人力资源管理课件.ppt

人力资源管理,人力资源管理的理论基础,经济学理论基础劳动经济学发展经济学教育经济学管理学理论基础管理学组织行为组织理论社会学、社会心理学,人力资本理论,“以人为本”的人力资源管理思想,关于HRM的理解,好人管理VS坏人管理管理好人VS管理坏人把人管理好,好人,坏人,VS,好人、坏人如何识别：识人、用人是关键,企业人分两类：常态人和非常态人常态人：人财、人才、人材和人手非常态：人物、人在、人灾和人渣,8种人,人财：人财是常态人才中最好的，是能为企业直接带来财富效益的，是企业最需要的人。人才：有专业才能或其他才能，但就是没有或不能转化为效益和财富。人材：基本素质很好，还没有转化企业需要的才能人手：他人工作的助手，是帮助人财等实现效益的人。人物：高于人才，从能力和能量上来讲都超乎寻常，是能为企业解决重大问题、帮助企业实现战略性突破的人。人在：既没有正面地积极效用，也没有负面的影响，只是在企业中存在着。人灾：为企业带来麻烦的人。这类人只要在企业里存在，就会使企业事故不断、麻烦丛生，最终导致企业经济性损失。人渣：品质有问题，且有非常强的破坏能力的人。这类人心术不正、狡诈，以损人为目的，至于损人后是否利己并不重要。,识人矩阵,消极态度积极,强能力弱,人才,人财,人裁,人材,对这8种人你怎么管理？会吗？,特别是人物人才人在人灾人渣,1年企业靠运气5年企业靠技术10年企业靠管理100年企业靠文化,存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失,思考：HRM的本质,为老板做事？替员工说话？充当老板员工和事佬？是实现企业战略目标的重要职能部门？,再次思考三个问题,企业中的人力资源问题是否只是HR部门的事情？作为企业的中高层管理者是否应该掌握HRM的方法和技术？基层中层高层思考人的问题是越来越多还是越来越少？,如何构建非人力资源部门人力资源管理能力体系？,导论：如何把握HRM,基于一个中心从战略出发，以实现战略为目的兼顾两个系统职位的系统和人的系统关注四大环节员工的行为目标、行为能力、行为激励和行为控制立足两个基点工作分析和素质模型掌握七大职能工作分析、招聘、培训、绩效考核、薪酬、员工激励、职业生涯达到最高境界和谐的企业文化,就是能为顾客创造更多的价值，一个企业的竞争优势表现在：第一是成本优势。这种优势的背后是资源禀赋和经营有效性。第二是差异化优势。这种优势的背后是企业的技术、营销、管理的创新能力。第三是品牌优势。这种优势的背后是多次交易产生的信任，来源于企业在产品、服务、渠道等方面的积累。,一、如何理解竞争优势与HRM,1、资源禀赋劳动力成本优势，在全球化环境下能放大，但是容易消失。-中国劳动力成本世界工厂世界工厂外迁（关注珠三角、长三角）（东南亚劳动力50美元，我国300500美元）2、内部运营有效性产品成本的领先通过数以百计的研发、生产、库存、采购、销售、运输产品的活动中体现出来，这些活动构成了企业的价值链。,核心经营有效,3、差异化优势竞争战略就是要做到与众不同顾客定位差异化市场定位差异化服务手段差异化,靠什么？,竞争优势与盈利能力,战略差异化,高,效率,低,低,高,改善,改善,效率提高靠什么,根据上述矩阵思考并讨论（10分钟）你所在企业的优势和劣势分别是什么？企业生产什么产品，在国内国际上是否有强大的竞争对手？和竞争对手相比，竞争优势在哪里？内部运作更有效、低成本？产品/服务的差异化？品牌？在研发、生产、采购、物流、销售等不同价值链环节上，哪些环节做得比竞争对手好？哪些环节亟待改进？改进目标和步骤如何？企业的竞争优势能长期维持吗？容易被模仿吗？有何计划来加强自己的竞争优势？,我们的观点竞争优势来源价值链上的各个生产经营环节和活动，员工在这些活动中的工作行为是形成企业竞争优势的关键,价值链,支持活动,基本活动,行为,结果,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,受外部因素影响的实践,人力资源规划工作分析,招聘挑选,培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案,工作场所正义、工会、安全与健康、国际化,挑选中实践,挑选后的实践,能力动机工作相关的态度,产出员工保留遵守法律公司形象,成本领先产品差异,挑选前的实践,通过人力资源管理实践获取竞争优势模型,工作满意度组织承诺组织公民行为,责任心利他主义公民道德运动员精神谦恭,还是回归本源：人力资源管理的价值是什么？为企业创造价值而不是仅仅做一个辅助部门政策态度行为结果关系处理？,二、人力资源管理者胜任素质,人力资源管理驱动员工行为的四个关键因素行为标准：让员工明确自己应该做什么，什么是对组织战略有利的行为。（职位说明书、行为模式、考核指标、作业规范等）行为能力：让员工具备执行任务和完成职责的能力。（招聘、培训、工作设计等）行为激励：让员工受到激励、积极主动去执行任务、完成职责。（文化、薪酬、工作内在报酬、职业生涯等）行为控制：让员工受到一定的控制，必须认真努力完成职责。（劳动管理、绩效考核、末位淘汰等）干什么+能干好+愿意干+必须干=？,两人讨论与交流（5分钟）,你认为，一个合格的HR管理者，主要应该承担哪些工作？应该做什么？实际在做什么？在组织中，其他人（高层管理人员、业务主管、员工）是如何看待HR的？,面对自己：HR管理人员的处境与地位,1、企业、政府、机构管理层对HR的认识地位重要，但不如研发、生产、销售等部门工作出色，但仍然不尽如意（希望承担更大责任）2、HR管理人员的自我认识工作繁忙，但难以衡量（如：得到承认）岗位重要，但发展不易（如：成为企业/机构最高层）3、企业/机构员工对HR的认识HR专家、管理者，制度的制定、监督、实施者希望成为关心员工、促进职业生涯发展者,我来告诉你HR应该做什么,HR的4种角色22项胜任素质,实现角色转型：HR的4角色,竞争战略,人,业务流程,绩效伙伴,变革推动者,领导者,人力资源专家（HRExpert）,27,HR服务企业战略,留薪酬福利,用任用,选招聘,育咨询、培训、认证,出淘汰、法律,*,1、绩效伙伴胜任素质：5项（1）了解组织的使命和战略目标（2）了解客户/组织文化（3）具有创新能力，具有创造崇尚承当风险的环境的能力（4）应用组织发展原则（即了解社会科学、人类行为策略，以提高组织业绩）（5）将HR管理与组织使命和业绩挂钩,HR胜任素质：22项,2、变革推动者胜任素质：4项（6）设计并实施变革过程（流程）（7）在HR管理中运用信息技术（8）具备市场营销（推销）和商业代表（表述）的技能，让组织意识到HR管理的重要性（9）展现客户服务意识,HR胜任素质：22项,3、领导者胜任素质：2项（10）理解、重视、促进员工的多元化（11）提倡正直诚实，遵守职业道德4、提高人力资源管理专家胜任组织：1项（12）了解人力资源管理的法律和政策,HR胜任素质：22项,5、共享胜任素质：10项（13）了解业务程序，能实施变革提高效率效果（变革推动者、业务伙伴）（14）了解本单位的运作环境（变革推动者、业务伙伴）（15）具有建立信任关系的能力（变革推动者、业务伙伴）（16）理解整体性业务系统思维（变革推动者、业务伙伴）（17）具有达成共识和同盟的能力（变革推动者、领导者）,HR胜任素质：22项,5、共享胜任素质：（18）评估、平衡竞争性（冲突）的价值观（变革推动者、领导者）（19）具有分析能力，可进行战略性、创造性思维（变革推动者、业务伙伴、领导者）（20）能运用咨询谈判技巧，具备解决争端能力（变革推动者、业务伙伴、领导者）（21）理解团队行为（变革推动者、业务伙伴、领导者）（22）具有良好的沟通能力（变革推动者、业务伙伴、领导者）,HR胜任素质：22项,HR人力资源胜任素质模型,人力资源胜任素质模型,人力资源胜任素质模型,三、HR面临的形势和挑战,36,HR服务企业战略,留薪酬福利,用任用,选招聘,育咨询、培训、认证,出淘汰、法律,*,我们面临的未来挑战,全球化的挑战竞争力的挑战增长的挑战变革的挑战技术的挑战人才的挑战,全球化挑战,全球化大大改变了企业的活动天地，迫使企业重新思考自己的战略与业务需求全球化蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和新的思考方式取得全球化竞争优势需要一个复杂的、由世界各种地域优势交织而成的网络企业需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏的嗅觉、效率和竞争力,竞争力挑战,未来竞争的永恒主题是建立和运作更快的对顾客作出反应的组织竞争包括革新、更快地决策、在价格或价值上领导一个行业，以及与供应商更有效的合作企业之间复杂的相互关系形成一种价值网，企业必须创建一个在价值网中游刃有余地运转的组织,快鱼吃慢鱼,增长的挑战,创造利润的主要途径是找到有利润的增长方式如果不注重增长，经营者将会越来越缺乏推动性和参与性的远景规划增长的三条途径：借助于顾客来增长、借助于核心能力来增长和借助于合作、收购或合资,对企业提出什么挑战？,变革的挑战,未来唯一不变的就是变革企业必须学会更快、更平稳地变化企业需要培养建立信心的能力、信息无阻碍流动的能力、应变的能力和学习的能力,技术的挑战,技术始终以我们无法追赶的速度在发展。技术在带来效率的同时，对企业管理提出巨大的挑战，如权力的分配、工作的组织和员工的技能等等,人才的挑战,在不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找和留住人才成为竞争的所在。,寻找和留住人才又有哪些高招呢？,初步结论,全球化、技术、通过增长获取利润及应变能力，是我们今天和明天所面临的挑战。对为之而不断奋斗的公司来说，人力资源管理是通向未来成功的钥匙。,企业需要什么样的管理,人力资源面临创新全球化经理浮出水面企业信息管理办法“一网打尽”企业文化产生根本变化管理创新将是无形财富发展战略赢得更多目光重视并且大量运用外脑个人价值观念受到重视,管理的三大变化,管理目标的变化（组织目标、社会目标、个人目标）管理理念的变化（科学+人性=人本）管理方法的变化（各种管理方法各有千秋）,HR应该考虑的问题,人力资源如何来增加价值？人力资源将与谁共事？（一线员工、直线经理、人力资源人士、外部机构）人力资源的顾客是谁？（员工、顾客、投资者）衡量成功人力资源行为的标准是什么？（财务、员工士气、市场份额）,企业有关人的几个方面,取得与保持成本竞争力（人员费用、人员利用率、精简队伍）通过服务与产品质量取得竞争差异（生产率、顾客满意度、全面质量管理）推行组织重构及兼并和收购提高组织效益（团队建设、共同愿景和价值观、横向关系）开发领导力（人员配置、评价、管理人员开发）提高全体人员的能力和活力（配置、员工保持、激励、开发、沟通）,人力资源作用机制,人力资源管理可以通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，创造出一种企业不可模仿的竞争优势。,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,受外部因素影响的实践,人力资源规划工作分析,招聘挑选,培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案,工作场所正义、工会、安全与健康、国际化,挑选中实践,挑选后的实践,能力动机工作相关的态度,产出员工保留遵守法律公司形象,成本领先产品差异,挑选前的实践,通过人力资源管理实践获取竞争优势模型,工作满意度组织承诺组织公民行为,责任心利他主义公民道德运动员精神谦恭,核心四个问题,让合适的人上车让上车的人得到成长让成长的人有充分发挥的平台让业绩出色的人才留下来,当前HRM遇到的七大问题,被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力专业知识和实践知识均严重匮乏无法认知HR的双重角色：公司利益的维护者，员工利益的代言人无法准确的定位自身：战略伙伴、权力部门？沟通能力的严重缺乏：全方位沟通能力缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够缺乏宏观的把控能力和系统的思维：与CEO共舞,招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？什么是员工离职面谈，它的目的是什么？什么叫岗位价值评估？最实用的是哪种方法？什么是目标管理？什么叫smart原则？员工的处罚有个叫热炉效应，它的特点是什么？,四、人力资源管理的基本界定,人力资源管理的概念人力资源管理的目标人力资源管理的内容,管理名言,彼得德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是人在管理，而非势在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。,本人的理解,管理就是利用人或借助人把事情做好。工人、职员：任务导向基层管理者：开始考虑人的问题中层管理者：多数时间考虑如何调动人的积极性的问题高层管理者：大多数时间考虑人力资源战略和政策,关于人的问题越来越多,1、人力资源的概念,能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。包括8个方面:适龄就业人口、未成年劳动者、老年劳动者、待业人口、就学人口、家务劳动人口、军队服役人口、劳动年龄之内的其他人口。,2、人力资源的特征,生成过程的时代性存在过程的能动性使用过程的时效性开发过程的持续性,3、人力资源管理的概念,对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分发挥人力资源潜能，调动人的积极性，提高工作效率，改进工作质量，实现组织目标的理论、方法、工具和技