变更，如何变更？ 交流渠道会发生变化，如何变化？ 有效的协调与合作会发生变化，如何变化？ 职能机构、直线机构增减，如何增减？ 2、产品规划对人才需求的影响3、新产品开发对人力资源结构的影响4、设备技术改造和更新对人力资源结构的影响25、2、决策1、确定人力资源规划目标2、人员补充决策3、职业转移决策4、企业发展人才增加决策5、员工培训决策6、劳动力维持决策26、人力资源规划战略思考！27、第二部分企业组织结构设计与变革28、一、组织结构设计基本原理、组织结构：组织内部分工合作的基本形式或框架组织结构设计：指以企业组织结构为核心的组织系统总体设计工作。组织设计理论(企业组织理论的一部分)组织设计理论的分类：1.静态组织设计理论(组织体制、机构和规则)2.动态组织设计理论(组织结构设计、组织运动过程中的协调、信息控制、业绩管理、激励制度、人员配置和训练等)以静态组织设计为主导，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，两者之间存在包容关系。 29、为什么要进行组织结构设计？ 为了整合所有资源，实现企业目标企业的运营和责任的权利划分，有效地进行商品的生产和服务，有利于企业活动中各个功能的划分，有利于认可的固化有利于员工职业成长的激励机制的建立，30、在什么情况下进行组织结构设计， 公司成立时公司需要快速发展规范管理时公司业务发生重大变革时公司经营环境剧变时合并、重组后31、影响组织结构设计的因素、32、组织设计内容、 直线指挥系统与职能参谋系统相关组织的管理跨度与管理层次的组织成员之间的相互影响，协调与控制机制优化的业务流程与有效的信息流程及其相关的管理支持系统，如工作标准、管理表、规章制度等。 33、组织设计理论(企业组织理论的一部分)组织设计理论的分类：1.静态组织设计理论(组织体制、机构和规则)2.动态组织设计理论(组织结构设计、组织运动过程中的协调、信息控制、业绩管理、激励制度、人员配置和培训等)静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，两者之间包含关系34、组织结构设计案例详细情况35、管理模式的发展阶段和使用对象、经验管理、科学管理、文化管理、手工业经济时代、工业经济时代、知识经济时代、复杂、 无形的头脑劳动合理性和非合理性的管理以有机结合的人为中心的共同价值观、有形的体力劳动合理的管理严格的规章制度严格的监督重罚个人的经验直观地指挥，36、国内外的企业管理风格、中国企业管理现状-秘书制管理、 德国企业管理现状-助理制管理，美国企业管理现状-经理制管理，37，组织结构设计逻辑图，战略(计划与决策)，业务特征/业务管理模型，工作流程与制度，职场责任体系(职场设计)，顾客，供应商，38，组织结构设计程序，39， 组织管理的核心部门与流程之间的关系是：组织根据金字塔结构将组织目标逐步分解为各个具体部门，通过完成各个具体部门的角色来实现组织目标。 纵向管理的问题。 流程是一系列活动的组合，解决的是部门间、职场间合作的横向管理问题。 进程是否顺利取决于进程中的每个部门是否履行自己部门的责任。 流程和工作场所就像网络一样，从支撑企业规范化管理一切的理论上来说，该网络越细越好，可以防止水滴泄漏，虽然不会发生管理上的问题，但实际上管理成本也很高，网络越细成本也越高。 考虑到投入与生产的关系，细致、紧密只有一定程度。 其间的差距用企业文化来弥补，依靠员工的自觉和自觉。 40、组织管理的核心过程与制度的关系，过程是一系列活动的组合，解决的是一系列活动的优先顺序问题组织中各基本活动的具体表现。 制度是过程的具体规定，解决是非问题，规定能做什么的制度详细说明过程中的各种前提和假设，过程的补充和完善，是更详细的操作说明。程序和制度相互补充，相互解释。 过程告诉员工应该做什么，制度告诉员工应该做什么，不应该做什么。 41、组织管理和执行力、制度解决的是非问题(能否做到)和过程解决的是前后问题(操作过程)岗位解决的是职务和责任问题(谁做到)工作标准解决的是好和坏问题(能否做到)评价指标解决的是具体的实际工作和工作标准的差距问题规范化管理的成功依赖于执行能力：执行时要按照“炉子”的原理来接触热，要及时接触谁热，事情不适合人再接触热，总是有效的，42、为事故放置工作原则。 从“明确应该做的事情”到“以工作决定人，以工作决定人”。 设立岗位，既要着眼于企业的现实，也要着眼于企业的发展。 按企业各部门职责范围划定岗位，不应为人摆岗位的岗位和人应是设置和配置的关系，不可逆转。 总体结合原则。 要在企业组织整体规划下实现岗位明确分工，在分工上有效综合，明确各岗位责任，发挥最大的企业绩效，使之能够在上下左右之间同步。 最低岗位数量原则。 既要最大限度地节约人才成本，又要尽量缩短职场间的信息传递时间，减少“过滤”效应，提高组织战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称和职责范围应当规范化。 要强调企业脑力劳动的岗位规范不要过于细致，有创新的馀地。 顾客驱动的原则。 应该满足特定的内部客户和外部客户的需要。 一般原则。 应该根据正常情况考虑，不要根据例外情况。 比如说，90%的情况下，这个职场需要多少工作量，需要多少工作强度。 职场设计原则：职场设计原则： 43、主要工作：平时这个职场做什么基本工作？ 为了达到合适的职场目标，这个职场需要做什么样的工作？ 在各个具体工作之间如何分配时间。 哪些资源和工具需要使用：为了实现工作目标，我们应该利用这些资源？ 系统、报告、文件、要求和其他。 能力要求：正宗工作需要什么条件知识、能力、质量、人际关系、教育水平、背景、经验等。业绩评价：该单位工作业绩如何评价？ 主要评价指标是什么？报告关系：这个工作向谁报告？这个工作的班级是谁？下级是谁？和其他同事的权利和责任划分是？ 工作量：本岗位需要处理多少工作量，岗位设计考虑的主要内容，44，流程设计主要使用的方法，法律判例法专家法价值链法责任细分法调查法，45，基于价值链的流程设计，业务流程，管理支持流程，安全防卫管理， 行政物流管理、财务管理、人力资源管理、质量、设备管理、研发管理、采购管理、库存管理、生产管理、市场营销管理、计划管理、46、流程目录(一)、6.3.1综合部6.3.1.1发文流程6.3.1.2文流程6.3.1.3请示审查流程6.3.1.4事务机器、 事务软件采购流程6.3.4安全保安部6.3.4.1临时出入证明书管理流程6.3.4.2现场参观流程6.3.4.3职业健康检查流程6.3.2计划经理部6.3.2.1战略计划流程6.3.2.2年度总计编制流程6.3.2.3部门绩效目标编制流程6.3.3 运作流程6.3.2.5预算编制流程6.3.2.6预算调整流程6.3.2.7资金使用计划管理流程6.3.2.8成本计算流程6.3.2.9主要产品销售计算流程6.3.2.10非主要产品销售计算流程6.3.2.11内部销售计算流程6.3.2.12采购入库计算流程6.3.2 计算流程6.3.2.14材料发放计算流程6.3.2.15固定资产增加计算流程6.3.2.16固定资产减少计算流程6.3.2.17财务成果计算流程6.3 2.18付款审批流程6.3.2.19现金收款/付款流程6.3.2.20银行存款/付款流6.3.2.21经济合同签订流6.3.3人力资源部6.3.3.1人力资源中长期计划编制流程6.3.3.2年度人力资源需求计划编制流程6.3.3.3外聘流程6.3.3.4内部竞争招聘流程6.3.3.5新员工招聘流程6.3.3.6试用期管理流程6.3.3。 7内部岗位调动管理流程6.3.3.8劳动合同继续流程6.3.3 .9培训管理流程6.3.3.10特殊工作人员培训流程6.3.3.11部门业绩管理流程6.3.3.12员工业绩管理流程6.3.3.13员工索赔流程6.3.3.14违反纪律罚款流程6.3.3.15加班审查3.3.16休假审查流程6.3.3.17员工出勤管理流程6.3.3.18工资支付流程6.3.3.19离职手续流程47、流程目录(2) 6.4.1生产技术部6.4.1.1主要产业年度生产计划编制流程6.4.1.2月生