MBA现代物流管理第二版PPT第二章.ppt

中国人民大学商学院宋华兴起，第二章物流客户服务及其战略决策，本章要点，差异化供应链物流服务战略，物流服务水平决策基本原理，服务亏损函数，服务计划要素和物流服务信息， 不同客户群体的物流服务组合、物流服务组合管理与决策过程，“物流焦点”世界三大服装零售链物流ZARA :世界上最大的时尚链公司现在是西班牙Inditex集团，ZARA是其主力，销售额超过7成ZARA的生产基地是西班牙，只有最基本的服装在亚洲等低成本地区生产。 ZARA建立了20个高度自动化的染色裁剪中心，将人力密集型工作外包给周边500个小工厂和家庭研讨会。 ZARA的商业模式是在最短时间内向消费者传达最新的国际流行时尚，但价格远低于亚麻等国际大品牌，ZARA可在15天内设计、生产、交货。 ZARA的特点是，一直走在趋势的最前面，目标客户是很会穿衣服的时尚女性。 【物流焦点】世界三大服装零售连锁物流，年轻便宜的HM与竞争对手ZARA相比，HM也特别重视流行。 HM的所有服装都是由公司近百名设计师设计的。 HM利用明星效应创造流行，让名人设计服装，吸引明星一族。 但是，比ZARA更有魅力的顾客群显然是年轻的。 另外，与竞争对手不同，HM公司不设置自己的工厂，而是依靠订购。 根据采购成本的考虑，HM将生产的60%放在亚洲，其馀的在欧洲进行。 分析师预计其中约三分之一的HM产品在中国生产。 一般来说，传统风格的时尚和童装产于亚洲，量少流行性强的服装提供给欧洲供应商。 因此，HM设计了控制亚洲生产的高效供应链和控制欧洲生产的迅速反应供应链这两个供应链。 与ZARA相比，HM的产品从设计到最终生产的时间延迟了5天左右。 但是，这5天的代价使HM在成本方面占优势。 那件服装的销售价格比ZARA便宜了30%50%。 【物流焦点】世界三大服装零售连锁物流，GAP的中国战法采用“少量、多个、便宜”的理念，迅速对流行时尚作出反应是ZARA和HM的共同点。 GAP和那些相比稳定地打了很多。 抓住领先品牌的趋势，采用自己的设计要素，最终在ZARA为15天，在HM为21天，在GAP为90天。 GAP与前者和后者的时尚相比，擅长牛仔裤、卡其裤、t恤衫等休闲服装。 GAP的优势是商品的质量和购物体验。 首先，GAP对店铺设计的要求完全符合顾客能够轻松找到自己想要的服装的原理，装饰也遵循这个原则。 作为市场落后者，GAP应对竞争对手的另一种杀手锏是电子商务。 本章的目录是，、物流客户服务的细分和差异化服务策略，2、物流客户服务策略的决定，4、物流客户服务的概念，客户服务是供给、生产、经营、物流综合的综合经营行为，比狭义的物流系统理解的服务要广。 从顾客服务的观点来看，物流服务是指保证顾客的商品利用可能性，包括拥有顾客所希望的商品(商品准备保证)这3个要素。 在客户希望的时间内送达商品(运输保证)。 满足客户要求的质量(质量保证)。 物流服务的重要性：在细分市场经营时期，供应链物流服务成为企业差异化战略的重要环节。 物流服务水平的确立对经营业绩有重大影响。 物流服务方式的选择对降低物流成本具有重要意义。 物流服务是有效联系供应商、厂家、批发商与零售商的重要手段。物流客户服务的内容，物流客户服务管理的目的和原则，物流服务管理的目的是以适当的成本实现高质量的客户服务。 物流客户服务管理的目的和原则是从产品方向转向市场方向，一般消费群体开发多物流服务组合，重视物流服务的发展性，重视物流服务与社会体系的整合性， 可以把握市场环境变化的物流服务管理体制物流中心的建设和构筑信息系统的完善不断评价物流服务的业绩，物流客户服务的细分标准是，从客户类型的角度来看，客户的经营规模、类型和对本企业的贡献度不一致，对所有客户采用完全相同的物流服务。 必然导致物流服务成本增加，服务差异化不足，最终影响企业物流服务的经营绩效。 物流客户服务细分标准、物流服务的确定除了考虑客户类型外，还与经营产品的组合定位有关，即一般商品和战略商品的物流服务应该有所不同，在这一点上可以根据营销中的产品组合矩阵来确定物流服务的形式。 基于差异化的供应链物流服务策略，1997年，美国学者费舍尔在产品特性和物流需求分析研究的基础上，提出了差异化的供应链物流产品匹配理论。 功能型产品与创新型产品需求差异、差异化供应链物流服务策略，1997年，美国学者菲舍尔在产品特性与物流需求分析研究的基础上，提出了差异化供应链物流产品匹配理论。 高效供应链与市场反应型供应链的对比，区别化供应链物流服务策略，供应链-产品匹配状况，物流服务水平决策的基本原理，无论对哪个企业物流服务的最终目标都是利润最大化，即与物流相关的收入与物流成本差异数学上，最大利润是在收入变化量和成本变化量相等的点上实现的，也就是极限收入等于极限成本的时候。 服务-损失函数，田口玄一(GenichiTaguchi )损失函数，田口玄一，哪个企业承诺的服务水平构成目标值，在物流服务的实际运营中，除非确实实现服务目标，否则产品和服务质量不一致会产生费用、声誉损失、机会丧失等，通常， 如果服务质量变动始终在可接受的范围内，则没有可接受的惩罚成本，从田口玄一的观点出发，随着服务偏离目标值，损失增加，增加的速度可以用下式表示： L=k(Y-M)2，服务计划要素，顾客服务目标设施设立地战略库存战略运输配送战略向顾客收集有关物流服务的信息，顾客服务流分析这种分析方法的基本思路是，为了正确测定企业和顾客接触时的满意度，必须明确企业和顾客之间有哪些节点，这些节点以时间序列为基准在图中表示。 另外，向顾客收集物流服务的相关信息，顾客需求分析的方法主要着眼于查明顾客需求与自己公司实施的物流服务水平之间的差异。 由此可见，我公司需要改善或提高物流服务。 该方法的关键在于，提出的问题要尽量具体全面，不能完全把握顾客的真正需求和企业物流服务的愿望。 向顾客收集物流服务相关信息，指标棒超过分析物流服务的指标棒，也与竞争企业和优质企业的服务水平进行比较分析，发现和改善本企业物流服务的不足之处。 具体方法主要包括服务流程基准和顾客满意度基准两种形式。 客户需求的类型化，以什么样的特性为基准来区分客户群是制定物流服务战略、影响核心服务要素的重要问题。另外，在进行顾客需求的类型化过程中，必须充分考虑不同顾客集团对企业的贡献度和顾客的潜力，也就是说，对于企业的重要顾客集团，在资源配置、服务等方面要优先考虑。 根据不同的客户群制定适当的物流服务组合，确定物流服务作业重组、流程的影响在定义物流流程时最具成本效益的部分，在不太影响整个服务流程的情况下从事附加的物流活动。 以下问题有助于了解与流程变化相关的问题。 制造商需要开展什么样的新活动？ 进行这些活动最好的地方是哪里(例如，相对于制造这个时刻，是包装后还是分类后)，受到这个变化影响的产品的量和顾客数量预计是多少？ 如何运行不影响“其他”产品线的新流程？ 单个流程会受到什么影响：接受、放弃、保留、分类、发送、运输计划、时间表、时间表预测、生产计划、库存管理和运输管理流程会发生什么变化？ 需要什么样的战略？ 销售和营销过程有什么变化？ 需要什么样的战略？ 物流服务工作重组对资产和技术的影响，在从事物流服务工作时，必须确定适当的资产和技术。 以下问题有助于整理与资产和技术变化相关的问题：资产结构所需的变化，如仓库和资产复位、设备数量、新的专用材料处理和运输设备？ 销售、订单管理和客户服务系统需要进行哪些更改以支持新的流程？生产计划、供应链计划、仓库和运输管理系统需要进行哪些更改或升级以支持新的服务？ 重组物流服务工作对参与者的影响不仅对过程、资产和技术进行分析，而且确定和解决组织问题也很重要。 下一个问题解释了参与者变化的问题。 谁来执行新的或变化的过程？ 要支持这些新流程的实现，需要进行哪些变革？ 应重新定义哪些重要的供应链物流作用？ 物流和销售组织为了支持新的流程需要做什么样的变更？ 现有第三方分配计划需要进行哪些更改以支持新的流程？ 支持新流程所需的第三方物流是什么？ 组织的其他部分有什么提示？