金牌车间主任班组长实战训练-5.ppt

1,金牌车间主任、班组长实战训练,主讲王小伟第六版,2,目录,第一章、车间主任、班组长的角色认知与定位第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限第三章、车间主任、班组长的一般资格条件第四章、车间主任、班组长一般每天工作思路第五章、现场管理的定义及关系第六章、生产计划进度管理第七章、现场质量管理第八章、现场安全管理,3,目录,第九章、现场6S管理第十章、设备、工装夹具与工具管理第十一章、现场物料、在制品管理第十二章、现场人员管理第十三章、现场成本管理第十四章、现场效率管理第十五章、总结语如何做一个新时代的现场卓越管理人员,4,第一章车间主任、班组长的角色认知与定位,一、现场一线主管在制造型企业中的作用1、兵头将尾2、执行力真正落地的根本保证什么是执行力案例:讨论某班组长的执行力企业各级人员的关系,5,第一章车间主任、班组长的角色认知与定位,二、现场一线主管在企业中的角色1、现场领导者2、现场管理者3、企业效益产出最直接的组织实施者4、责任者5、带头人6、桥梁7、同事8、助手案例：某企业一车间主任张三为人仗义，与线上的员工以兄妹相称，下班后经常邀请员工吃饭、喝酒，与员工的关系相处非常好，但每个月的业绩考核，这个车间在全公司各车间中不是倒数第一位就是第二位。,6,第一章车间主任、班组长的角色认知与定位,三、如何真正认识班组长岗位的无限意义广阔天地，大有作为千里之行，始于足下,7,案例分析与讨论：数风流人物，还看今朝某制造型企业王总对企业的班组长培训在回顾他的从业经验时，曾经讲到过有这样一段深刻的经历：王总刚开始进入一家制造企业只有20岁，当时他的文化程度是高中，刚开始是一名普通的操作工，过了2年，由于表现好加上他本人口才好、沟通能力强，被提拔做班长。他是同年入厂的员工第一个提拔为班长的。刚做班长的头三年，由于自身的努力，公司对他表现是认可的。随着公司发展与规模的不断扩大，到了第四年后，他感觉上司、老板对他越来越不满意。他百思不得其解跟他一同进厂的同事,有的做了车间主任，有的做了部门经理，他感到迷惘。他主动找到公司老总，老总给他分析以后，他豁然开朗。从此，他彻底改变了原来的观念，不断学习与进步，终于在进公司20年后做到了公司的总经理。请问，当时的王总是怎么想的，总经理又是怎么跟他分析的？,8,第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限,1、什么是工作职责，什么是权限?(采用提问方式，以作为一名父亲的职责来说明),工作职责：是指某岗位应承担的工作义务与责任。权限：是指为履行其岗位职责必须授予的资源的决策与调配权。1.1、车间主任一般工作职责见附件一1.2、班组长一般工作职责见附件二,9,第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限,2、如何落实工作职责2.1通过流程、标准、制度来落实见附件2.2通过工作日志来落实H:泰格咨询工作日志.xls2.3通过考核来落实,10,第二章车间主任、班组长一般工作职责、权限,工作职责必须掌握的流程、制度、标准工作标准负责按产品技术要求1、质量标准1、上线前的物料核对、品质标准具体实施1。1成品检查规格、生产任务单生产任务单、物料清单对班组生产过程的1。2装配作业指导书2、做好首检首检流程质量控制工作。1。3产品包装要求、物料清单3、线上巡视2、流程、制度3。1员工操作作业指导书2。1不合格品处理流程三自一控流程、包装要求2。2品质异常反馈及处理流程不良品统计、分析、改善流程2。3不良品的统计、分析、改善流程巡检流程2。4首检流程3。2品质异常反馈与不合格2。5巡检流程品处理品质异常反馈及处理2。6三自一控流程流程、不合格品处理流程2。7终检流程4、成品送检及跟进2。8纠正预防流程终检流程5、品质定期总结与改善纠正预防流程,11,第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限,3、车间主任的一般权限3.1对本车间员工招聘的决定权3.2对本车间班组长、员工的最终考核权3.3对人员、设备、工装、物料在本车间的调配权3.4对本车间员工考勤的审批权。3.5对整个车间的管理权。,12,第二章车间主任、班组长一般工作职责、权限,4、班组长的一般权限4.1对本班组员工的初步考核权4.2对本班组人员、设备、工装、物料在本车间的建议调配权。4.3对本车间员工考勤的审核权。4.4对本班组的管理权。,13,第三章车间主任、班组长一般资格条件,1、车间主任的一般资格条件1.1、文化程度为高中以上1.2、所需技能：本车间产品生产设备的熟练操作技能；本车间产品生产工艺知识熟悉；1.3、工作经验：同职位至少1年以上工作经历1.4、培训经历：管理基本常识、现场管理基本知识1.5、所需主要能力：一定的沟通能力、文字表达能力、观察与分析能力、应变能力、现场问题解决能力、计划组织协调能力、培训与指导能力。,14,第三章车间主任、班组长一般资格条件,2、班组长的一般资格条件2.1、文化程度为初中以上2.2、所需技能：本班组产品生产设备的熟练操作技能；本班组产品生产工艺知识熟悉2.3、工作经验：同职位至少1年以上工作经历2.4、培训经历：管理基本常识、现场管理的基本知识2.5、所需主要能力：一定的沟通能力、文字表达能力、观察与分析能力、应变能力、现场问题解决能力、计划组织协调能力、培训与指导能力。,15,第三章车间主任、班组长一般资格条件,3、沟通能力提升3.1、沟通的定义将信息准确及时地传达给对方并期待对方做出反馈效果的过程3.2、成功沟通的前提、条件3.3、如何做一个沟通高手3.3.1、明确沟通的目的3.3.2、事先对沟通对象进行充分了解3.3.3、注意沟通的场合、环境、时机3.3.4、真诚、同理、设身处地沟通3.3.5、善用多种沟通方式3.4、实际摸拟：给员工下达工作任务（选2个学员）,16,第三章车间主任、班组长一般资格条件,4、计划与组织能力提升4.1、计划的定义：对工作有效展开前理清详细工作思路、方法、步骤等事项4.2、组织的定义：为达成某一活动的效果对活动资源的有序合理的安排、整合、调配4.3、计划与组织能力提升现场摸拟班组生产作业计划的制订与组织实施（选2个学员）,17,第三章车间主任、班组长一般资格条件,5、现场问题解决能力提升5.1、现场问题的定义：现场的实际状况与客户满意之间的差距5.2、现场问题解决的一般步骤祥见现场问题分析与解决教材5.3、现场摸拟：某员工违反安全规程问题解决,18,第三章车间主任、班组长一般资格条件,6、观察与分析能力提升6.1、什么是观察：对现场人、事、物的仔细察看6.2、什么是分析：对事物或原因的深度思考、解剖6.3、观察与分析能力现场摸拟（对员工现场操作的观察与分析）,19,第三章车间主任、班组长一般资格条件,7、应变能力提升7.1、什么是应变能力：对突发事件的处理能力7.2、如何提高应变能力7.2.1、经验积累与总结7.2.2、向高手学习7.3、应变能力摸拟（生产突然插单要求停止正在生产的订单）,20,第三章车间主任、班组长一般资格条件,8、培训与指导能力提升8.1、培训与指导一般步骤8.1.1、明确培训的目的与目标、项目、培训对象、场所、工具、方法、对象、内容等事项8.1.2、培训计划方案制订与确认8.1.3、培训准备8.1.4、培训实施8.1.5、培训效果跟踪与考核8.1.6、培训标准化8.2、培训与指导能力摸拟（对一个新员工进行操作技能的培训）,21,第三章车间主任、班组长一般资格条件,9、总结归纳能力9.1、什么是总结：对事物的整理与概括9.2、什么是归纳：理清事物的要点9.3、总结归纳能力摸拟（对班组每月工作进行归纳）,22,第三章车间主任、班组长一般资格条件,10、监督与检查能力10.1、什么是监督：监视、督促10.2、什么是检查：按规定的标准对某事物进行的测试或验证、确认10.3、监督与检查能力摸拟（监督与检查员工对设备进行日常保养）,23,第三章车间主任、班组长一般资格条件,11、各岗位应知应会标准的建立11.1、应知：岗位必须了解、熟悉、掌握的知识（1）、岗位技能的专业知识（2）、企业文化、理念、价值观、基本规章制度等（3）、与岗位直接或间接有关的工作流程、标准、程序等（4）、与岗位密切相关的岗位管理基本知识,24,第三章车间主任、班组长一般资格条件,11.2、应会：岗位必须掌握并能熟练运用的工作技能（1）、岗位专业技术技能（2）、与人相处、配合的技能（3）、岗位要求的管理技能例：某仓管员的岗位应知应会标准应知：1、仓储管理的基本知识2、对所负责物料编号、型号、规格、功能、作用、加工装配的流程及要求知识3、公司物料收、发、存、退、盘、清、帐等基本流程、制度要求4、有关仓储成本、费用控制等基本的财务知识5、企业文化、理念、价值观、基本规章制度等知识6、仓储6S管理基本知识应会：1、收、发、盘、理、退、作帐、开票等专业技能2、与人沟通、相处、配合的技能3、观察、分析、反馈技能4、电脑操作技能,25,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,一、管理的基本常识重复的作业中消除现象不是解决问题，那只是将问题解决拖到将来的手段。1、什么是管理所谓管理就是为了有效达成某个活动的目的而有计划有系统的活动。有效率的管理是通过对工作对象反复进行计划P、实施DO、检查C、纠正处理A的要素来实现的，叫PDCA循环。同样的活动反复进行时，如果发现了达成目标的好方法、好条件的话，就可以采用相同的方法、条件反复进行工作，能够轻松确实地达成目的。将其方法以文件化规定下来的叫标准。反复进行的活动中，将PDCA的P以S代替，反复进行S（标准化）、D（实施）、C（确认）、A（纠正处理），叫SDCA循环。2、PDCA循环在PDCA循环中最需要重视的是“计划”；有时需要重新或修订计划，反复实施；只限一次项目活动以及持续进行的改善活动，都是根据PDCA循环进行管理，前者是“管理结果”，后者是“管理结果，改善过程”。如为了提高新产品的设计开发能力，重要的是提高设计者的能力和改善设计流程。,26,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,2.1、计划2.1.1、制订计划时的注意事项（1）、注意经常对信息的收集与整理，并对此充分运用。（2）、要明确可以利用的资源、制约条件，讨论出可行的方法（各种方案中最好的方法）。（3）、区别想要做的事情和能做的事情（4）、目标和资源的平衡要充分考虑，防止过高目标。（5）、将检查以及评价计划是否好，是否按计划实施的方法，作为计划的一部分规定下来。（6）、注意信息的传递，让计划的目的充分传递到组织的各个角落。（7）、人员能力开发要经常注意,27,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,2.2、实施为了更好地实施，必须进行以下事项：（1）、要让实施部门及人员充分认识到此项工作的必要性（2）、要将计划内容完全传达给实施部门及人员（3）、工作实施前、中，要进行必要的相关教育、培训（4）、在必要的时期投入必要的资源（5）、计划部门人员和实施部门人员要进行充分的沟通（6）、要严格按计划实施并及时进行反馈2.3、检查对实施结果的检查、评价时，必须分别评价是否按计划实施；计划是否好。还要特别注意实施前、中的检查。有关计划方面的原因一般有：（1）、现状把握的错误；（2）、由于计划阶段的信息、知识不足，而导致目标、手段选择的错误；（3）、对于实施效果的估计错误。有关实施方面的原因有：（1）、对于工作必要性认识的欠缺；（2）、计划的传达、理解的不足；（3）、必要的教育、培训的不足；（4）、实施中的领导力和工作调整的不足；（5）、资源配送的不足及投入的延迟,28,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,2.4、纠正处理在做纠正处理时，现象的消除和原因的消除要明确区分。改善不只是消除现象，而是通过消除原因向前推进。另外要防止不良的进一步扩散和出现新的不良。2.5、计划的更新对于目标未达成的项目，要好好分析其原因，重新制订计划，再次进行PDCA循环。2.6、活动中改善的课题不仅对工作结果要进行纠正，而且必须对工作方法（过程）进行纠正来取得进步。3、SDCA循环3.1、标准化标准的完成度较高时，是否按标准作业成为主要的问题。在标准的制定过程中：（1）、要设定对于产品质量及作业结果有影响的技术标准、作业标准，必须充分分析质量或作业的结果与影响它的要因之间的关系。如果根据这些标准进行作业的话，必须高效率地得到所要求的质量（2）、象新产品开发等与很多部门相关联的工作程序要标准化，必须得到相关部门同意（3）、标准化工作落后部门的作业要标准化。,29,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,3.2、实施为了使工作依据标准进行，要做到：（1）、实施部门中要充分认识标准的重要性（2）、进行标准的相关教育培训，岗位员工根据标准能够作业（3）、要规定作业的管理项目，确认是否得到了所期望的成果，以及作业是否按照标准进行并制订确认的程序3.3、检查检查作业是否按标准进行的，有的是以现场巡视直接确认作业的进行状况，也有的是以作业的结果进行判断。检查结果是对结果采取纠正处理，而以结果对过程进行检查的情况下，纠正处理不只是针对结果，对于导致异常的过程也必须采取纠正处理。3.4、纠正处理在工序及产品发生异常时，从标准化角度来看其原因，主要有：（1）、没有规定标准（2）、规定了标准但不合适（3）、适合标准但没有按标准执行,30,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,4、维持和改善组织中日常进行的管理活动分为维持和改善。维持是设定标准并依据标准来进行作业的活动。改善是将目标定得比现在的水准要高，为了达到新目标而进行的活动。为了使现状更接近期待的状态，需要修改标准。为了有效地运营组织重要的是平衡好维持和改善两种活动的进行。,31,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,5、活动的阶段及管理的方式5.1、起步期所谓起步期是指至今为止没有做过的新工作开始的阶段。起步期活动管理重点是：（1）、尽可能进行事前讨论，极力减少不可预知问题的发生；（2）、确实把握活动的进展状况，要尽早检出事前没有预想到的工作疏漏和问题的发生；（3）、重要的是迅速说明为了消除发生问题的影响所要做的处理。这个阶段主要是应急对策，针对于现象的对策优先。5.2、改善期改善就是对于以往所做的工作，使其变为更理想的状态。象质量性能提高、不良率降低、销售的增加、成本的降低等。为了改善，需要做好：（1）、把握问题的现象；（2）、明确导致问题的原因；（3）、消除导致问题的原因。改善是通过消除导致问题的原因来实现的，即必须改变工作的方法。改善期管理活动不充分时，其损失表现为：（1）、尽管是反复进行的工作，因为继续了起步时的工作方法，通过反复的应急对策降低了效率；（2）、没有消除问题的原因就进入,32,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,5.3、维持期工作管理的重点是是保证按标准作业，管理的循环从PDCA向SDCA循环转变活动的阶段和管理的方式,33,开始,改善,开始,改善,稳定标准化（A质量管理活跃）,稳定（B质量管理不活跃）,34,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,二、5W2H及应用1、WHY为什么（目的）2、WHAT做什么（项目、工作内容）3、WHO谁来做（是否合适）4、WHEN什么时侯开始、什么时候结束（计划截止时间、工作量分析）5、WHERE在哪里做（位置、顺序是否合适）6、HOW怎样做（思路、方法、步骤）7、HOWMUCH投入多少、产出多少,35,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,三、现场三现1、现场、现实、现物2、如何了解三现3、如何按三现原则做事,36,第一现现场,不要只坐在办公室决策要立即赶到现场，奔赴第一线，用五官去感知,视觉（看）,听觉（听）,触觉（摸）,嗅觉（闻）,味觉（品）,37,第二现现物,到问题中去，并客观地观察其过程,总是以事实为基础而行动,38,第三现现实,解决问题需要你面对现实把握事实真相,已报告到的（报告的事实）,事实,观察到的（客观的事实）,推测的（主观的事实）,39,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,四、车间主任、班组长一般每天工作思路1、前一天的工作总结1.1、PQCDSM目标达成的总结1.2、运用标准的总结1.3、存在的主要问题总结1.3.1、是首次发生还是重复发生的问题1.3.2、导致问题过程运作有标准吗，标准是否有可操作、有效性；员工能理解标准并严格按标准实施吗,40,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,1.3.3、问题发生的原因分析，主要根本原因是什么，有相应的纠正、预防措施吗？能防止此类问题的再次发生吗？1.3.4、此问题是否是其他班组、车间、部门责任还是本班组责任，如果是其他单位原因产生的如何向上级反馈呢？1.3.5、在以后的工作中如何防止此类问题再次发生呢？1.3.6、在明天的工作中如何防止？,41,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,2、当天的工作计划制订与实施2.1、当天工作计划主要内容2.1.1、当天的生产任务目标及为完成此目标需采取的重点措施2.1.2、昨天或最近几天在班组发生的主要问题在今天如何预防2.1.3、上级当天安排的工作或指示2.1.4、每天正常要进行现场巡视、监督与检查项目及对员工的培训与指导项目2.1.5、班组重点改善项目,42,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,43,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,44,第四章车间主任、班组长一般每天工作思路,2.2、当天计划的实施2.2.1、早会或办前会的安排2.2.2、严格按计划要求实施2.2.3、按三现、5W2H、4M1E1C、6S、PDCA、SDCA要求、公司有关现场管理标准要求实施2.3、工作日志的有效运用,45,四、车间主任、班组长一般每天工作思路,3、分组训练3.1如何组织一个成功的早会(现场选一个组进行摸拟早会组织与实施训练，其他小组评议最后由老师总结。必要时另外一组按老师要求重新组织早会）3.2现场巡视训练，请各组先讨论再推荐代表回答如何巡视现场3.3现场发现来料或上工序来料批量不合格案例来进行现场问题解决能力训练(某装配车间主任或班长在某天上午10点钟，一装配工位员工连续发现某外购零件有批量不合格的问题。10个中有一半不合格。此生产订单明天下午5点前必须发货，共2000台。现已完成1000台。此单外购件仓库已全部发完。）。请各组讨论后由代表上来发布最终处理办法。,46,四、车间主任、班组长一般每天工作思路,3.4、当天工作总结与明天计划制订训练3.5、生产任务安排训练3.6、每月总结报告及下月工作计划编写训练3.7、接受上级任务、指示训练,47,第五章、现场管理的定义与关系,一、现场的定义直接产出、制造的场所二、现场管理的定义、内涵对现场4M1E的有效管理，从而达成PQCDSM的目标提问：什么是4M1E、PQCDSM三、从产品产生、形成、实现的全过程看现场管理的功能与作用,48,第六章生产计划进度管理,一、生产计划定义：根据生产产能与负荷评估，对生产任务进行人员、设备、工装、物料等的合理安排，从而规定出具体要生产的产品、零部件种类、规格、具体生产的机台或生产线及完成的起止时间进度。下面是三种典型的车间生产作业计划。（5W1H提问）,49,第六章生产计划进度管理,装配线、注塑、电机车间的生产作业计划,日期,线别(机台),4,3,2,1,8,7,6,5,12,11,10,9,14,13,15,4,3,2,1,A(0001),B(0002),12000,44000,C(0003),D(0002),28000,24000,8000,B(0001),D(0003),B(0003),32000,12000,24000,C(0003),A(0004),D(0004),24000,36000,12000,50,第六章生产计划进度管理,二、生产计划分类1按时间分2按级别分3按生产方式分讨论,51,第六章生产计划进度管理,三、生产作业计划的制订依据1、车间生产作业计划的主要依据是生产部下达的生产计划、生产任务单、产能标准。要想制订好合理的生产作业计划，需要考虑的事项有：1.1、根据生产部下达的各产品、零部件的完工期限、各产品零部件的要求加工数量、车间内各工序的产能标准、各工序的加工、装配时间、现有模具、工装夹具、设备机台、人员状况等采用到推法制订出各产品、零部件在各工序、各机台、各线别的开始与完工时间、完成数量。1.2、要考虑上道工序车间的完工时间、产品、零部件的加工、装配难度、是否需要在本车间加工后发外协厂家加工又返回本车间加工的零部件、产品、零部件的合格率情况、临时插单、物料到位等情况。,52,第六章生产计划进度管理,四、生产数据库有哪些，通过提问方式来完善五、产能负荷分析讨论,53,第六章生产计划进度管理,六、生产作业计划的跟进1、生产作业计划的跟进：制订好生产作业计划后为了及时有效的跟进好，确保计划的达成，必须做到：1.1、将生产作业计划的进度目标分解到每天每个班组、每个机台中。1.2、再次核查物料、工装夹具、人员、设备情况，一经发现异常马上协调解决。1.3、利用看板规定每个小时的产能目标，将每个小时的达成状况与目标对比，发现差距马上分析原因，从人、机、料、法、工装几个方面分析，及时采取纠正措施，确保下几个小时生产目标的达成。1.4、有些异常在向上反馈经同意的情况下需要对原有生产作业计划进行调整。调整考虑问题要全面，既快又准。,54,生产进度看板,55,第六章生产计划进度管理,七、生产调整与更改及异常的处理1、生产计划变更的原因1.1、客户要求的变化1.2、物料数量、交货期的变化1.3、客户插单1.4、物料、在制品品质状况1.5、设备、工装夹具状况2、针对以上情况的调整与处理方法讨论,提问,56,第六章生产计划进度管理,八、生产计划达成率总结九、如何主持生产部门会议，协调各部门之间的冲突？9.1生产计划达成率定义与计算公式9.2数据的统计与计算9.3数据的分析与改善措施的制订9.4改善措施的实施与跟进十、现场训练1、车间、班组生产作业计划编制训练2、客户突然插单案例来进行现场应变能力的训练(现一装配车间正在按生产计划要求4条线都在做A订单，此订单共8000台，要求明天下班17：00前务必完成要发货，现在是当天上午10点钟，A单已完成了800。按各条线的产能标准100/小时，第一天各条线加4个小时，如果一切顺利的话在明天下班前可以完成但非常紧张。在10点钟时，生产部有一紧急通知，A单减少1000，增加B单1000。B单的型号与A单不同，各线做B单的产能是80/小时。当天加班绝不允许超过4个小时。请问如何确保能按时出货。）,57,第七章现场质量管理,一、质量定义与内涵1、三鹿奶粉、利达玩具召回、降落伞、丰田召回门案例事件后的中国质量反思,58,第七章现场质量管理,生命的教训：利达玩具被召回制造商自杀事件的背后2007/8/29/14:25来源：财经广东佛山市利达玩具有限公司8月2日因其替美国商家生产的玩具被发现油漆铅含量超标，被召回96.7万件玩具产品，并被中国国家质监总局暂停出口，该公司香港籍老板张树鸿8月11日被发现在工厂仓库上吊身亡，“中国制造”又一次遭遇质量的信用危机。,59,第七章现场质量管理,降落伞的真实故事二战中期，降落伞制造商为美国空军生产降落伞。经过厂商的不断努力改善，制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，100%合格对降落伞制造商来说是似乎是不可能完成的任务。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准。美国空军回绝了降落伞制造商降低水准的要求，因为质量没有折扣。但美国空军如何能找到问题的解决方案，得到100%合格保证的降落伞呢？丰田召回门事件启示,60,第七章现场质量管理,2、质量公式991=0向99.9%说不如果什么事情只有99.9%的成功率每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。.我们是生产者，我们也是消费者我们每天的忙碌工作是要有意义，要质量？还是庸庸碌碌的只想换一口饭吃？直通率=各工序的一次交检合格率相剩如20个99%乘积大约是82%,20个90%乘积是13%,61,第七章现场质量管理,3、质量的三要素质量管理的好坏，是以如下三点确定的：（1）产品质量：产品或服务是否满足顾客的要求（2）过程质量：产品或服务提供的过程是否经济地高效进行（3）社会质量：产品或者服务的制造以及使用中，是否对于第三者以及社会、环境不产生恶劣的影响。,62,第七章现场质量管理,4、质量是一切的根本好的质量(Quality)低成本(Cost)确保交期及数量(Delivery)有工作热情(Morale)确保安全(Safety)适当的价格提高客户满意度增加销售额增加利润,63,第七章现场质量管理,5、质量定义质量(quality)：一组固有特性满足要求的能力（特性(characteristic):是指可区分的特征，如物理方面的特征、感官上的特征、组织或行为特征、功能性的特征等等。要求(requirement):是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。“通常隐含”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般习惯，所考虑的要求或期望是不言而喻的,64,第七章现场质量管理,6、有关产品质量的要素企划质量：由商品企划阶段确定的商品质量与市场要求的符合程度来确定的。企划质量不符合顾客要求是，顾客是不会去购买一般不会投诉但对销售额会产生影响。设计质量：由企划质量在设计阶段能实现的程度来确定的。不管企划质量如何优秀，如果没有好的设计质量来保证也不会生产出好的商品。制造质量：是关于实际制造出来的商品是否符合设计要求的质量。售后服务质量：是指商品销售后，在商品使用时的技术指导、发生故障时的修理、配件的补给等方面满足顾客要求的能力。如做得好，会弥补商品实物质量的不良并可导致顾客再次购买。好好总结一下对本企业的反思!,65,第七章现场质量管理,7、全面质量管理与全面质量经营全面、全过程、全员的质量管理朱兰质量螺旋全面质量管理的八大原则：领导作用以顾客为中心过程方法管理的系统方法基于事实的决策方法互利的供方关系全员参与持续改进,66,第七章现场质量管理,8、克劳斯比“零缺陷管理”思想8.1、强调第一次就把事情做对（零缺陷），而不是忙着改正错误，修修补补；要说到做到，不打折扣，而不是差不多就行。因此，零缺陷不是讨论项，更不是可选择项。它是做人做事的基本道理，是常识，是习惯8.2、零缺陷的焦点不是把资源空耗在“数量思维”（到底几个缺陷比较好）的争辩中，而必须锁定在接受缺陷还是不接受缺陷的“质量哲学”（0、1）上。这就意味着要将管理的重心调整到“对”和“一次”上，落实到“做正确事”和“正确做事”上；通过转变对待缺陷的态度，无需额外的投入，就可以使现有的资源产生最大的价值。故此，行动与卓越绩效才是目的，而心智改变只是一种策略，建立缺陷预防系统才是有效的方法。,67,第七章现场质量管理,8.3、物理事理人理及其对应的QCQAQM之说8.4、可用的与可信赖之说8.5、案例分析：“不就是一道划痕吗”8.6、我们往往是用数量的思维来解决质量的问题，结果只有一个，那就是“会签”、“妥协”，那就是“不就是一道划痕吗”的心理。我们单纯地用数量思维来思考和衡量问题，就会很自然地认为，出了质量问题是正常的、应该的。第一次不可能不出问题，因为它是有科学依据的。8.7、一支笔的试验8.8、福特油箱设计问题案例,68,第七章现场质量管理,二、质量标准的明确、理解与运用1、质量标准的来源A、客户标准的转化B、国家、行业标准的转化C、出口国、地区有关标准的转化D、国际标准的转化2、质量标准的分类A、产品实物质量标准A1、成品质量标准A2、半成品质量标准A3、来料、外购外协件质量标准B、过程质量标准B1、工艺标准B2、管理性作业流程、程序、作业指导书各种标准的样板举例,69,第七章现场质量管理,3、质量标准的一般体现形式A、图纸、技术文件资料、工艺技术文件B、来料过程成品检验或控制作业指导书C、标准实物样板外观限度样板D、管理性作业流程、程序、作业指导书4、质量标准的培训5、质量标准的运用A、原材料、在制品、半成品检验、放行的依据B、过程控制的依据与准则C、人员遵守的规范,70,第七章现场质量管理,三、生产现场品质管控的质量策划QC流程图控制计划检验、控制点、停止点的设置,71,第七章现场质量管理,四、作好生产过程的首检、巡检、自检及三自一控首检的定义、作用、时机、实施流程及注意点巡检的定义、作用、时机、实施流程及注意点自检及三自一控定义、作用、时机、实施流程及注意点,72,第七章现场质量管理,五、工序管理和工序改进1、工序管理从日本企业的生产现场的情况来看，主要分为四个方面：标准作业的实施；检查；操作者的技能培训；重点工序管理（1）、标准作业实施要使工序处于稳定状态，就必须将构成工序的人、机、料、法、环、测量等因素控制起来，只有使这些因素处于稳定状态，才能使工序稳定。标准化就是进行控制的有效手段。在生产现场所使用的标准主要有以下几种：A、工序技术标准（相当于我们的工艺文件）B、管理工序图或QC流程图（见“现场品质管控与零缺陷管理教材”）C、作业标准（是依据工序技术标准和管理工序图的要求，明确了具体的操作要求。在作业标准中，祥细规定了操作程序、自检方法，还特别突出了质量和安全的关键项目要求。日本企业作业标准的做法D、检查标准,73,第七章现场质量管理,E、3Z保证是各道工序的操作者，根据作业标准要求，进一步明确自己要做到：不接受不合格的，不制造不合格的，不流出不合格的。绝不是空洞的口号，而是分别有明确的要求，这些要求都具有可操作性，能落到实处。一般是班长制定的，在设备或工序多发的不良问题有变化时，要重新修订。贴在工序明显的地方（2）作业标准即标准化操作作业指导书的制订见QSB教材（3）标准化操作员培训见QSB教材,74,第七章现场质量管理,3）、重点工序的管理A、重点保证安全工序的管理：挂“重保”牌子，操作者经过认证合格，衣帽上也有“重保”标志。要进行严格的管理和检查，一般都安装有防差错装置，在万一发生故障时能自动报警停线，及时排除。B、曾发生过问题的工序管理：（包括发生严重问题或一般问题多发）采取改进措施后，要在一段时期内进行重点管理。使用多种统计图表确认改善效果，进入稳定后可解除重点管理。但重保工序是长期重点管理的C、有变动的工序管理：4MIE1C的变动，对变动的项目进行重点管理。,75,第七章现场质量管理,2、工序改进（一）、工序分析，找出问题（1）三个必备条件：问题意识和改进的欲望、解决问题的能力、组织改进方案的实施（2）、分析某质量特性与各有关因素之间的关系。通过固有的技术和经验、细心观察及数据的收集，来分析这些因素对质量特性有什么影响，对因素的控制哪些地方还存在问题，应如何改进（3）、在进行工序分析时，不是纸上谈兵，而是注重试验。认真的精神和态度，通过反复的试验来确认某种因素对质量特性的影响,76,第七章现场质量管理,（二）、工序改进的QC程序：（1）根据方针选定课题（2）、分析选题理由和根据（3）、掌握现状（4）、工序分析（原因和结果的分析，找出主要原因）（5）、制订对策、措施（6）、实施并确认对策的效果（7）、标准化，防止再发生（8）、管理的巩固（9）、反思及遗留的问题点（10）、今后的计划（三）、防止再发生一个问题改进后，能否做到防止再发生，被认为是工序管理水平高低的一个重要标志。不仅要解决问题的现象（应急措施），而且要采取措施解决产生问题的原因。措施之一是制订或修改规程；之二是对新规程进行教育训练，认真组织实施，必要时进行人员调动。主要方法有8D、5个WHY、防错等。日本企业不良率很多都是用PPM来表示的,77,第七章现场质量管理,3、工序监督3.1、工序监督的目的和任务工序监督的项目主要有：（1）、标准是否齐全（质量管理工序图、作业指导书、3Z保证、检查标准、异常处理基准）；（2）、是否严格按标准作业；（3）、设备、工具是否处于管理状态，维护、保养工作如何；（4）、质量保证的有关记录；（5）、变更内容的确认；（6）、零部件管理情况；（7）、产品质量确认3.2、工序监督的种类和频度定期监督（三个月或每月；安全重点保证工序及变更或市场索赔的工序改进）和不定期监督,78,第七章现场质量管理,3.3、工序监督的实施（1）、工序监督组负责人根据全年计划及有关的质量信息，提出当月工序监督计划报检查课长批准（2）、实施监督，必要时请检查课长、部长等其他部门参加（3）、对发现的小问题，要求操作人员立即改进；对重要问题，由检查课长向制造部长提出改进要求（4）、每月整理汇总进行报告，保存期五年以上。3.4、注意事项（1）、要坚持三现；（2）、检查部门与工段、班组长联合进行检查；（3）、要特别注意的重点A、操作难度较大的工序；B、关键工序；C、新工人、新产品投产；（4）通过防错来减少员工的无意识差错,79,第七章现场质量管理,4、不良品的处理日本企业对生产线上工序发生的异常非常重视。在作业指导书上，明确规定了发生异常的处理办法，要求操作者立即停止机台，向班组长汇报，并接受指示。（可发出信号），不允许操作者自行处置4.1、不良品的区分、记录和隔离对发生的不良品要进一步分类，首先分清是返修、降等还是废品。另外又可分为是首次发生还是再次发生和其他。4.2、对不良品的应急性处理对不良品的应急措施主要是挑选，通过全数检查，不良品流出到什么范围就要挑选到什么范围。再经检查部门检查确认，对挑选出的不合格品，要进行故障再现试验，以确认发生的原因。4.3、对不良品常效性的处理措施对于原因不仅要分析为什么会制造出不良品，而且要分析为什么不良品会流出,80,第七章现场质量管理,5、生产现场各岗位应知、应会标准的建立培训与实施应知、应会标准的内容培训方法与要求实施的要求与注意点,81,第七章现场质量管理,6、生产现场检验状态的标识讨论7、质量薪酬制度的建立8、员工质量意识的提高讨论9、问题发生与解决具体见QSB教材10、质量管理工具、方法的有效运用10.1、FMEA10.2、QFD10.3、8D10.4、防错法10.5、QC七大手法10.6、6S,82,品质异常处理报告,83,第七章现场质量管理,84,第八章现场安全管理,一、现场安全预防意识的建立二、现场安全隐患的及时准确识别与整改三、现场安全生产制度、