公共管理学课件(PPT 70页).ppt

合肥工业大学管理学院,公共管理学,主讲人：,合肥工业大学管理学院,赵沁娜,Chatper5公共组织中的领导,内容简介：领导是影响组织成员的行为达到组织目标的过程。重要通过如合法要求、制约的服从、强迫、说服、信任、教导等方式来实现。而究其根源，这种领导的影响力是来自于领导所拥有的权力，主要包括：参考权、专家权、合法权、奖酬权、强制权等。有效的组织领导，取决于诸多因素，如各人的特质、行为方式、方法与艺术、外在环境等。,教学目标：通过对本章的学习，了解领导的基本理论、领导的主要权力和领导的不同方式，掌握权变领导理论和转换型领导的基本内容重点和难点：领导与影响力系统领导权力与领导效能领导方式理论权变领导理论转换式领导理论领导与激励、沟通,关键词：领导参考权专家权合法权独裁式领导奖酬权,第一节领导与影响力系统,一、领导的含义关于领导的不同定义。科特，领导：N+V约翰纽斯特罗姆和基斯戴维斯，领导三个主要成份哈罗德孔茨和海因茨韦里克：领导定义为影响力。罗宾斯：领导是一种影响一个群体实现目标的能力。彼得德鲁克：领导者唯一的定义就是后面有追随者。,第一节领导与领导者,一、领导的含义作为管理职能的领导是指引导和影响人们为实现组织目标和群体目标而作出努力与贡献的过程。（主要涉及人的因素）职能视角：领导是管理的核心成员视角：领导是组织成员的追随与服从（领导的实质）结构视角：领导是由四项基本要素构成：权力；对人的认识与理解；与组织和群体成员的联系；领导的风格、作风以及营造出来的组织、群体氛围。过程视角：领导是科学与艺术的一体化。,第一节领导与领导者,领导有效实施的影响因素领导者被领导者环境（时势造英雄）,（强将手下无弱兵）,思考题?,管理者与领导者管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力领导者是可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。领导者与管理者的区别与联系?,领导与管理的联系和区别,第二节领导权力与领导效能,领导权力在某种程度上构成了领导者的基础，有效和恰当地运用权力，与领导的效能有十分密切的关系。权力表示诱发某一事情的能力，或通过某种方法，由某人或某一群体对他人或其他群体按所需要的方式施加影响。与权力相关的一个概念是职权，职权是制度化了的权力。佛兰奇对领导权力的划分最为典型，他将领导权力划分为五种：奖惩权、强迫权、合法权、专家权和参考权。,权力,职位权力,个人权力,合法力,强制力,典范力,专家力,影响方式合法要求奖励报酬强迫决策信息控制,影响方式专家权个人魅力良好的人际关系高尚的品质创新精神,奖酬力,一、典范力,参考力就是一个人的行为、意见、态度等，变成了他人采取行为模式、表达意见和参考的对象。也就是说，领导的参考权是建立在组织成员对领导的忠诚、敬仰和个人情愫之上。领导者参考力的运用过程，实际上是领导者“角色形象”的塑造过程。,二、专家力,任何专家在他们的专门知识和技能领域，具有的权威就是专家力。领导问题专家约克，就领导建立和应用专家力曾提出如下建议：（一）树立专家形象；（二）维持信用；（三）危机时果断而自信；（四）保持信息灵通；（五）避免伤害部属的自尊心。,三、合法力,就文化价值而言，合法权乃出自个人的内在价值，即人民认为组织中有合法的权力来影响它，所以自己有义务去接受这种影响；从组织结构的角度来看，个人之所以接受领导，是因为领导正式职位的存在。一个领导者要有效地运用合法力，必须注意以下几个方面：（一）礼貌要求（二）要求明确（三）要求是合法的（四）解释要求的理由（五）坚持服从,四、奖酬力,奖酬力就是领导之所以能影响他人，乃是基于他人的这样一种信念，如果接受这一影响，必会接受到某种程度的奖励。领导的奖励力取决于奖赏的吸引力，奖赏是否能兑现，奖酬是否公正合理。当然，如果领导操纵奖酬，也可能引起组织成员的抗拒。,五、强制力,强制力属于剥夺他人某种权益，而奖酬则是赋予他人某种权益。领导者有效运用强制权，应注意以下方面：（一）将规定和罚则明示；（二）在处罚之前有足够的警告；（三）在处罚之前了解事实真相；（四）使用适度的惩罚；（五）维持惩罚的公正。,领导能力的5E模型,领导力素质标准“5E”,Envision眼力具有战略眼光。Energize感召力具有支持他人、激励他人的感召力。Edge决断力具有快速地作出解决难题决定的果敢能力Execute执行力具有信守承诺、把愿景变成现实成果的执行能力。Ethics约束力具有以现代化准则为最高原则的约束力。,领导力并非天生,一、不同的性格，都可能成为优秀的领导者。二、最有效的领导着为感人着，具有感召能力。三、领导者的智力最好比部属稍高。四、但头脑特佳着反而使领导力下降。五、领导力可以经由学习、磨练来增进。,第二节领导权力与领导效能,美国一位著名的领导能力培训专家杰伊康格经过大量实证研究，指出领导者成长的道路，亦即领导能力发展的过程与途径，可以分为五个阶段：1.先天遗传因素；2.早期生活经历；3.学校教育；4.工作场所的经验；5.机遇与运气。五个阶段中，工作场所的经验最为重要。据调查，成功的领导者们都具有一笔共同的财富，那就是经验，这些经验只有在工作第一线才能学到手。但其他阶段也不容忽视。,第二节领导权力与领导效能,第三节领导方式与领导效能,一、领导风格,领导风格在引导和影响成员过程中，领导者对所获得的权力的用权方式称之为领导风格或领导方式。独裁式领导参与式领导分权式领导问题：哪种风格好？,领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆与施密特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在多种过渡类型。,图领导方式的连续统一体理论,（一）独裁式领导又称为专制的领导，是一种传统的领导方式，这种领导完全依赖手中的权力与威势以强迫部属服从，只要有机会他们就会松懈下来，所谓怠工正是在这种领导方式下常有的现象。,（二）放任式领导放任式的领导其特征可以归纳为下列四点：1、领导者对机关的工作不加过问，完全交由部属自行处理；2、领导者毫不关心部属，也不关心工作；3、领导者与员工的关系疏远；4、领导者对员工的奖惩完全是被动的、刻板的，丝毫不能激发员工的工作情绪。,放任式的领导最大的缺点为:1、主管人员对部下的工作没有适当的指挥监督，工作人员均凭自己的意见各自为政,工作缺乏统一的标准，容易形成纠纷，以导致管理的混乱；2、主管人员对下属没有正确的领导，人员的思想与行动非常不一致,大家无法形成牢固的团体意识,组织如同一盘散沙,精神涣散，情绪低落,随时有瓦解的可能。,（二）民主式的领导民主式的领导对部属使用鼓励和引导的方式，让大家参与工作的决定并了解如何去做工作，部属的工作潜力可以得到充分的发挥。民主式的领导的七个特征：,1、机关的决策制定由大家共同参与决定，领导者只是处于决策过程中最后一步而已；2、决策制定以后，如果部属发现有不妥或行不通之处可以直接请求修正；3、决策实行的结果，凡有功之处，首长与员工共同分享工作成果；如有过失则行政首长先行检讨，然后再去寻求造成过错的原因；,4、对部属的奖惩是根据客观的事实及公平的标准来决定的；5、领导者与部属充分合作，水乳交融，没有心理上的距离感；6、对部属作政策性的指导，有关工作细节则放手让部属自行处理；7、关心部属的生活及需要，尊重部属的人格。,二、以领导的作风与态度为标准,以领导者的工作作风与行为态度为标准，领导方式可分为以下两种：,（一）以人员为中心的领导1、领导者关心部属的生活，如个人情况、家庭状况、工作是否满意等；2、部属被授予应有的权责，在其职责范围内，领导者不随便加以干预；3、经常与部属一起举行会议，交换意见，听取部下的工作报告及存在的问题；4、以善意的态度为部下提供指示；5、运用激励法则以满足部下的需要；6、信任部属。,（二）以工作为中心的领导1、领导者只注重工作的进程，不关心部属；2、工作人员的优劣，完全取决于他们的工作效率；3、领导者与部属之间只有工作上的来往，没有其他任何的感情交流；4、对部属采取严格的监督，动辄惩罚部属。,管理方格理论,第四节权变领导理论,所谓权变领导理论，主要是认为管理工作即为诊断与评估可能影响领导者领导行为与效果的各种因素，因此领导者在从事领导行为的选择与运用时，必须对各种环境因素加以考虑。最具代表性的权变领导理论主要有：,1、代表人物：菲德勒2、主要观点领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部环境和内部因素的综合作用体。菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力（即法定权、强制权、奖励权的大小）、任务结构和上下级关系。,第四节权变领导理论,领导的权变理论,菲德勒模型的结论1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。2.要提高领导的有效性应从两方面着手：先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境.,领导的权变理论,领导生命周期理论,认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：四种领导风格四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法,领导生命周期理论是由科曼于1996年首先提出的，后由赫塞和布兰查德进一步予以发展。,四种领导方式,命令型（低关系高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高关系高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与型（高关系低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权型（低关系低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务,领导生命周期使用的两个领导行为与菲德勒的划分相同：但是，赫塞和布兰查德则向前迈进了一步，他们认为每一行为有低有高，从而组合成以下四种具体的领导风格：,四种成熟程度,不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.,赫塞和布兰查德把成熟程度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度（知识和技能）和心理成熟度（意愿和动机）。,领导生命周期理论模型,参与,授权,低关系高工作,高关系高工作,工作行为,中等成熟,高成熟,低成熟,成熟,不成熟,M4,M3,M2,M1,高,低,关系行为,高,高关系低工作,低关系低工作,说服,命令,S3,S1,S2,S4,领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。,有效领导方式的选择方法,当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式.当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.,指导下属的技巧,1、“高工作、低关系”阶段的“命令式管理”：如面对新入行、入司的下属（如应届毕业生），或到任一个新的单位，这时下达工作任务的周期最长不超过一周，对于任务完成的质量、时间、工作方式、请示汇报关系等详尽说明并坚决要求下属按规定完成，工作进程中频繁检查，对工作中出现的问题以直接清晰的语言指出。对工作中反映出的下属知识、能力中存在的缺陷及时指出，要求改进，对下属表示的不满怨言不必过多顾忌。这一阶段一定要把握住“高工作、低关系”的原则，切忌为了融洽关系丧失管理权威，对于确实因基础知识和能力确实不能适应岗位需求的新入职人员，且难以在短期内弥补的应及时在试用期前辞退。,2、“高工作、高关系”阶段的“说教式管理”：这一阶段新进入人员或新接手的团队对组织有了一定的认同感，但工作能力不足、信息沟通不顺畅的矛盾会变得突出。因此应重点结合新的工作环境和工作任务培养能力，促进其主动融入现有团队，提高团队协作型工作的质量。管理者应注重在知识、方法和技能传授、促进实践的同时，增强团队的协作精神，防止和避免的是团队内部成员按照自己习惯的工作方式各自为战。切忌为了保持团队表面的和谐而回避团队内部深层次的矛盾，或因下属的工作能力缺陷而主动降低工作要求。,指导下属的技巧,3、“低工作、高关系”阶段的“参与式管理”：这种情况多发生在下属能够较好的应付团队内部事务，但不敢主动面向团队外部或整个组织更深层次、更加复杂的局面时，管理者需要作出的改变。所谓参与式管理更多的是要使增强面对具有挑战性工作的信心和勇气，管理者这时更多的是要向下属传递“我与你同在”、“你大胆地做，出了事情我负责”的信任感，让下属与管理者形成心理契合，形成上下同欲者胜的团队氛围。此时管理者切勿给下属造成一种风险让下属担，你高高在上等着“摘桃”的感觉。,指导下属的技巧,4、“低工作、低关系”阶段的“授权式管理”：当感觉到下属已经较好地处理职责内工作并能和外部客户（包括协作关系部门）处理关系时，管理者应主动授权，但同时保持最低限度和关键节点上的监控，使下属有独立的工作空间，可以根据自己的观察、判断作出决策。即使下属偶有失误也不必过分苛责。如果在这一阶段管理者仍然过多干预下属的具体事务，会使下属的独立判别能力降低，主动性削弱，又会使管理者重新陷入繁琐的俗务请示汇报当中。,指导下属的技巧,1、新入行、入司人员，按照命令式关系处理与上级的关系：当上级安排工作时，应主动澄清任务对完成时间、数量和质量的要求，做好记录，遇到问题及时询问，并主动向领导汇报工作进展情况，对上级给自己指出的缺点与不足及时纠正，并使领导看到自己的成长与变化。,下属成长的技巧,2、融入团队期，按照说教式处理与上级的关系：即在能完成日常工作和熟悉团队和企业氛围的基础上要增加与领导和同事的业务沟通，积极而审慎地参与业务讨论，注意观察同事业务处理中的方法和技巧，学人所长，尽快使自己结合具体工作获得提高。,下属成长的技巧,3、个人成长期，按照参与式处理与上级的关系：即注意不同职位和部门之间、企业和外部客户之间的模糊地带，特别要注意因变革性工作可能会触及原有组织秩序、内部文化和潜规则时，要充分在充分获得同事的理解、领导的支持和授权后再采取行动，这样才能提高成功的概率。,下属成长的技巧,4、独立工作期，按照授权式关系处理与上级的关系：在领导已经明确授权给你时，一定保持工作中的谨慎，主动承担起职责内的决策义务，同时主动向上级领导就关键性和原则性问题保持沟通。使上级领导与自己保持关键信息获得和理解的一致。,下属成长的技巧,总之，领导生命周期理论为情景领导理论提供了又一个有用而易于理解的模型，该理论再次说明了并不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情景，管理的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们发展，加强自我控制。因此，各种领导风格必须因势利导灵活运用。,领导生命周期理论,第五节转换型领导（TransformationalLeadership）,变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯麦格雷戈伯恩斯在他的经典著作领袖论中提出的一种领导类型。伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。,一、转换型领导的意义,（一）领导者在不同的情境中运用不同的领导形态时应本着个人良知，确实明了各种领导行为的价值意义和可能结果；（二）领导者应以超越私利的心情，为谋求组织更大的利益来努力；（三）从这种利他的实践过程中，赋予部属更宽广的自主权力自我发展空间，以促进自我的实现。,二、转换型领导的构成要素,转换型领导由四个要素构成，它们是：,交易型领导模式,魅力型领导模式,转换型领导模式：理想化的影响激励动机智力上的激励个人化的考虑,（一）个别的关怀转换型领导同时关注工作与员工两方面，但更重要的是针对员工的能力、个性等的个别差异，关怀员工的思想与行为的改变。转换型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。,（二）动机的启发与精神感召领导者必须先揭示一个能够结合组织发展与个人成长的未来愿景，同时考虑组织所处之情境和部属个别的需要，使这个共同的愿境或组织目标成为人员