美孚石油(D)ppt课件

美孚公司美国营销与炼油分公司(D)：汽油营销,小组成员：韩展丽刘停停,1,内容框架,4,案例回顾,1,2,3,案例简介,案例分析,案例评价,2,案例回顾,美国营销与炼油分公司（A1）,美国营销与炼油分公司（A2）,新英格兰销售与分配（公司）,润滑油经营单元,1.总公司平衡计分卡的设计与实施2.组织结构改组的优势,1.经营单元与服务部门的联系2.计分卡与薪酬的关系,1.平衡计分卡传达与沟通问题2.依据因果树，建立平衡计分卡,1.平衡计分卡传达与沟通问题2.计量工具的运用,3,4,USM&R自然经营单元（NBU）和服务公司,鲍勃迈库尔执行副总裁,西海岸IBU*,中西部IBU*,东部和西南部,馏出物,润滑油,供应,喷气发动机,鲁西凯文诺总经理（前供应部门总经理）,布莱恩贝克副总裁,丹吉夫尼总经理,汽油营销马蒂迪麦查,市场开发杰夫韦伯斯特,便利店,定价与技术,新英格兰销售与分配托尼特兹,纽约地铁销售与分配,波斯波洛：IBU*,中大西洋销售与分配,佛罗里达销售与分配,得克萨斯销售与分配,查尔梅炼油厂,博蒙特炼油厂,液化气,供应计划,东部后勤,水路运输,工程服务集散站运营,存货管理与交易,管道,servco,经营业绩分析,问题与策略,人力资源,信息系统,生产服务,5,美孚公司战略地图,战略地图,财务角度,客户角度,学习与成长角度,内部流程角度,6,提升已动用资本回报率至12%,收入增长战略,生产力战略,非汽油类产品收入,借助高端品牌产品提升客户赢利性,成为行业内成本管理领先者,最大化利用现有资产,非汽油产品收入和利润,销售量与行业比较高端产品销售量占比,成本（美分/加仑与行业水平相比较）,已动用资本回报率净利润（与行业平均水平相比较）,现金流量,财务角度,7,客户角度,基础要求差异化因素干净安全优质产品可信品牌,购买快速,友好的服务人员,对忠诚客户的认可,为客户提供愉悦的消费体验,双赢的经销商合作关系,更多的产品,帮助提升业务拓展技能,神秘客户评分,目标客户市场份额,经销商利润增长,经销商满意度,8,内部流程角度,发展非汽油类产品和服务,新产品投资回报率,新产品接受度,理解客户需求,目标客户市场份额,打造最佳经营商团队,经销商服务质量排名,提升硬件设备使用效率,加强库存管理,产量差额停机时间,库存量断货率,及时，按规格送货,行业内成本控制领先者,订单处理准确率,动态成本与竞争对手之比,加强环保，健康、安全管理,环境安全事故次数,安全事故次数,9,学习与成长角度,营造良好的工作氛围,组织协同个人成长,个人积分卡达标率,员工满意度,能力,提升只能技能提升领导力提升整合能力,技术,流程改进千年虫问题,战略性技能覆盖率,系统里程碑达成率,10,汽油营销部门简介,汽油营销部门负责在美国市场上为销售美孚品牌的汽油制定策略。美孚公司通过三个渠道来销售产品：第一个渠道是美孚在自有或租赁的物业上建立经营网点后租给承租商；第二个渠道是与在自有物业上经营服务站的商人签订供应协议；第三个渠道是通过自己拥有销售网络的批发商来销售美孚的产品。1995年12月，汽油营销部门有165位员工，年度预算为340万美元。,11,汽油营销部门简介,1994年以前,1994年6月,1997年,与零售商和批发商的经营关系由USM&R领导部门的高级管理人员确定,把制定决策和盈利的责任从总部转给了17个自然经营单元，以前的职能部门现在被14个独立的服务公司所代替,USM&R的领导小组决定，如果能给美孚带来更好的成本效率，则允许自然经营单元从外部获得服务,12,服务协议,在新的分权组织中，每个服务公司都要与由17个自然经营单元的四五个代表组成的购买者委员会订立服务协议，详细规定提供的服务和相关成本。,13,汽油营销服务公司设立了“在石油行业里最好的燃料特权”任务，这个任务能使它增加美孚和特权单位的获利能力。在1994年12月，汽车营销服务公司建立了它第一个用来支持自然经营单元的任务阐述和策略作用汽车营销和策略作用,14,服务协议的订立,汽油营销服务公司建立了任务阐述和策略作用不久，完成了与购买者委员会的第一个服务协议服务公司建立服务协议的努力是与USM&R的平衡计分卡方案相一致的，迪麦查自愿让汽油销售服务公司率先建立服务公司平衡计分卡,15,面临的挑战,如何进行汽油营销部门从领导者至服务人员的心理转变,01,02,03,如何与经销商建立伙伴关系,如何把计分卡的目标转化成指标,复兴方案的顾问帮助建立了策略和指标，这些策略和指标是关于服务公司如何帮助自然经营单元和USM&R保持他们的短期和长期策略目标的,16,解决方案,以前的管理者一直都是在大型职能型组织中工作的，现在要求他们成为独立利润中心的领导，应该帮助他们跳出原来的专家型思维方式，以利润中心总经理的身份去思考战略性问题。而且必须使每个人都理解战略并对战略的成功承担责任。计分卡提供了一个桥梁，帮助公司把高层的战略转化成基层的具体行动，战略必须在这些地方得到有效地执行。,17,对立关系,双赢关系,零和游戏,正和游戏,解决方案,18,平衡计分卡,平衡计分卡,财务,顾客,内部经营,学习与成长,19,欠缺指标,欠缺指标,客户保持率,经销商质量,服务质量,售后服务,20,为了应对上述挑战，销售服务公司引入了平衡计分卡来进行战略管理，在使用了平衡计分卡之后，又产生了一些问题和争议,21,服务公司是否需要自己的平衡计分卡？,服务公司比自然经营单元更难建立平衡计分卡,服务公司应如何与业务单元联系并支持全面的部门目标？,问题和争议,22,服务公司使用平衡计分卡的必要性,平衡计分卡与服务协议之间的关系,把战略目标传达给员工,战略协同,23,服务公司使用平衡计分卡的必要性,在建立平衡计分卡之初迪麦查已经考虑到了平衡计分卡与服务协议之间的关系。在订立服务协议的过程中，对于一些有争议的服务项目，平衡计分卡可以帮助服务公司评估修正或是取消该项目，再把人力和财力资源分配到企业想要完成的目标上。当公司进行计分卡和服务协议的每次重复时，这又是个学习和连接的过程。,24,服务公司使用平衡计分卡的必要性,如果业务单元和服务公司都开发了平衡计分卡，并且与总公司的计分卡相联系，那么，这些部门就可以围绕统一的战略主题建立协同，实现组织资源的有效整合,25,服务公司使用平衡计分卡的必要性,平衡计分卡能够起到一个桥梁的作用，把战略目标传达给员工，使他们完全了解战略，能够将他们的日常行为和实现战略目标联系起来，积极思考努力创新，帮助公司实施战略,26,指标,业务单元可以使用硬性的财务指标，服务公司必须使用更主观的指标。但是，主观指标往往难以量化，或者说不够精确。因此，服务公司应该由其战略出发，采用非一般性、差异化的客户满意度或忠诚度指标，针对特定目标客户和客户战略选择指标,客户满意程度,销售商满意程度,竞争力评估,27,汽油营销服务公司在制订1996年的计分卡时，参考了自然经营单元经理们的反馈意见。也参考了其他服务公司的目标和比重,服务公司与自然经营单元联系,28,个人业绩,汽油营销的平衡计分卡业绩,变动补偿制度,USM&R的平衡计分卡业绩,与自然经营单元联系的业绩,USM&R业绩与自然经营单元相联系的业绩占整个