房地产运营管理心得分享

，谈论运营管理，北京万科运营管理部2012年07月，大脑、集线器、经络、Q:运营管理部是什么组织？东厂、内务部、餐饮、总经理团、Q:件，有的项目在尽快获得大产证后，需要进行现实销售，据调查，在处理过程中，功过尚未全部收到，无法处理。重复验证结果显示，两个客户关闭了房子，但没有缴纳公共费用？如果是你怎么办？2、1、运营管理系统简介、运营管理部门是什么组织？从企业角度，如projectmanagementsionmanagementsortfolioanagement enterprisempanagement、资金分配、土地收购、开发、销售、持有生命周期房地产项目管理、企业管理等。问：什么是运营管理？3，什么是运营管理？1，运营管理系统简介，总经理办公室计划管理河，运营管理团队总经理分部总经理业务部门计划管理信息管理流程管理决策管理OCD，部门功能：公司范围的运营计划、监控、决策支持。部门设置：直接接受总经理领导，信息扁平化。工作重点：跨部门协调专业通信、信息交叉、决策。运营管理是综合管理，是公司的日常运营，是项目范围的生命周期管理，不仅仅是计划管理。计划管理是运营管理的重要组成部分。4，北湾运营管理前世生活？运营管理部门公司管理项目计划运营总经理业务秘书信息管理流程管理决策管理，1，运营管理系统简介，08年前，09年3月，12年6月，30亿，3-5个项目，50亿，5-10个项目，100亿目标不明确，影响执行。项目中有人受伤，出现了报道，导致了媒体危机，总经理还不知道。预知能力不强。总会有一些“意想不到”的事情出现在开发计划调整中；2、颠复节目各专业行动协调、分工合作关系不明确，这件事由谁来做？2、工作不重要，高暂挂决策重复，效率低下：公司决策成为限制项目发展计划的关键路径；会议前讨论不足将反复决定决策。一些“奇怪现象”，关键点：决策效率，质量低；执行能力不强，决策问题执行不好。对项目开发的整个过程缺乏兴趣，风险预控能力不强。各专家对全球经营问题不感兴趣，只对个人工作感兴趣。5，挑战，1，运营管理系统简介，6，北京万科组织结构，1，运营管理系统简介，弱项目，功能强大的矩阵体系结构管理领导系统，分部组织结构，1，运营精细化部门是主线项目的单线对接，确保信息准确地与人均5-6个项目相关，其中2-3个重点项目，9，运营管理目标，目标1:在部门之间整合项目资源，打破部门壁垒，在足够的时间内交换信息。 目标2:最全面的信息挖掘，最有力的决策支持；目标3:最有效的决策后续行动；目标4:持续优化的流程和风险管理系统，确保最安全的操作，目标5:增值。文化上提倡“后英雄”、“柄肾”，将优秀性加分；关注管理工具、流程优化和系统构建。为大家服务，深入经营。1，运营管理系统简介，PDCA周期，运营管理理念，2，运营管理理念，高效的决策管理和流程优化系统预批准，良好的决策管理加强会议管理，提高会议效率和质量实施明确的授权系统，实施第三阶段批准第一优化批准流程，推进简化批准事项的战略绩效和流程优化实施，综合资源整合的计划运营和风险管理系统集成计划是运营系统的基础，主导项目集成计划，跨越功能计划，主动发现风险，有效地推动每个项目的顺利进行。公司层面推进专业代理、项目及公司职能部门，立即监控、预警运营风险。运营周摘要是管理层高效决策的基础，它涵盖了运营公司运营计划的调整、运营风险预警、运营数据分析，以及重要的咨询信息。运营管理思想，2，运营管理思想，3，捕获运营，确保项目各个阶段的决策要求，做出最佳选择决策，严格控制关键过程，减少失误的机会或防止损失的运营风险，控制项目计划，各部门完全圈住，决策管理系统是项目开发生命周期的主要强调“严格决策周期”的概念，努力一次对抗工作，避免因公司决策层的重复而妨碍项目开发。10-4次系统概述、决策管理系统、3、捕获运营、14、10-4次系统内容项目前期会议：项目启动前会议、前期工作报告会议、项目决策会议、项目最终会议；项目计划和计划阶段：项目运营计划会议、产品解决方案决策会议、集成计划规划会议、实施计划整体决策会议、采购规划会议、综合规划会议；项目实施阶段：初始准备会议、定价会议、交付前准备会议、项目分段摘要会议。决策管理系统、3、运营捕获、例如项目计划和计划阶段产品解决方案决策会议，在项目获得后60天内请求。总经理或产品决策小组审查和修改产品解决方案的建议：项目定位决策项目计划制定试点地区范围决策重点产品单体方案决策单元计划决策标高决策景观意向决策业务和支持解决方案决策事务决策标准原则决策成本财务计算报告员：设计部，营销管理部提交结果：产品解决方案，设计工作计划，应用北京公司标准化模板：15， 16、确保项目各个阶段的决策要求，确定最佳选择，3、捕获运营，严格控制关键流程，减少出错机会，减少或防止运营风险，控制项目计划，各部门全面圈定，3年战略计划，财务管理指标，项目里程碑计划，项目级别计划，项目级别计划综合计划的核心理念是将项目整个生命周期中的所有任务关键性标准化为“任务关键型包”，并细分为三阶段计划，以明确每个任务的所有者和上下文，从而确保部门之间的计划协调和转移，并帮助公司管理层控制整个项目计划。集成计划在公司弱矩阵管理运行模式下以项目为核心，连接各个职能部门。计划管理系统，3，捕捉运营，好计划总是发生冲突和冲突19，整合计划的特点：长时间：项目整个生命周期，从概念设计开始到入库；广泛的相关领域：项目部门、工程部门、设计部门、成本中心、销售部门、客户服务部门、项目开发部门、部门、财务部门、房地产公司等都包含在项目相关部门中。集成计划的模板模块化和非线性化：一是更好地符合项目现场的实际管理行为，二是保证计划的灵活性，根据计划制定和执行过程中项目实际所在的不同阶段和管理重点深化模块，加强集成计划的目的和执行。确定项目重点：有效简化综合规划任务的数量，减少应用门槛和维护成本，适合房地产粗制滥造的现实环境。应用北京公司标准化模板：计划管理系统，3，捕获运营，20，动态监控运营计划运营核心节点：寻找关键路径；计划明确，逻辑明确。生产节点评估：在实际地点工作；立即评估并与评估联系起来。卓越的加分，应用北京企业标准化模板：计划管理系统，3，捕获运营，21，流程控制确定成功或失败的核心打开倒计时，每周进行简报手册，目标明确，计划管理系统，3，捕获运营，区域估计：项目和外围设备支持，是否提高了区域价值。远郊的商业从长远来看，仍然需要快速销售。预计更好的项目将考虑长期利益。整体规模：规模大的项目需要灵活的调整空间大，初始期间立即损失部分收入，并尽可能销售。价格调整空间：亏损项目不建议强劲销售。区域竞争：区域竞争异常激烈的项目谨慎进入市场。料号存货：考虑产品差异与消除速度，以及存货是否可以维持料号的持续销售层次。项目进展：是否已经在建设中，对开工项目的持续投入必须考虑初始销售回收。资金成本：由于项目开发周期长或资金分配成本高，延迟推会继续加重项目资金成本负担，因此应考虑提前引入。销售预测：根据实际销售情况和项目产品力对推式销售资源进行综合市场判断。销售困难的项目销售风险小，可以考虑灵活的上市。应用北京公司标准化模板：23，确保项目所有阶段的决策要求，确定最佳选择，控制项目计划，各部门全面圈定，3，抓住运营，减少关键流程的严格控制错误机会，减少或防止损失运营风险，24，会议系统固定会议：总经理办公室非定期会议：临时决策会议、特别研讨会、业务决策会议、业务研讨会实时反馈数据收集：收集和整理全部数据；数据共享：每周、每月报告、实时通知。快速响应风险分析：跨部门特别研讨会，全面信息挖掘高效决策支持：多方面，多方面信息整理，分析，应用北京企业标准化模板：风险主动控制系统，3，捕获运营，25，风险主动控制系统，3如何构建无缝高效的信息提交系统？高标准，严格要求：在重大事件发生1小时内，通知运营组对接人员电话短信；在重大事件发生12小时内将邮件上报给运营团队和公司管理层。加强系统建设和管理部门的明确性，从责任开始集中说教，提高整体运营管理和风险管理意识，26，风险预控制系统，3，抓住运营，总经理事务会集中监督：行，跟踪到底，与管理层互动；强调决策指导过程控制。27，风险预控制系统，3，运营抓，运营核心特别任务，总经理亲自监督，管理层按项目访问。各职能部门、各项目部门从另一个层面彻底调查。加强全员交货风险事前控制意识，由上而下，将交货落实到位。28，确保项目各个阶段的决策要求，做出最佳选择决策，3，抓住运营，减少失误的机会或减少损失的运营风险，控制项目计划，各部门全面圈定，定义所有罪恶的根源：所谓“万恶之源”是一项任务中的重大问题，即不能及早发现和有效解决与主要成本相关：“与主要成本相关”是指在项目开发过程中，目标成本因某些“因素”而增加，并且本身具有与主要成本相关的风险(例如，不完整的包信息)的现象。与两个以上部门相关：目前企业处理总部或部门间的事件，大体上可以顺利地解决沟通问题，但如果两个以上部门参与，信息可能不会交叉，沟通也可能不顺畅。核心思想与运营管理相结合，在运营管理中发现的系统问题往往是部门间流程问题和管理的瓶颈。28根据原则抓住痛处。培养公