曾祥代理商培训课件.ppt

中国工程机械代理商营销升级攻略,主讲人：曾祥,2,今天的讲座,代理商营销升级的关键点风险防范与管理代理商区域市场网络建设与运作打造高绩效销售团队,代理商营销升级的关键点,主讲人：曾祥,4,本节要点,选择“长跑型”品牌做搭档设计自己的第一个“五年计划”从游击战转向阵地战搭建立体分销网络投入、投入、再投入,5,A.选择“长跑型”品牌做搭档,品牌影响代理商发展的关键性因素之一代理商不是一个独立存在的群体，与厂家之间存在天然的相互依附关系；工程机械代理商能够取得成功，除了自身努力之外，选择品牌的眼光很关键；选择一个好的品牌，等于找到了发展方向和发展平台，厂家提供的不仅仅是产品，还有品牌和管理。,6,A.选择“长跑型”品牌做搭档,什么是“长跑型”品牌？有正确的经营理念和合作理念；有丰富的市场经验，属于成功品牌范畴；有强大的产品研发和制造能力；有长远的目标和计划。选择“长跑型”品牌的理由：帮助代理商不断提升素质的同时，持续稳定获利；随着市场整合力度加强，品牌资源趋于紧张，代理商更换品牌的成本加大。,7,B.设计自己的第一个“五年计划”,制定一个有一定预见性和前瞻性的营销发展规划加强对工程机械行业发展趋势的研究；加强对所代理品牌发展趋势的研究；加强对区域先进代理商发展趋势的研究；加强对自身营销队伍和营销管理的研究。,由大观小，知彼知己,8,B.设计自己的第一个“五年计划”,营销规划的重点：公司定位与目标：定位：希望发展成为一个什么样的企业目标：具体、量化营销模式赢利模式：利润构成及主要利润来源分销模式：横向（直销、分销、混合）、纵向（单层次、多层次）权力模式：集权、分权策略与手段资源垄断：控制上游供应渠道营销创新：在市场推广、销售条件、信息处理、业务管理、客户服务等方面超越竞争对手,9,B.设计自己的第一个“五年计划”,营销规划的重点：策略与手段资本优势：用钱生钱资源代理品牌人力资源社会融资,精英智汇观点表面上，很多代理商的发展受制于资源，实际上是前期缺乏发展规划的必然结果。,10,C.从游击战转向阵地战,当竞争进入整体实力竞争阶段时，建立在个人能力基础上的产品销售已经开始变得不那么重要，而营销模式、营销策略和营销管理的重要性日益突出；很多代理商从来没有认真思考自己的营销模式和营销策略，加上粗放的营销管理，已经难以适应当前竞争的需要。,11,多数工程机械企业的销售,一个人的销售,客户筛选,客户谈判,解决方案提供,方案实施,实施协调,12,IBM的团队销售,客户筛选,客户谈判,解决方案提供,方案实施支持,13,老客户,准客户,潜在客户,原潜客户,他潜客户,原准客户,他准客户,他潜准客户,原潜准客户,老准客户,市场,客户流失,客户流失,客户流失,客户流失,保护,积累,基础,120天,180天,0天,业务员每20天拜访客户1次业务员每5天电访客户1次,业务员每10天拜访客户1次经理每10天拜访客户2次,服务层面,T公司的客户信息筛选与跟踪,14,信誉度,高,高,高,低,客户购买力,品牌忠诚度,A,B,B,C,B,D,C,C,综合企业所追求的目标和客户为企业提供的价值来合理调配企业资源,顺序为A-B-C-D,T公司的客户分级选择方案,D,15,15,2020年6月11日星期四,A公司的治理结构,16,16,D.搭建立体分销网络,渠道资源是代理商的核心价值，而不少代理商对核心价值的认识模糊不清关于核心价值对用户而言：能够提供最优性价比产品和服务。对厂家而言：具有持续的规模分销能力。不注重核心价值的维护，导致价值弱化趋势核心价值的实现在于平衡（厂家和用户之间）；失衡形成恶性循环。,17,D.搭建立体分销网络,丧失核心价值的危险倾向对销售条件和销售价格的依赖日益严重；市场投入严重不足，甚至“零”投入。立体分销网络包括运营总部、直营分支机构、二级代理点、信息网点；案例：丁老板的无形分销网络卡特彼勒分销体系的变革,18,E.投入、投入、再投入,在行业加速整合的大背景下，无论是市场，还是制造商，对代理商的要求越来越高，特别是代理商的整体实力。,代理商亟需重点投入的营销环节,19,E.投入、投入、再投入,人员培训制定培训制度及规划；增加培训时间；提高培训质量。管理重视组织架构及业务流程；导入IT管理工具；借助外部专业咨询机构力量，改进企业管理水平；建立干部梯队。,20,E.投入、投入、再投入,非整机业务部门的建设销售管理部；信用管理部；市场部；客户关系管理部。分销网络重视直销网点建设；规范二级网点管理；分销网点要功能与形象兼备。,工程机械信用风险防范与管理,主讲人：曾祥,22,22,最令人头疼的市场风险,客户信用风险,23,23,端正对信用风险管理的态度,销售人员忽视债权管理的主要原因：销量任务和利益机制对债权因素的强制否决性认识不足认识不到债权催收的客户价值,24,24,债权的强制否决性,其实大家都需要多卖车,大家都担心债权控制不住,提示：谁能够管住债权，谁就具有竞争力！,25,25,债权的强制否决性,26,26,帮助客户树立正确的信用理念,从一开始就打消客户试错的企图和幻想导致催款工作疲软的“好好人”思想是不职业的表现，最终都将对自己、公司和客户造成很大伤害往往是客户因没有满足前提条件而没有得到附加条款的好处，日后将其作为还款逾期和欠款不还的借口。,27,27,课程要点,工程机械代理商产生信用风险的内外部原因信用管理部门的设立与运营建立全程信用管理模式工程机械产品销售过程中的信用风险控制关键点,A.代理商产生信用风险的内外部原因,29,产生信用风险的外部原因,30,30,信用风险产生的内部原因,B.信用管理部门的设立与运营,32,32,信用管理部门设立的核心驱动因素,主流销售模式,信用销售,33,33,案例：某知名代理商信用管理部的主要职能,34,34,设立信用管理部门的意义,防范风险防范风险主要指事前防范，即债权部在产品真正售出到达客户手中之前应该做的风险防范工作。控制风险控制风险主要指在销售合同履行过程中对客户还款进行有效管理，减少拖欠行为。利用风险利用风险主要指通过对客户信用规律的分析和总结，根据信用度对客户实施分级管理，维持或扩大信用规模，使自己的抗风险能力成为市场竞争的重要武器。,35,35,信用管理部门职能,36,36,主要岗位设置,信用管理部部长,信用管理主管,应收账款管理主管,法务主管,37,37,提高信用管理部门的地位,参与产品销售政策的制定，特别是销售条件的制定；销售合同审核，在审核上债权优先，即只有债权部审核通过的合同才能签署；代表企业向销售部门下达回款计划，销售部门必须无条件执行。,38,38,信用管理部门与销售、财务部门之间的衔接,强调完整销售的真正含义是售出产品并全部回款；强调三个部门在债权管理中担负的共同责任；定期组织三个部门召开工作协调会，建立协调机制；统一规定三个部门的统计口径，减少、消除因统计口径不一致导致的工作摩擦；增强财务部的营销意识和服务意识，在财务统计中要考虑债权部的需要，减少重复劳动。,39,39,信用管理人员的选择,具有财会或金融专业或实践背景充分掌握企业的产品、客户和服务内容及特点善于与同事和客户进行交流充分了解获取信用资料的方法和渠道具有迅速作出准确决定的经验、知识和能力熟悉与不良客户打交道并迫使其付款的方法了解法律和司法体系,高素质的信用管理人员对企业的信用管理有效与否至关重要。,C.建立全程信用管理模式,41,41,统计分析结果显示,42,42,建立全程信用风险管理模式,全程信用管理模式，就是指全面控制企业交易过程中各个关键业务环节，从而达到控制客户信用风险，迅速提高应收帐款回收率的方法。,43,43,全程信用管理模式应用的基本目标,44,44,产生信用风险的各个关键业务环节,保理（Factoring）是“保付代理”的简称。所谓保理是指供应商以赊销、承兑交单等方式销售货物给买方而产生应收帐款，保理商对供应商的应收帐款进行核准和购买，并向其提供资金融通、销售分类帐管理、帐款催收、坏帐担保等一系列服务的综合金融业务。,45,45,全程信用管理模式,选择客户,信用条件,早期催收,履约保障,货款跟踪,危机处理,客户信息管理,客户信用分析,应收账款管理,拖欠账款催收,选择客户,事中控制,事后控制,46,46,全程信用管理的对象,对象一：客户的信用风险企业必须对客户的信息、资信状况认真了解和掌握，并能作出准确的信用条件选择。客户的信用风险存在于交易过程的始终，它与企业的信用管理和营销管理密切相关。对象二：应收帐款回收率及时收回应收账款，是每个企业管理者时刻关注的问题。它与企业的财务管理密切相关。,47,47,全程信用管理模式的应用条件,高层管理高度重视,各职能部门通力合作,严格的信用管理制度,48,48,与全程信用管理配套的制度建设,信用评估制度业务审批制度客户信息管理制度应收帐款管理制度,D.工程机械销售过程中的信用风险控制关键点,50,50,课堂讨论,甲代理商将欠款不还的乙用户起诉到法院，乙用户接到法院传票后立即将欠款4万元汇入甲代理商帐户，并请求甲代理商撤诉；甲代理商向乙用户提出，如撤诉需乙用户支付罚息及律师费8000元，乙用户拒绝了甲代理商的要求；请问甲代理商该如何处理这个问题？,51,51,信用政策的类型,不愿承担任何风险，只向财务状况毋容怀疑且付款及时的客户赊销。逾期帐款风险几乎为零，但企业的发展受到制约，在市场越来越向买方倾斜的情况下，有失去重要客户的风险。,愿意承担自认为能够控制的风险。除上述客户外，也接受向付款经常拖期但最终会付款的客户进行赊销。存在一定的逾期帐款甚至坏帐风险，但比开放型要小得多。温和型希望在风险控制和企业发展之间找到平衡。,基本上向所有客户进行赊销，无论风险大小。企业发展迅速但逾期帐款和坏帐风险很大，如果碰到某一大客户出现坏帐，其危害可能带来灾难性后果。,保守型政策,温和型政策,开放型政策,52,52,选择适当的信用政策,53,案例：某知名代理商的催款程序,悬赏公告,短信催款,报刊发布,催欠上门,拖车,法律诉讼,行业封杀,调查公司,54,案例：某知名代理商的信用风险控制环节,新客户身份调查（公安身份调查）客户银行信用调查（商业银行黑名单网）对客户客观、全面的量化评估完善的、合法的文件严格按公司规定的流程实施实时监控，及时发现问题分级实施催收、明确责任相应的考核办法及时寻求法律支持、诉讼,55,信用风险控制关键点,开展信用销售前的关键性准备,56,56,信用风险控制关键点,信用考察,与客户签约之前的关键点,合同审核,57,57,信用风险控制关键点,与客户签约后的关键点,首付货款,前三期款,服务配合,信用档案,58,58,信用风险控制关键点,进入强制措施阶段后的关键点,59,59,一些有用的实战信控建议,企业内部建立多层级风险控制体系，对风险进行预测、分散、锁定、转移、化解；对员工进行相关教育，并提供道德担保；合同中逾期条款要从严制定；坚决筛除信用差的客户；注重合同审批和产品交付前应收账款审批；提前催收；配合GPS等技术手段和法律手段催收货款；收取逾期利息并签订还款计划；坚决起诉恶意欠款用户；树立守信誉样板客户，并给予相应激励。,60,60,客户筛选模型,优质客户,劣质客户,信用可控客户,61,61,债权管理格言,债务人总是把钱先付给对他压力最大的债权人；客户的付款习惯都是债权人养成的；一切问题都应在账款到期前解决；先追收货款，后修复关系。,62,62,结束语,工程机械营销已经开始转向精细化营销模式谢谢大家！,代理商区域市场网络建设与运作,主讲人：曾祥,64,本节要点,区域市场网络规划与建设区域市场的分级运作二级网点管理,A.区域市场网络规划与建设,66,66,区域市场开发中的常见错误,没有牢固的根据地；把市场做成“夹生饭”；缺乏明确的区域市场目标；没有明确的衡量标准和量化的市场信息；没有建立有效的执行系统；各次级市场之间缺乏呼应；没有掌握进入细分市场的最佳时机；未能全面巩固和维护区域市场。,67,网络规划目标,68,影响网络规划的因素,69,有效的方法,紧盯竞争对手,B.区域市场的分级运作,71,市场分级,72,72,区域市场规划,调研市场，挖掘细分客户群；确定目标及阶段性计划；合理网络布局；资源配置突出市场重点；任务分解到人，激励措施到位；控制市场开发节奏。,73,73,合理配置资源,分销网点,资金与融资,样机,营业车辆,市场推广,营销人员,资源配置,资源配置原则：向重点市场倾斜；满足实现营销目标的需要；密切关注主要竞争对手的资源配置情况；把人力资源放在第一位考虑。,C.二级网点管理,75,1.二级网点的定位,多数代理商自身实力和管理能力不足，难以为二级网点提供更多支持，也很难做到管理完善；多数代理商没有实力对货源实行垄断，而同质化产品很多；代理商与二级网点之间没有资产关系，制约能力弱；二级网点大多资产极少，抗风险能力很差；业绩好的二级网点很容易成为其他竞争品牌的争取对象，而且很容易背叛代理商。,76,2.发展二级网点,发展二级网点的前提条件：前期需要迅速覆盖市场，而自身网点有限；需要弥补市场空白；能自设网点就自设网点。选择二级网点的标准：信誉是首要的；销售能力是次要的。,77,3.二级网点的管理,打造高绩效销售团队,主讲人：曾祥,79,本节要点,业务员为什么流失？从IBM看团队销售的力量？,80,值得我们反思的几个问题,我们有没有真正研究过销售？我们是否认真、系统地总结过销售经验？是否有效地帮助新进销售人员迅速成长？为什么销售冠军培养不出销售能手？,A.业务员为什么流失？,82,82,新业务员为什么会流失？,感觉适应不了销售工作，新业务员自我淘汰；公司认为不适合销售工作，新业务员被公司淘汰；公司认为有做销售的素质和潜力，新业务员自己也喜欢销售，并且努力，却长时间不能出单，最终被淘汰。,新业务员流失率高居不下的主要原因是培养不力，多数企业只培训了销售步骤，而没有培训销售方法。,83,83,新业务员为什么成长速度慢？,在工程机械行业，一个新业务员从开始跑销售到出单至少需要半年以上的时间，而达到初步成熟状态至少需要一年以上的时间。多数企业在培训新业务员的过程中，注重结果（技巧）培训，而忽视过程（思维）培训，导致新业务员“知其然，而不知其所以然”。多数企业的销售模式仍然是“单兵销售”模式，而不是“团队销售”模式，个人销售能力对销售业绩影响大。,84,DONTFIRETHEM，FIRETHEMUP！“不要解雇他们，而是要燃点起他们”,85,85,打造高效销售团队的关键,让你的下属和你一样会销售，甚至超过你。,86,86,总结销售经验,总结对企业也是一种提高案例：麦当劳,87,87,培训从用户分析开始,教人捕鱼，先教人识鱼。,88,88,总结关键原因,原因,原因,原因,原因,原因,原因,关键原因,89,89,案例分析,首先，确定案例分析的目标，即想通过此案例说明的问题；其次，案例分析不是流水账说明，而是有重点的讲解；第三，案例讲解的关键是“为什么”；第四，鼓励持不同见解者。,B.从IBM看团队销售的力量,91,“单兵销售”与“团队销售”的差别