组织的战略人力资源管理(ppt 44页).ppt

第23章组织战略人力资源管理，演讲：郭淑英教授2006-8-18，第一节组织战略和人力资源，第一，组织战略的基本类别(a)组织战略的概念，在组织战略或企业战略的管理文献方面存在分歧，但尚未形成统一的定义。其他管理专家和管理实践专家从不同的角度给予了不同的意义。我们认为组织战略或企业战略是长期企业的经营范围和方向，这个范围和方向符合不断变化的外部环境，特别是市场特征和客户的期望。一些主要的组织战略概念，Andrew的决策概念：魁北克因素模型概念ansov的管理概念，第二，组织战略的组成部分，一般来说，组织战略由企业战略三要素组成：企业业务领域企业的资源分配自身的竞争优势，第二，战略人力资源管理基本分析，(a)战略人力资源管理的意义战略人力资源管理是企业(b)战略人力资源管理的出现经济全球化的趋势苛刻的竞争环境现代信息技术的应用，(c)人力资源战略的基本内容，1 .人力资源战略目标2。人力资源战略原则3。人力资源战略课程1秦志华。CHO-人力资源总监。北京：中国人民大学出版社，2003，第二节战略人力资源管理理论，第一，波士顿矩阵环境模式波士顿矩阵是关于公司经营、竞争战略的学说，汤姆森提出了在企业的各种管理环境下，通过普赛尔(Purcell)等进一步发展的建议。(a)问题型这种类型的企业也称为孩子型、野猫型。这家企业属于快速增长的产品市场，其产品的市场份额很小。通常为了确保市场份额，企业不采用规范少或官僚主义的方式，而是以灵活、变化、非正式的形式管理企业。(b)在快速增长的产品市场中具有高份额的明星型。他们具有执行更规范的人力资源管理活动的人力资源功能，人力资源部门也具有很高的地位。(3)现金所等企业在低速增长、停滞的市场上占有很高的份额。具有秩序、稳定、可预测性和正规化的特点。组织结构可能呈高耸的形式，组织内部人士的阶级也很多。(4)苗条的狗型，这种类型的企业增长速度慢，或者经济衰退，在市场上只占很小的份额，竞争优势最不足。由于这种不良的经营状况，人力资源管理必须集中在降低人力成本上，因此要缩小规模、裁员、招聘短期员工、加强内部监督管理等。第二，许多美国战略研究专家早就将企业和产品生命周期战略模型应用于人力资源管理的生命周期功能模型。斯多里和西森把这种模式与英国的就业背景联系起来。他们采用四级分割方式。(a)从企业成长初期开始，人力资源管理就致力于保持灵活的工作方式、招聘和员工，激励员工的努力和自我发展。雇主的目标是让员工忠于企业。(b)增长期、增长期、企业开始出现正式的政策和方法。此时，企业必须保持专业技术，并确保初期形成的员工的忠诚状态继续存在。现阶段的人力资源管理挑战是为企业战略的各个方面引入更先进的方法和体制。(3)随着成熟期市场成熟，企业盈余达到最高峰，企业必须评价自己的活动，进一步改善。在这个阶段，企业很可能形成一系列具体处理企业经营各个方面的正式项目。这一时期的人力资源管理集中体现在组织的人力成本控制上。(4)在减少期、企业经济衰退过程中，可能会出现一系列问题，部分原问题也明确了。在此期间，企业的人力资源管理侧重于组织合理化和人员减员效率方面。iii、泰森-费尔斯建设现场模式、泰森和费尔斯根据人力资源管理角色总结“建设现场”模式，将人力资源管理任务划分为三种模式。(a)行政工作人员模式在这种模式下，人力资源管理人员的权限最小，与人力资源相关的工作的权限基本由部门经理执行。人事负责人的工作主要是记录和保管、福利治疗、应聘者的早期考试工作、公开工资信息等行政方面和事务方面，不需要专业人员。(b)合同管理者模式，合同管理者在拥有大规模工会的行业中更多，因为劳动关系高度标准化，人力资源工作的重点是控制情况，解决问题，消除对抗。在此模型中，直线管理器和HR管理器之间存在密切关系，以确保政策和实际实践的一致性。在这种模式下，直线经理仍然负责很多基本的人事管理功能。(c)建筑师模型，该模型是由负责组织高级设计的人力资源部门创建方法和创新方法，将人力资源问题集成到更广泛的企业计划中。在这种模式下，人力资源经理可以影响组织的变化，领导者被认为是想创造组织的正确文化和思想。建筑师是业务管理员，可以被视为人力资源管理专家。第四，斯坦利管理功能模型(a)顾问的人力资源管理任务位于企业的战略方面，与其他特定功能无关，由直线经理以及这些特定功能执行。(b)在这里，保姆人力资源管理是战术性的、非干涉性的，主要是根据“客户”直线经理的要求进行的。他们是办事员，负责保管出席记录，偶尔参与福利事业，提供建筑等行政工作。(c)在显示器、人力资源管理人员的运营、战术级别起到监督和干预的作用。他们与工会代表紧密合作，共同处理问题，到现场解决问题，安抚车间工人的情绪，减少劳资纠纷，减少停工，起到了重要作用。(d)变化者，最后一种类型是变化者。他们在新的基础上与员工建立关系，引导员工做出承诺，鼓励员工的工作“更上一层楼”。20世纪80年代以后的经营改革中，人力资源开发的战略作用受到了关注。故事认为变革者同时支持软人力资源管理和硬人力资源管理。前者强调人力资源开发的贡献，后者通过经营管理方式说明他们的价值。第五，康奈尔大学战略特性模型，(a)诱导战略诱导战略是通过高薪吸引人才，组建优秀人才队伍。经常使用补偿制度、职工持股制度、奖励政策、绩效工资制、企业高层等对策。(b)投资战略，投资战略是通过招聘更多的员工，确保企业发展所需的人才，创建一个替代人才池。(三)参与战略参与战略是企业在战略决策中赋予员工更多的决策参与机会和更大的参与权限，使员工在工作中拥有更多的自主权。根据VI、state、tonpy的变化模型、state和tonpy的战略模型，人力资源管理可以根据组织的变化程度采取以下四种战略：(a)家长式战略家长式战略主要用于避免转型企业，这种战略是提高组织稳定性，强调良好秩序和行为的一致性。根据这种战略进行管理，采用集中控制形式和硬规定型职位任用制度，强调操作程序和监督，重视规范的组织结构和管理方法。人力资源管理的基本是奖惩结合和合同合同。(b)采用渐进变化模式适应发展式战略、环境变化的企业的主要特点是开发个人潜力和培养团队协作精神，强调绩效管理，对员工的激励更多“内部激励”和“外部激励”的减少，强调组织的整体文化建设，实现企业的整体发展目标。对员工的招聘大部分在企业内部进行，并通过培训计划帮助员工实现职业发展。(c)基于任务的战略，组织面临局部变化，采用更多基于任务的战略。该管理通过自上而下的指令发布工作，依赖有效的系统实施。任务型战略注重绩效和绩效管理，强调人力资源规划、工作重新设计和工作常规检查，注重物质补偿，招聘采取内外结合方式，进行正规技术教育，处理劳动关系问题有正规程序，重视组织文化建设。(4)完全不能适应环境，危机组织面临全面变化的变革式战略。与全面变化要求相联系的是变革战略。要实施变革战略，全面调整、减轻职位，从外部招聘骨干，对管理人员进行团队教育，创造新的企业文化，建立适应环境的新的人力资源系统和机制。第三节战略人力资源管理运营，一、战略人力资源管理流程(a)环境分析1。环境思想倾向于在环境分析中使用SWOT分析。2.环境分析内容具体分析了各个领域的环境内容。包括：经济环境；政治法律环境社会文化环境电力市场状况；内部资源组织组织战略和文化；员工期望，(b)制定战略，1 .确定基本战略目标2。人力资源管理战略分解3。组织的其他战略和平衡4。人力资源战略发展的具体方法(c)战略执行(4)战略评估，第二，战略人力资源管理的主要内容，以及(a)人力资源计划战略人力资源计划战略是人力资源管理战略执行计划的具体表现。人力资源计划是可直接操作的计划。企业战略对人力资源计划有根本影响，但这种效果不是直接的，而是通过一系列中间环节实现的。(b)人力投资战略是企业提高员工素质的战略愿景，这种人力资本投资会带来巨大的经济效益。(c)薪酬战略、员工薪酬管理被认为是人力资源管理战略方法的核心问题，这是一种非常有效的激励机制，因为工资可以为经理提供明确的效果和绩效导向机制。(4)员工关系战略企业是小经济组织，具有要素资源的使用权，通过劳动交易创造资源组合，成为社会生产经营单位。(5)优势整合战略、优势整合战略是现代企业经营运行中尽可能需要个人责任和权力替代等，(6)企业文化战略企业文化是企业通过领导者的拥护和全体员工的承认与实践而形成的总体价值概念、伦理规范、信念追求、传统习惯、行为规范、经营风格、经营特色的总和。第三，新组织的人力资源管理，(a)组织发展和变化的要求，当今越来越多的组织面临动态变化的环境，必须适应。变化的环境是激励劳动性质、技术发展、经济冲击、激烈竞争、社会趋势、世界政治变化等变化的力量。(b)学习型组织学习型组织是20世纪90年代出现的重大理念。通过学习型组织的出现和发展，使人们进行战略思维，正确地制定企业发展的目标。1.自我超越，自我超越是构建学习型组织的首要任务。2.精神模式在传统组织中，人们的一般思维方式是按照自己的设想进行思考和行动，一般考虑到现有的等级制度、工作内容和职权范围确定的行为规范，将当前和过去的情况作为决策的基础。在学习型组织中，要改变这种思维方式，克服个人思维方式存在的单一性和局限性3。共同的愿景学习型组织的第三次修炼，是让人们建立个人的愿景，形成共同的愿景。4 .团队学习，它是个人和组织之间的组织成员单位。在团队中，每个人都要与同事合作，实现组织目标，不断更新自己的知识和能力。5 .系统思维的核心概念是反馈。也就是说，学习经验和他人学习，不断地认识和检查反馈。在学习型组织中，每个人都是实践者，每个人都是领导者，每个人都在选择学习的方法和内容。第四节战略人力资源管理主体，第一，战略人力资源管理主体的能力具体强调了战略人力资源管理主体的能力和质量要求。第一，战略行动。人力资源经理应主动与企业决策者合作，研究企业业务战略的制定，以便各部门设定业务目标并提供相关服务。第二，弹性。在市场竞争日益激烈的情况下，产品生命周期缩短，企业运营环境变化越来越快，变化幅度也越来越大，人力资源经理必须及时掌握情况，迅速做出反应。第三，协作能力。在经济全球化和专业分工日益强大的情况下，随着企业部门的多样化，各部门目标有相当大的差距，人事经理要深入探讨不同部门，与不同职能和不同目标的人合作，为企业的战略目标而努力。第四，团队建设能力。在组织的变化中，团队成为重要的模型。人力资源经理必须具备组建企业团队的能力，促进员工的高水平合作，共同创造新的想法、新技术和新产品。第五，国际化能力。在经济全球化的模式下，企业，尤其是优秀的大企业，正在向国际化的组织转变。企业的人力资源经理也面临着跨国、文化间的问题，必须具有在全球层面分配人力资源的愿景和想法，因此必须有适应国际环境和在国际竞争中进行管理的能力。第二，专业人力资源管理(a)人力资源管理角色(b)人力资源管理贡献(3)人力资源管理技能3、部门经理4、相关专家(a)相关专家类型、人力资源专门管理专家以外负责人力资源管理功能的相关专家可以分为以下四种类型：一个是企业内部代理，他们在人员开发工作中只负责一个或两个上载的任务，不执行此策略就可以获得报酬。二是企业内部顾问，他们的咨询业务收费，企业一律向他支付。第三，作为内部独立专家的这位专家不属于人事开发部，对内外都要收费。最后是企业外部的顾问，具体说明如下。(b)提供组织专家无法完成的大规模全面服务的外部顾问，如最高级别的会计实践和管理咨询。典型的外部顾问是专门提供人力资源服务的机构，有功能性和小型特殊企业(如薪酬调查公司)，为人力资源开发提供全面服务。独立顾问，善于做好特定领域或工作，为特定特殊问题提供咨询服务；行业协会和ACAS等组织除了日常工作外，还提供咨询服务。20世纪90年代初以来，在人力资源开发和管理方面出现了一些责任转移现象，即直线经理负责人力资源开发和管理工作的更多责任。(c)是创新型组织，组织创新是学习型组织的五次培训，然后是“第六次培训”，在人力资源战略中占有重要地位。革新团体的文化倾向于有一定的相似性。即鼓励实验，补偿成功和失败，即使出错也祝贺。但不幸的是，在现实生活中，太多的组织重视“无过失”，不顾“激活”，这种文化必然扼杀了人类的冒险和创新精神。组织“系统”的所有要素相互依存，个人不能使学习型组织独立，以上四种修炼各有系统思维的贡献和依赖。系统思维的功能是引导人们从看局部到整体，从看表面到内部洞察力，从静态到动态。第五，