IT项目管理范围概述(PPT 44页).ppt

SSPM/WRL,1/39,IT项目管理(项目范围管理)InformationTechnologyProjectManagement,钟瑛,SSPM/WRLSSPM/WRL,2/44,课程回顾(项目整体管理),项目整体管理围绕项目计划进行，主要过程有：计划制定、计划执行和计划变更控制。,制定计划,执行计划,计划控制,范围质量时间成本人力资源沟通风险采购,图3-0:项目整体管理主要过程示意图,收集其他计划整合项目计划,实施项目计划,调整整个项目的变更,SSPM/WRLSSPM/WRL,3/44,课程回顾(项目整体管理),项目整体管理将8大领域的相关要素结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将变得更加集中。这些要素完美揉合之际，就是项目成功之时。,项目成功,图3-2项目整体管理框架,SSPM/WRLSSPM/WRL,4/44,课程回顾,九九归一,9大知识领域范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理。,5个过程启动、计划、执行、控制、收尾,完成一次性目标,4个阶段概念、开发、实施、收尾。,SSPM/WRLSSPM/WRL,5/44,学习目标,理解IT项目，特别是IT项目需求与范围管理的重要性。了解企业投资IT项目的原因。了解战略计划过程及其与IT项目选择的关系。学会应用项目选择方法来启动项目。掌握项目章程、范围说明书与工作分解结构(WBS)。掌握工作分解结构（WBS）的建立方法。熟悉范围核实与变更控制的工具和方法。,P62,SSPM/WRLSSPM/WRL,6/44,4.0项目需求与范围管理的重要性,缺少正确的项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。目前IT项目最大的问题是项目需求与范围的不确定性和易动性。做对的事情比把事情做好更重要！,SSPM/WRLSSPM/WRL,7/44,4.0项目需求与范围管理的重要性,IT人员缺乏对企业信息化的深刻理解，他们更多地把视角放在技术上面，而忽视了对企业需求获得能力和信息化的感悟能力的造就。最终导致了忽略企业需求，渐渐地把自己打扮成为一个技术专家的角色。IT项目的成功从需求开始，优秀的需求分析与设计人员是软件成功之本。,SSPM/WRLSSPM/WRL,8/44,4.0项目需求与范围管理的重要性,全面地面向需求的软件开发组织实际上是一切保证的基础，如果组织不以客户需求为导向，那么任何其他努力都将化为乌有！软件如果缺乏与管理的真正融合，所有使用者会感到软件是一个没有灵魂的躯壳，软件对于企业管理的作用已经失去了许多应当体现的价值。,SSPM/WRLSSPM/WRL,9/44,4.0项目需求与范围管理的重要性,软件产品的需求是管理，而不是技术。如果我们的培训和提升只是在技术层面展开，只能培养技术专家，而需求专家、概要设计专家、咨询专家是无法培养出来的。管理IT企业的生存命脉却掌握在这三类人的手里。,SSPM/WRLSSPM/WRL,10/44,4.0项目需求与范围管理的重要性,如何把管理理论与软件有机地结合，对于许多需求人员和开发管理者来说是一个难题，很少有人能够非常明确地回答！,SSPM/WRLSSPM/WRL,11/44,4.0项目需求与范围管理的重要性,对于企业需求、管理理论、竞争压力（核心竞争力）三要素的有效把握才是成功地定义软件需求和确定项目范围的基本保证！,SSPM/WRLSSPM/WRL,12/44,IT企业与IT项目应用企业信息化成功的基本保证是对项目范围的确切圈定，为此必须强调：三类人的获取,需求专家咨询专家概要设计专家,企业需求管理理论竞争压力,三要素的把握,4.0项目需求与范围管理的重要性,SSPM/WRLSSPM/WRL,13/44,4.0项目需求与范围管理的重要性,IT企业对三类人（需求专家、概要设计专家、咨询专家）的获取和培养，以及项目应用企业对项目范围三要素（企业需求、管理理论、竞争压力）的有效把握，是IT企业与IT项目应用企业信息化成功的基本保证！,SSPM/WRLSSPM/WRL,14/44,4.0项目需求与范围管理的重要性,软件项目开发各阶段工作量统计,软件项目开发各阶段的工作量进行了统计,SSPM/WRLSSPM/WRL,15/44,4.1什么是项目范围管理,范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。,P63,SSPM/WRLSSPM/WRL,16/44,4.1什么是项目范围管理,项目启动,范围计划,范围核实,范围定义,变更控制,一个项目或继续到项目的下一个阶段,项目章程,范围说明书和范围管理计划,WBS,可交付成果的定义,范围变更纠正行动教训总结,图4-1项目范围管理主要过程,P63,SSPM/WRLSSPM/WRL,17/44,4.2项目启动:战略计划与项目选择,IT项目的启动一般与企业的中长期目标联系在一起，所以启动项目首先要从组织整体环境和战略计划上进行考虑。战略计划是指通过对组织优劣势的分析，研究组织环境中存在的机会与威胁，预测未来趋势，展望新的产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。信息技术计划与战略必须要与组织的计划与战略相一致。,P63,SSPM/WRLSSPM/WRL,18/44,4.2项目启动:战略计划与项目选择,“SWOT”分析方法：通过分析优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)以制定战略计划。企业比较竞争力与核心竞争力的区别信息系统经常成为企业战略的核心。举例：沃尔玛(WalMart)的存货管理系统,P64,SSPM/WRLSSPM/WRL,19/44,4.2项目启动:战略计划与项目选择4.2.1识别潜在项目,形成潜在的项目。定义项目的范围、所带来的收益和约束。,选择IT项目，安排资源。,连接信息技术战略和组织宗旨与长远设想，识别关键业务领域,记录可以从信息技术中受益的主要业务流程,资源分配,项目计划,业务分析,信息技术战略计划,信息技术计划各阶段,产生的结果,图4-1信息技术计划过程,P64,SSPM/WRLSSPM/WRL,20/44,4.2项目启动:战略计划与项目选择4.2.1识别潜在项目,表4-1企业投资IT项目原因分析,P65,SSPM/WRLSSPM/WRL,21/44,4.2项目启动:战略计划与项目选择4.2.2项目选择方法,项目的选择并不是一门严格的科学，但它对于项目管理来说是非常关键的。因为项目选择的好坏直接关系到企业的兴衰。选择项目的四种常见方法：注重整个组织的需要将IT项目进行分类净现值、投资收益率(R0I)与投资回收率分析加权评分模型,P65,SSPM/WRLSSPM/WRL,22/44,4.2项目启动:战略计划与项目选择4.2.3项目章程,项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。主要的项目干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致。项目章程的主要部分包括：项目名称和授权日期项目经理与联络信息项目简要的范围说明书计划的项目管理方法角色与职责签名部分评述部分,P72,SSPM/WRLSSPM/WRL,23/44,4.2项目启动:战略计划与项目选择4.2.3项目章程,项目名称：信息技术(IT)更新项目启动时间：1999年3月4日计划完工期间：1999年12月4日项目经理：金源联系方法：691-2784knguycnabcCom项目目标：以新的公司标准为准，在9个月内为公司所有职员(约1000人)更换软硬件。新标准请查阅附表。更新会涉及服务器、中型机以及网络的软硬件设施。预算购买软硬件成本为100万美圆，劳务费50万美圆。方法：更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求对项目成本进行详细的估算，并向公司信息主管报告发布软硬件的询价要求尽量使用内部职员进行项目的计划、分析和实施,P73,SSPM/WRLSSPM/WRL,24/44,4.2项目启动:战略计划与项目选择4.2.3项目章程,表4-2项目章程示例,P73,SSPM/WRLSSPM/WRL,25/44,4.3范围计划编制和范围说明书,项目范围计划是项目决策的基础，它将定义项目和项目阶段成功完成的基本标准。范围计划过程的主要输入包括项目章程，项目产品描述，项目约束，项目条件假设等。而其主要输出是形成书面的范围说明书，它是一份正式文件。,P74,SSPM/WRLSSPM/WRL,26/44,4.3范围计划编制和范围说明书,项目范围计划包括确定项目和项目阶段成功完成的基本标准。范围计划过程的主要输入包括项目章程，项目产品描述，项目约束，项目条件假设等。范围计划过程的主要输出是范围说明书（开发任务书）。,P74,SSPM/WRLSSPM/WRL,27/44,4.3范围计划编制和范围说明书,范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。范围说明书主要包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的综述、以及范围管理计划等。项目论证描述促使性能创建的商业需求。产品简述概括项目所要产出的产品或服务的基本特征。项目可交付成果总述用来列出项目的所有可交付成果。项目范围管理计划明确范围管理的具体方法与措施，特别列出项目成功必须达到的量化标准与考核方法。,P74,SSPM/WRLSSPM/WRL,28/44,4.4范围定义与工作分解结构,在完成范围计划工作后，项目范围管理的第三个步骤就是范围的定义，通过这一过程，将项目工作任务分解成易于操作和管理的工作单元。范围定义对项目成功非常重要，因为一个好的范围定义可以提高项目时间、成本以及所需要的资源估算的准确性，还可以为项目实施的绩效评测和项目控制提供基线，并有助于清楚地沟通工作范围与职责。范围定义过程的输出是项目工作分解结构（WBS)。,P75,SSPM/WRLSSPM/WRL,29/44,4.4范围定义与工作分解结构4.4.1工作分解结构(WorkBreakdownStructure),工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及到的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。没有包含在WBS里的工作是不应该做的。PROJECT2000应用介绍,P75,SSPM/WRLSSPM/WRL,30/44,4.4范围定义与工作分解结构4.4.1工作分解结构(WorkBreakdownStructure),表4-3用表格形式表示的企业内部网的WBS,1.3确定特定功能确定需求1.4定义风险和风险管理方法1.5制定项目计划2.0站点设计3.0站点开发4.0投入使用5.0维护,1.0概念1.1评价现有系统1.2确定要求1.2.1确定用户要求1.2.2确定内容要求1.2.3确定系统要求1.2.4确定服务器所有人的要求,P75,SSPM/WRLSSPM/WRL,31/44,4.4范围定义与工作分解结构4.4.1工作分解结构(WorkBreakdownStructure),图4-6a按产品进行组织的企业内部网项目的WBS示例,P76,SSPM/WRLSSPM/WRL,32/44,4.4范围定义与工作分解结构4.4.1工作分解结构(WorkBreakdownStructure),图4-6b围绕项目阶段设计的企业内部网项目的WBS,P76,SSPM/WRLSSPM/WRL,33/44,4.4范围定义与工作分解结构4.4.1工作分解结构(WorkBreakdownStructure),创建一个好的WBS，必须对项目及项目的范围有很好的了解，并能结合项目干系人的需求和知识背景。让所有项目成员和客户都参与WBS的创建和审查是非常重要的。每一个人都必须知道对项目整体来说哪些工作是必须做的，怎么做，谁来做。使用WBS有助于搞清楚哪里需要进行不同工作之间的协调工作。,P78,SSPM/WRLSSPM/WRL,34/44,4.4范围定义与工作分解结构4.4.2制定WBS的方法,使用指导方针:根据颁布的编制WBS的指导方针/样本/模板，制定WBS。类比法:借助类似产品的WBS，用它作为起点，制定新项目的WBS。由上至下法:从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。由下至上法:让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到WBS的上一级内容当中。,P78,SSPM/WRLSSPM/WRL,35/44,4.4范围定义与工作分解结构4.4.3创建WBS的建议,制定一个好的工作分解结构还要遵循以下一些基本原则：一个单位工作任务在WBS中是唯一的；一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和；WBS中的每一项工作都明确由一个人负责；WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致；项目组成员必须参与WBS的制定；每一个WBS项都必须归档；WBS要具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。,P80,SSPM/WRLSSPM/WRL,36/44,4.5范围审核和范围变更控制,P80,要形成一份满足干系人需求的范围说明书和WBS是一件非常不容易的事情，而项目范围核实和范围变更控制则更具难度。由于IT项目的特点，范围蔓延的现象屡见不鲜，正是诸如范围蔓延等类似的问题，导致了许多项目的失败。因此，对项目范围进行核实，并制定专门的范围变更控制程序尤为重要。,SSPM/WRLSSPM/WRL,37/44,4.5范围审核和范围变更控制,P81,范围核实是指利益相关者对范围的正式接受。为了能使项目范围得以正式认可，项目团队必须形成明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了项目产品。范围变更控制则是对项目范围变更进行控制。没有好的范围核实与评估，必然留下隐患。因此为了尽量减少范围变更控制工作，必须做好项目范围核实。,SSPM/WRLSSPM/WRL,38/44,4.5范围审核和范围变更控制4.5.1促进用户参与的建议,因素排序缺少用户参与1不完整的要求和说明2易变的要求和说明3缺乏主管领导的支持4技术不过关5缺乏资源6不切实际的期望7目标不明确8不切实际的时间安排9新技术的影响10,表4-4引起IT项目问题的因素,P82,从下表可以看出，用户的参与何等重要！,SSPM/WRLSSPM/WRL,39/44,4.5范围审核和范围变更控制4.5.1促进用户参与的建议,用户的参与、支持与理解是确定与控制范围的关键所在，建议采用如下一些方法来促进用户的参与：为项目设计良好的项目选择程序让用户参与项目组举行例会定期向用户和发起人提交工作成果让用户与开发人员友好相处,P82,SSPM/WRLSSPM/WRL,40/44,4.5范围审核和范围变更控制4.5.2减少不完整的或不断变化的要求的建议,IT项目范围的漂移、需求的随意变更是项目经理和开发人员最头痛的问题，也是不能回避的问题。只有积极地、主动地进行项目要求管理，才能控制变更、减少变更，使变更朝着有利于项目顺利完成的方向发展。,P82,SSPM/WRLSSPM/WRL,41/44,4.5范围审核和范围变更控制4.5.2减少不完整的或不断变化的要求的建议,IT项目的要