赢在职场经典实用课件：学习力修炼(中篇)

VICA好书导读,中集,前期回顾,在学习力“上集”里，我们知道：组织学习是企业提升竞争力的关键：跟上潮流，随需应变组织学习是学习成果的吸收和保留，不是个人学习的简单累加组织学习力创造重大新意的能力应用、推广新意的能力创造重大新意的四种学习方式：实验学习、不断改良、借镜他人、吸纳新知,本期的重点,创造新意的策略,Q：哪些因素影响企业创造新意的能力？,选“对”学习方式：适合你的，就是好的,经营战略,战略影响学习方式的调查结果,因为公司能通过对现有产品特性的不断改进，或是以尝试或吸纳新技术来研发产品，以达到产品差异化的目的。因此，靠标竿学习或借用他人构想，是无法独树一帜的。,采用“产品差异化战略”的公司：不断改良、吸纳新知和实验学习。,战略影响学习方式的调查结果,与差异化战略的公司正好相反，标竿学习对于强调成本的公司特别有用。他们可以通过模仿成功的产品设计或流程来降低学习成本。另外，他们也会采用不断改良的方法来改进设计与制造流程，降低生产和原材料成本。,强调“成本战略”的公司：标竿学习、不断改良,你的战略是什么？,为了使战略和学习方式能够匹配，企业应思考三个问题：目前我们公司的竞争战略是什么？我们现行的主要学习方式是否和战略相符？学习方式虽然和战略相符，力度是否够大？是否有加强的必要？,企业文化影响学习方式的调查结果,层级式的公司循规蹈矩，强调各司其责。因此，层级式文化占主流的企业要想成为创新者，要么彻底改变企业文化，要么干脆另创一个文化迥异的新子公司。通用汽车采用的就是后一个办法成立土星汽车分部。,“层级式文化”的公司很少采用实验学习,企业文化影响学习方式的调查结果,“家族式”公司重视与员工的长期关系以及组织内部的凝聚力。他们通常愿意投资重金培训员工，并营造一个能尝试新想法的环境。日本公司是这类企业的代表。,“家族式”公司多采用：吸纳新知、实验学习、不断改良,企业文化影响学习方式的调查结果,“多变式”公司追求灵活、速度和创新。美国硅谷多数高科技公司正是典型的代表。他们通过吸纳人才、兼并特殊技术的公司、接受咨询和培训等等方法来快速推出新产品和新技术。这样的公司也看重不断改良，以使现有技术和产品的潜能充分发挥，应用于不同领域和不同客户群。,“多变式”公司多采用：吸纳新知、实验学习、不断改良,企业文化影响学习方式的调查结果,“市场份额式”公司即那些以抢夺当前市场份额和客户为重的企业。比如西南航空、迪斯尼乐园这样的市场、客户导向型公司。他们招聘志趣相投的员工，并辅以系统化的培训。他们还不断搜集客户反馈，不断改良产品和服务。,“市场份额式”公司多采用：吸纳新知、不断改良,有趣的是,标竿学习和企业文化的相关性不大，也就是说，无论哪种企业文化，都有可能采用或不采用标竿学习。,你的企业文化是什么？,为了使文化和学习方式匹配，企业也应思考三个问题：为了符合我们的文化和做事方法，企业需要何种学习方式？我们真正需要的学习方式又是什么？为了建立最适合的学习方式，文化应该做成怎样的改变和调整？,案例分析：3M的创新故事,3M是“产品差异化”战略和“多变式”企业文化的结合，于是它成为实验学习的典范3M自1902年诞生以来，一百多年里已经成功发明并制造初6万多种产品，平均每年有600多种产品面世。当然，失败的产品也不胜枚举。3M的创新“秘诀”是：鼓励员工将奇思妙想大胆付诸实践，然后去找顾客检验。如果可行，就进一步开发；不行就丢弃。“创意、筛选、保留”的三部曲，帮助3M成功创造出记事贴、投影机等等产品。,案例分析：3M的创新故事,3M的实验创新文化“试试看，说干就干”“任何市场、任何产品都不应该被忽视”“我们在开发某些产品上可谓磕磕绊绊，但别忘了，你只有在前进时才有可能跌倒或被绊住。”,案例分析：3M的创新故事,3M的管理机制：奖励实验创新作出杰出贡献的研发人员能够进入极具声望的“卡尔顿协会”。这个以3M首席执行官命名的协会中，会员都是公司最优秀的人才，拥有极大的自主权和丰富的资源，可以随心所欲地进行感兴趣的研究。如果开发出新技术并成功与其它部门分享，就可以获得“技术分享奖”。,给研发人员最想要的：自由研究的权力,案例分析：3M的创新故事,3M的管理机制：奖励实验创新对于支持新创意的部门主管，公司的奖励是“30规定”：30的年收入必须来自过去4年内上市的新产品。如果新产品销售状况不错，发明新产品的员工还有机会主导这项计划甚至领导整个部门，这是极佳的晋升渠道。如果研发失败，工程师及主管将在薪水不变的情况下，恢复到以前的职位。,将主管的绩效与创新挂钩提供与创新相关的晋升渠道,案例分析：3M的创新故事,3M的资源支持技术人员15的工作时间可以花在个人计划上5万美元的原创奖金，支持员工从事新产品开发和市场调研公司举办各种研讨会、技术展示会、新产品展览会，让员工有充分机会从顾客以及同事那里学习。,小总结：新意的产生需要多方面的支持,应用和推广新意与创造新意同样重要,只有乐谱，没有演奏，就等于没有音乐只创造，不传播，等于没有,应用、推广新意的法则,法则一：推广的新意要与公司战略有关法则二：所推广的新意必须对公司有增值法则三：推广应用新意要打破五大界限法则四：推广新意要推广本质，而非表象法则五：新意推广的过程必须制度化,打破五大界限，推广新意,时间：将组织过去的学习经验保留，不随时间流失层级：将新意贯穿组织上下，从底层到高层部门：把新意跨部门分享，扩大影响范围地区：跨越地理障碍价值链：将新意推广至整个价值链，从客户到供应商,案例分析：SUMSUNG建立柔性生产线的故事,学习的动力来自客户需求的挑战客户提出需要小批量、特别设计的产品。这对三星电子来说没有任何优势。因为它以往正是依靠大规模的批量生产和廉价的劳动力来赚钱的。但是公司管理层及时认识到了外界环境的变化那就是工人平均工资开始上涨（廉价劳力优势不再）、低成本低技术越来越不具竞争力。结合这几方面的因素，三星开始考虑学习。,案例分析：SUMSUNG建立柔性生产线的故事,经研究发现FMS的柔性生产线能够解决问题由集团主席带头，倡导员工全体思考解决制造系统的问题。经过分析竞争对手、研读学术理论后，他们发现FMS柔性生产线是解决方案。然而建设FMS的困难在于：公司完全不懂FMS；韩国企业文化与FMS的新生产风格相抵触；FMS被大多数企业视作核心技术，不轻易透露；,案例分析：SUMSUNG建立柔性生产线的故事,用标竿学习的方式，向美日企业学习三星采取的第一步策略是：（1）要求在美、日、欧洲受过教育，初步懂得FMS的经理阅读一切与FMS有关的媒体报道与学术文章；（2）派部分经理出国学习外国企业的制造系统；之后发现应该学习美国的理论和日本的实务，于是三星采取了三种好办法，来建立他们的“标竿学习”：用产品换技术与有技术的美日企业建立战略联盟，成立合资企业或交换技术；用产品换供应商合作由于三星产品多，许多日本企业愿意拿出技术，来当三星的供应商；挑小的，挑好的和拥有技术并愿意出让的日本小企业合作。实际上小企业的技术并不比大企业差，但“大方”得多；,案例分析：SUMSUNG建立柔性生产线的故事,学到技术只是第一步，还要吸收技术并推广三星终于学到了FMS，然后呢？学来了，问题也来了技术来源太繁杂，和自己的产品不配合！怎么办？三星在这个时候开始“实验学习”，即从改造微波炉生产线开始，寻找适合自己的FMS。这个过程是从上贯彻下来的：（1）3M全力支持：money,manpower,machinery（2）建立跨部门跨职级的专门小组负责建立新生产线（3）邀请合作方的工程师来分析成果，外籍专家协助执行,从SUMSUNG看应用、推广新意,法则一：推广的新意与公司战略有关三星的核心价值就是满足客户需求，凡是客户提出的，即使是微不足道的细节要求也备受关切，因此小批量的定制产品对三星才这么重要。并且公司战略也从生产低价的初级产品上升到强调质量与可靠性。法则二：所推广的新意必须对公司有增值柔性生产线可以取代廉价劳动力，而后者这种传统的生产方式已经越来越失去优势。因此柔性线将给公司带来大量长远增值。,从SUMSUNG看应用、推广新意,法则三：打破五大界限推广应用新意时间：三星通过制定工作手册、规则流程将FMS的秘诀加以保存；层级：高管通过让低层员工参与团队、决策等方式，确保公司上下都能贯彻FMS的理念；部门：微波炉的FMS成功后，立即派驻辅导小组，将录像机部门的生产线也成功改造；价值链：通过成立战略联盟等方式，向客户、竞争对手学习。法则四：推广新意要推广本质，而非表象通过将来源繁杂的FMS知识整合吸收，三星获得的是自己的FMS，并且将它推广应用到其它产品的生产上。在推广技术的过程中，三星获得的更是组织的应变能力。法则五：新意推广的过程必须制度化为了配合FMS推广，公司成立了专门的小组，并建立全面的支持制度。甚至整个公司的管理方式都从层级式转变到了授权式。,小总结：推广新意要注意五大法则,推广的新意要与公司战略有关,推广的新意必须对公司有增值,推广应用新意要打破五大界限,推广新意要推广本质，而非表象,新意推广的过程必须制度化,连载未完，敬请期待学习力下篇！,在下篇中，将为您介绍组织学习的7项障碍案例分析：再看三星本书点评,附：作者介绍,杨国安（ArthurYeu