企业财务诊断.ppt

企业财务诊断,1,引子,望闻问切是中医用语。望，指观气色；闻，指听声息；问，指询问症状；切，指摸脉象。合称四诊（fourdiagnosticmethods）人需要把脉企业是否也需要把脉呢？,2,第一讲总论,概念特征内容准备资料,3,一、概念,财务管理是现代企业管理的中心。而企业财务诊断,通过对企业生产经营和财务管理状况的现场调查和资料分析，发现并研究存在问题，提出改善管理、提高效益的建议和解决方案,并帮助企业实施。国际资料表明，财务诊断在提高企业财务管理水平、增强企业综合素质、提高经济效益等方面都起到积极的辅佐和催化作用。,4,一、概念,由财务诊断人员通过对企业生产经营和财务管理状况的现场调查和资料分析，发现并研究存在问题，提出改善管理、提高效益的建议和解决方案,并帮助企业实施改善活动的一种有偿性服务性事业。,5,二、企业财务诊断特点,相对独立性自主性与自愿性客观性和科学性保密性重要性和艰巨性服务性,6,从组织分工上看，财务诊断可分为由企业经营者和出资人自查式的内部诊断以及由专业诊断机构特别是注册会计师实施的外部诊断。从目的性上看，可分为主要着眼于纠错防弊的舞弊诊断和以分析企业管理病因、促进挖潜增效为主要目的的建设性诊断。,7,企业财务诊断,8,引子,望闻问切是中医用语。望，指观气色；闻，指听声息；问，指询问症状；切，指摸脉象。合称四诊（fourdiagnosticmethods）人需要把脉企业是否也需要把脉呢？,9,请看海航的财务指标,海航,10,11,第一部分、经营诊断,一、经营理念、目标与策略(一)经营理念1、最高经营指导原则2、独特的企业文化3、员工对经营理念的共识(二)经营目标与执行策略1、长中短期经营计划及目标2、决定企业经营目标的过程3、制定策略的过程与方法4、各部门目标与经营目标的关连性5、目标与实施结果的比较,12,(一)组织功能与职责1、组织架构之适当性2、各部门责任的明确性及适当性3、各阶层的授权情形4、对外部专家及幕僚的重视程度(二)制度与规章1、制度与规章的合理性2、制度与规章的完整性3、制度与规章的执行情形(三)沟通与协调1、纵向的沟通情形2、横向部门间的协调情形(四)组织运作弹性1、组织配合环境变动与经营需求而调整的情形2、委员会或任务编组,二、组织与运作,13,(一)人力计划1、人力需求之规划与执行情形2、人力结构之分析与改善(二)人力培训1、阶层别、机能别、能力别之教育训练计划与实施情形2、训练设施与经费之适当性3、员工之质量意识(三)人力运用1、人才任用、升迁、考核制度之适当性2、员工前程规划与轮调制度之实施情形,三、人力发展与运用,14,(四)激励措施1、促进员工团队精神及向心力活动之办理情形2、团结圈活动之推行状况与绩效3、提案制度之推行状况与绩效4、奖励制度实施情形5、员工福利办理情形(五)劳资关系1、劳资关系之促进情形2、劳资纠纷之记录与处理(六)工业安全与卫生1、工厂布置与作业环境之安全卫生状况2、劳工安全与卫生有关活动之计划与实施状况3、工业安全与卫生法令之执行情形4、三年来工业灾害与处理情形,15,(一)外部信息之搜集、分析及运用1、经营环境变动信息2、产业动向信息3、主要竞争对手的产品特性及质量信息4、供货商信息5、客户信息(二)内部信息之搜集、分析及运用1、新产品开发信息2、制造质量信息3、成本控制信息4、生产管制信息5、物料、仓储、运输信息6、产品识别与追溯信息7、人力资源信息8、其它管理信息,四、信息管理与运用,16,(一)研发单位之设置与投资1、研发单位之设置与人力、设备之充份性2、三年来研究发展的投资占营业额比例之成长情形(二)研究计划之订定1、计定中、长、短期研究发展的过程与方法(三)项目管理1、研究发展项目的执行与管制2、与企业外研究发展单位之合作情形(四)具体成果1、新产品商品化的实绩与制程技术改善的实例2、获得专利的项目3、研究发展对建立自有品牌的贡献,五、研究发展,17,(一)标准化1、标准化制度的建立2、完备的质量标准3、产品质量标准之优越性(二)设计质量1、产品开发品保体系的建立2、可靠度工程之进行情形3、设计之审查(三)进料品质1、进料质量保证制度与执行情形2、第三方之评鉴、协助与辅导3、最近三年来进料质量与交期之改进情形,六、质量保证,(四)制程品质1、大量生产前之试作与改进情形2、操作标准与执行情形3、制程管制之实施情形4、制程能力之分析与应用5、成品检验之实施情形6、不合格品之管制(五)储运品质1、仓储运输之实体设备2、仓储运输之管理措施(六)制造设备保养维护1、设备之保养维护、校正制度及执行情形2、设备更新计划,18,19,(七)检验仪器设备及检验制度1、充份之检验设备2、检校管理(八)自动化与合理化1、生产设备之自动化程度2、检验设备之自动化3、防误措施之推行情形4、应用自动化于质量改善之实例(九)品质稽核1、质量稽核政策与目标2、质量稽核之组织与程序3、质量稽核之运作,20,(一)顾客服务体系1、顾客服务体系之建立2、合约审查3、顾客服务之组织4、顾客服务规划与控制(二)顾客需求之搜集、分析与处理1、顾客需求之调查与分析2、顾客服务之作法3、顾客服务的稽核(三)顾客满意度之衡量1、顾客满意度之调查2、顾客满意度之评估与改善措施,七、顾客服务质量,21,(一)环境保护1、废污水、废弃物、废气、噪音等污染之管制与防治2、厂区环境质量之提升(二)社会关系1、对一般社会公益活动之支持与参与2、与教育、学术机构之连系与交流(三)消费者权益1、消费者沟通管道之建立2、广告、标示之真实性与教育性3、产品责任制度与推行状况,八、社会责任,22,(一)质量改进1、质量改进措施2、质量改进衡量(二)经营成果1、成长率2、获利率3、周转率(三)品质荣誉1、荣获国内外奖证之实绩2、其他优良事迹与特殊荣誉(四)自有品牌与形象之建立1、品牌与形象建立之作法2、自有品牌与形象之实绩,九、全面品管绩效,23,第二部分、营销诊断,数量型诊断八大重点之名称、目的及标准指标,注：损益平衡点=固定费用/(1-(变动费用/销货收入)存货金额=(期初存货金额+期末存货金额)/2,24,营销诊断分析雷达图,第三部分、企业财务诊断,第一节财务诊断基本介绍一、财务诊断的基本特点相对独立性自主性与自愿性客观性和科学性保密性重要性和艰巨性服务性,25,二、财务诊断的主要分类,1、按诊断的主体分类分为内部诊断内部诊断又称为自我诊断，就是企业自己对自身的财务活动进行诊断。自我诊断，由于了解情况，业务熟悉，能较快地找出问题和解决问题，并且，还有利于保守企业的秘密。外部诊断所谓第三者诊断，是由于其业务关系的第三者进行的诊断。2、按诊断内容范围分类分为综合诊断和单项诊断综合诊断是对一个企业一定时期的全部财务活动进行的诊断，诊断的内容主要包括资金筹集的诊断、资金运用的诊断、成本的诊断、利润的诊断和财务报表的诊断。单项诊断一般是根据财务管理的要求，针对企业财务活动中存在的某一些关键性问题或者薄弱环节进行深入的调查研究，查明问题形成的原因，提出解决问题的方案或措施。,26,二、财务诊断的主要分类,3、按诊断时间分类分为定期诊断定期诊断就是固定地对企业一定时期的财务活动进行的诊断不定期诊断不定期诊断就是没有固定的时间，而是结合财务管理的需要及时地抓住一两个突出问题，进行分析研究，提出解决的办法，促进财务管理工作的顺利进行,27,三、财务诊断的内容与实施重点,资料准备(1)当前的经济形势以及以后的发展趋势。(2)了解行业状况。企业所处行业的重要性、行业主要产品和经营生产的特点、技术和投资周期、产业结构特点以及对经济形势的敏感程度、市场主要产品和行业发展前景、产业技术开发潜力等(3)企业内部数据。分析诊断(1)对营运能力的诊断。(2)对偿债能力进行诊断。(3)对盈利能力进行诊断。(4)对企业发展能力进行诊断。,28,三、财务诊断的内容与实施重点,财务诊断重点在资产占用方面：重点检查现金、银行存款、应收款项、应收票据、存货等资产的实有情况，资产减值准备计提情况及可能的潜在损失，各种资产变动及其构成情况；在负债方面：重点检查各种借款、应付债券、长期应付款的实有状况和偿还能力状况，或有负债的风险状况；在经营成果方面：企业盈利或亏损形成及主要原因，利润分配情况；在资产运行方面：各种资产的运行是否正常，使用上是否有效率及效益。,29,财务诊断与财务咨询,财务咨询是我国法律规定的注册会计师业务之一。人们一般认为，财务诊断与财务咨询在含义上并无明显差别，都包含对企业财务的评价和建议，只是词语不同，其实两者是有区别的。首先，在我国财务咨询显然包含“财务”与会计，而财务诊断则仅限于财务状况，它一般不在会计活动上下过多功夫。其次，财务诊断多用于诊断者亲临企业现场收集资料，提出诊断结论、措施和方案，所用资料既有直接资料，又有间接资料，而会计咨询多指接受企业资料，提出改善的建议、措施，所用资料大都是间接的。再次，财务诊断既可由企业自我进行，也可聘请外来诊断人员进行，而财务咨询往往局限于企业外来人员。最后，财务诊断必须经过深入调查研究和分析推理，将诊断结论和措施形成书面诊断报告，并指导企业实施。而会计咨询往往不必深入企业调查，咨询建议也不一定形成书面报告，更不会指导企业实施，往往仅限于口头咨询。因此，应统一使用财务诊断而不用财务咨询这个提法。,30,财务诊断与财务分析(2次),财务诊断离不开财务分析，没有财务分析便无所谓财务诊断。但财务诊断与财务分析是两个不同的概念。首先，财务分析只是财务诊断的工具，且不是唯一的工具。财务诊断除使用财务分析方法之外，还要使用财务诊断特有的方法。其次，财务分析的目的一般是为了查明企业财务存在问题的原因，而财力诊断必须在财务分析的基础上提出解决问题的措施和方案，并指导企业实施改善方案。再次，财务分析的内容一般限于企业财务活动，即资金筹集、资金运用、资金消耗、资金收回和资金分配，而财务诊断的内容不仅包括财务活动，还包括财务目标、财务体制等各个方面。最后，财务分析一般由企业内部人员进行，而财务诊断较多是由企业外部诊断人员进行的工作。,31,财务诊断与财务检查,财务检查是指在了解企业财务状况的基础上对企业财务的评价，它包括调查和检验两重含义;财务诊断则是在调查和评价的基础上提出改善意见，两者不完全相同。首先，财务检查是由企业外部的经济监督机构进行的，而财务诊断是由财务诊断人员进行的，不包含财力监督的含义。其次，财务检查的主要任务是评价企业计划完成情况，财经纪律执行情况和企业经营的合法性，而财务诊断一般不涉及财经纪律和合法性问题。再次，财务检查运用的方法与财务诊断方法截然不同，财务诊断不使用详查法、顺查法或逆查法等。最后，财务检查的结果是对企业财务状况和经营活动进行客观公正的评价，具有一定的公证作用，而财务诊断的结果是提出诊断结论和改善的措施方案，其结论无法律的约束力。,32,财务诊断（财务分析）与财务管理,报表基本理解报表分析工具财务比率的解读报表分析联结管理决策增长分析与财务筹划管理控制系统失灵的财务成因,33,内容,企业财务弊病的产生与企业销售、生产、购进、储存中是否发生弊端密切相关。因为财务管理的对象是资金，资金是企业财产、物资和应收债权等价值表现，企业产、供、销、储中的各种弊病的发生，必然影响企业的资金运动;同样，财务所管理的资金一旦发生弊病，也必然影响产、供、销、储的正常运行。除此之外，财务弊病产生还与资金筹措、资金投放、收入与支出、成本与费用、利益与分配，以及资本积累等方面都有密切联系，同时它也与企业领导者的才能与智慧有关。所以，财务诊断分析应着重以下内容：,34,财务管理诊断的主要内容,（1）财务报告的真实性、合规性及有效;（2）企业各种类型资产的实有状况及其运用情况；（3）各种负债的实有状况及其需要偿还的状况；（4）企业实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润的实际状况及其构成；（5）企业盈利或亏损的形成，利润的分配情况；,35,（6）企业的收入和成本、费用的指出情况，它们之间的构成及近几年变动的情况；（7）财务预算、标准成本、财务控制的制定与执行情况；（8）投资计划的制定与实施情况；（9）研发资金投入和使用情况；（10）重大财务决策及实施情况；（11）会计账簿和会计账户设置、会计制度与会计政策的运用、会计报告编制与会计凭证保管等情况；（12）各种资产的报废损失情况等。,36,四、财务管理诊断需要的资料,（1）本期和近两年的财务会计报告及附注，包括附表及审计报告，以及各种资产、负债、成本、费用明细表（2）本期和近两年的会计账簿和会计凭证，现金日记账和银行存款日记账，银行对账单、调节表、备查登记簿等（3）本期和近两年的财务预算、财务分析，成本费用分析以及预算执行与控制情况；（4）与财务有关的各种合同及其执行情况；（5）财务制度、会计制度及各种与财务有关的制度及规定（6）企业内部财务控制制度等。,37,38,第三讲、企业财务诊断财务管理,第二节财务诊断与管理一、公司财务管理的重要性及其趋势：(一)财务会计报表是公司健康检查表(二)企业管理重心的转移：生产导向营销导向财务导向(&顾客导向)(三)财务利润获取对企业经营的重要(四)企业经营目标顺位活存利润占有率成长(五)财务资金是企业的血液企业倒闭预防的重要,39,(六)企业财务管理趋势：1、从保守转向积极2、从限制走向鼓励3、成为公司经营结果重要指标4、成为公司经营改善重要手段之一5、成为专业性工作,40,二、会计作业流程及其管理应用说明：(一)会计作业流程,41,(二)管理会计与普通会计差异说明,42,(三)会计五大科目说明,43,三、公司财务五力分析读表技巧与经营改善实务：,(1)盈利能力状况（收益力分析）：,44,45,46,(2)债务风险状况（安定力分析）：,47,流动比率与速动比率陷阱案例分析,传统观念：流1.5-2.0速1.0-1.5现代观念：流比保守，可口可乐0.8，国内许多上市公司亦是如此。指标形态：静态指标注意关注“流动资产”和“流动资产变现”的区别流动资产中存货的变现能力案例：A公司短期偿债能力相关数据如下：流动比率=0.8销售毛利率=50%存货/流动资产=60%问题：A公司的短期偿债能力存在问题吗，真实的流动比率是多少？,48,分析,本案例的关键：名义流动比率：1：0.8表明没有偿债能力，这是表象。真实的流动比率=（非存货流动资产变现+存货变现）/流动负债存货变现率=1/（1-销售毛利率）A公司的存货变现率=1/（1-50%）=2若把真实的流动负债定义为1元，则A公司真实的流动比率=0.8（1-60%）*1+0.8*60%*2=1.28,49,结论总结：1.（名义）流动负债通常不必保持在等于或高于2的水平上；2.只要销售毛利和存货比重足够高，流动比率甚至可以保持在小于1的水平上。,进一步问题即便销售毛利为零，而且无论存货比重如何，在什么情况下，流动负债仍然不足为虑？这种可能性存在吗？考虑流动资产的周转率流动资产的变现能力（变现率）不仅与销售毛利和存活比重有关，也与其周转率相关：其他因素不变，周转率越高，变现能力越强。流动资产周转率为5，表明1元流动资产年内可“变出”5元偿还流动负债。多数企业4-6之间。,50,案例真实的流动比率,A公司短期偿债能力相关数据如下：流动比率=0.8流动资产周转率=5问：A公司的劝其偿债能力有问题吗？恰好偿还流动负债的周转率为多少？分析：（1）流动周转率5，说明每1流动资产可变现5元（用于偿付流动负债）（2）流动比率0.8，说明1元流动负债对应0.8元流动资产，0.8元流动资产在周转率为5时可带来0.8*5=4元变现（3）恰好偿付流动负债（流动资产变现等同于流动负债）（4）（5）（6）,51,银行信用额度其他,52,53,(3)活动力分析（资产质量状况）(3次),54,案例分析,某企业主打两类产品：A类产品为微利产品其平均销售净利率为5%；B类产品为高利产品，其销售净利率为20%。管理者开发和营销的关注点在哪？关注产品周转率策略该如何定位？高利润率营销：想方设法提高销售净利率，不必过分在意周转率（珠宝、高端窖藏白酒）高周转率营销：想方设法提高周转利率，不必过分在意销售净利率（食品、日用品）,55,56,(4)经营增长状况（成长率分析）：,57,(5)生产能力分析：,58,59,经营分析雷达图表,60,四、公司经营调整策略研讨(2014.3.6)(一)公司正确资金运用说明,61,(二)从会计报表中找资金,62,(三)企业虚胖&减肥策略,63,(四)避免公司短期资金及中长期资金不足策略,64,D、生产诊断（略讲）,生产绩效的掌握方法，可由很多不同的表现方式，而其个别代表不同的意义。1生产效率=产出工时/投入工时or实际生产量/目标生产量2工作效率=产出工时/实际投入工时or实际生产量/标准生产量3交货准确率=准时交货数/应完成交货数(以批或量为单位)4良品率=良品数量/生产数量5稼动率=实际开机时间/标准开机时间6产品周转率=销货收入/产品库存金额7在制品周转率=产出量/(期初+期末)在制品量/2)8平均每人附加价值=附加价值/平均作业人数9平均每人产值=生产金额/平均作业人数10营业率=接单量/产能,65,E、现场诊断从5S到全面生产保养(TPM),全面生产保养(TotalProductiveMaintenance，简称TPM)TPM是结合预防保养、事后保养、改良保养及保养预防等具体措施的设备策略。并运用小集团活动方式全面提高生产效率，降低成本，以提升企业竞争力。,TPM（TotalProductiveMaintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优,66,TPM之定义何谓TPM(全员参加之PM)(1)为达成最高之设备效率(综合的效率化)为目标。(2)确立设备之寿命为对象之全面PM系统。(3)总括所有设备之计划部门、使用部门、养护部门等。(4)从最高阶层到第一线作业员全员参与。(5)以促进主动之管理，也就是以小组自主活动以推进PM者。,67,TPM之目的“以人与设备之体质改善以促进企业之体质改善”人之体质改善(配合FA时代的要员之养成)(1)操作人员：自主养护能力。(2)养护人员：机械设备的保养能力。(3)生产技术者：免保养之设备计划能力。设备之体质改善(1)依据现存设备体质改善之效率化(2)新设备之LOC设计与垂直起立企业之体质改善,68,TPM的精神全公司从上到下全员参与的活动,TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。,69,TPM对企业及个人的影响藉由TPM之实施可使全公司上下都有一颗上进的心。,明亮干净的工作环境,高效率的生产设备,工作愉快与技能提升,70,5S活动的3大方针及活动步骤3大方针：(1)做到有规律的职场(决定的事全员能遵守职场)(2)做到目视管理的职场(目视可知问题点，能自动改善进展的职场)(3)做到自主保全的职场(做到我们能点检/保全/维持我们的职场),5S6S7S8S管理是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法,“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（修身）（Shitsuke）这5个词的缩写。,71,活动步骤：,72,活动步骤：5S活动STEP,73,间接单位5S稽核表1天花板、门窗、墙是否破损、清洁、松动。2日光灯、冷气机是否故障、清洁。3分电盘、开盘盒清洁、标示。4电线是否凌乱，有无整理。5柜子、桌子是否清洁、定位、松动。6抽屉整理、整顿、定位。7卷宗之归档、档案标示、快速取出。8窗体、传票是否正确归档；有否长期滞留。9事务器具(传真机、电话、计算机)定位清洁。10办公区域不要物有清除。,合格：5分完成80%：3分80%以下：1分未执行：0分,74,11日常清洁之管理有否建立，责任者是否明确。12文具用品之共享性是否建立，是否有定位化。13灭火器是否有定位、点检，通路有否阻塞。14外围清扫状况：墙角、桌下是否有灰尘、污垢。15流动文件之处理是否明确，待处理件是否明确。16是否建立管理广告牌，内容是否实时化。17业务流程是否建立，业务分担是否明确，代理制度是否建立。18最近(三个月)是否有从事间接部门改善活动。19办公区域是否明朗化。20其它。,75,直接单位5S诊断评价表,76,77,78,TPM的目标,79,全面生产保养制度的五大支柱(1)设备效率的个别改善(2)建立操作员的自主保养制度(3)建立保养部门的计划保养制度(4)操作、保养的技能教育训练(5)建立设备初期管理控制,80,防止六大损失：(1)故障损失(2)调整损失(3)空转，小故障损失(4)不良损失(5)开机损失,81,让现场操作员当个机器褓姆，机器就像婴儿，需要你时时关怀!,机器给油检查是否发热清扫查看看有无振动、噪音查看有无漏油、漏水,婴兒发高烧喂牛奶残留滓物脉搏、哭声(如同机械的振动噪音)尿湿、排泄物(如同漏油、漏水一般),最终目的：使得机器设備(1)操作简便(2)易于维修(3)不发生故障,82,自主保全：日常保养要领标示,83,机械设备的检查要领,84,自主保养体制实施的七大步骤,85,F、事业主诊断,一、特质(1)正面思维的习惯(2)自我肯定(3)重理想轻物质(4)持续的毅力(5)能舍能得,86,二、配套工夫(1)健康与家庭(2)资金筹措与备用资金(3)经营团队(4)广泛的知识(5)国际观,87,三、规划能力(1)产品线的概念+利基市场(2)股权分配(3)时机选择(4)银行选择(5)形成局部优势(勿当边际客户),88,四、事业观(1)坚持本业(2)赚取正财(3)勿让大头病缠身(4)多角化(5)成长的迷失，慎防黑字倒闭(6)资本公开(7)授权,89,五、思想观(1)耐孤独(2)活在当下(追求成就而不贪求成功)(3)惜缘惜福(4)参与社团(5)宗教信仰(6)事业生命的延续,90,G、经营者诊断（关注财务经理）,一、总经理(CEO)(1)经营绩效。(2)经营理念、企业远景及策略。(3)企业形象与企业文化。(4)经营环境侦测与认知能力。(5)制度规划及管理能力。(6)领导统御成效。(7)冲突管理能力，对内及对外之调和鼎鼎实案。(8)危机处理能力。(9)社会责任。,91,二、企划经理(Planning)(1)整体企划作业体系之设计、执行与改进。(2)公司成长发展方向的总体企划(3)重要经营策略之规划，含国际化、多角化及竞争策略。(4)政策、方案作业制度的拟定和执行。(5)日常业务进度之管制考核。(6)经营绩效的评估。(7)对公司发展之贡献。,92,三、营销经理(Marketing)(1)市场情报信息搜集分析、预测及公司之市场定位。(2)营业成长率及市场占有率目标。(3)营销策略之拟订与运用。(4)新产品的企划。(5)营销作业制度的设计、执行、控制与改进。(6)品牌之建立与