著名咨询公司--某大型集团战略报告PPT课件

1，党卫军集团战略计划(纲要版)，青岛，2004年8月，2，目录，总体战略，愿景，使命，总体战略，业务战略和战略协同，总体战略实施方案，业务战略，贸易部门发展战略，贸易部门现状，贸易部门战略倡议，贸易部门发展战略实施方案，金融部门发展战略，房地产部门发展战略，物流部门发展战略，总体战略，4 使命，总体战略，5，ss集团愿景：成为领先的核心企业，拥有一流的网络，提供增值服务和高效的资源整合，长期和卓越的服务导向型国际大型百年工业集团，愿景的长期目标是可持续的追求，长期的终身奋斗的理想，集成，国际化，网络，优秀到卓越，高价值，SS集团徒步，国际化经营，拥有一流的网络，持久卓越的百年老企业，整合资源，提供增值服务，永续经营中国企业的平均寿命只有2年，而国内大型集团公司的平均寿命只有5年！党卫军集团的愿景是成为一个百年不衰的优秀企业！我们如何才能成为百年企业？以系统为关键环节，对十核、七核和十核进行了简要说明。集团的制度是集团内部的法律。在集体制度面前，“人人平等”。制度是保持企业可持续发展的基础和基石。文化是最重要的。企业文化是集团的精神资源。企业文化的实施应从高层领导、高层领导、中层干部和全体员工开始。以人为本，集团实施“精英战略”,着力打造企业家内部团队，营造大企业家与中小企业家共存、相互学习、健康成长的氛围。以战略为导向，首先进行战略规划，然后采取相应的行动，这是集团的发展行为原则；同时，不要忽视外部环境的变化对原有战略的影响，适时调整战略。持续学习，持续学习能力是集团的核心竞争力。通过营造良好的学习氛围，该集团已逐渐向学习型组织靠拢。领先业务，通过“领先业务”，在区域市场、细分市场赢得竞争优势，并通过集团的不懈努力，获得“更领先”的市场地位。增值服务，通过服务质量增值、服务整合(套餐服务)增值、个性化服务增值、技术和流程增值、品牌溢价增值等。以获得竞争优势。资源整合，通过整合市场资源，获取直接收益；通过整合集团内部资源，提高整体运营效率；通过整合社会资源，可以获得间接利益。品牌管理和服务型群体的定位决定了群体品牌的价值。“以增值服务提升品牌，以品牌拓展增值服务空间”。稳定运行是一个历史悠久的企业的重要特征。本集团将继续保持良好的投资、融资和财务管理经营风格。党卫军团的使命是通过我们的努力不断提高人们的生活质量和他们的生活方式。通过我们的努力，社会资源得到了充分利用，其价值通过我们的经营得到了提高。说明：集团定位为服务型企业的前提和最终目的，集团贸易和房地产业务的发展是为了满足终端市场人们的消费需求，培育新业务(教育、医疗和市政公共设施建设)也是如此，所有这些最终目的都是为了提高人们的生活质量和改善人们的生活方式。金融业务和物流业务发展的前提和最终目标是通过集团的努力充分利用社会资源，获得增值九、SS集团整体发展战略、集团整体发展战略(1-5年):以产品研发设计为龙头，以核心商品产业化为基础，以海外网络和品牌建设为保障，加强和拓展主营业务；以房地产业务和短期盈利项目为先导，尽快完成风险资本积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，适时发展物流业务，积极探索和培育新业务(市政公共设施建设、医疗和教育等)符合公司的愿景和使命；积极拓展北京、上海、深圳等经济发达、资源密集型地区的市场；以制度建设为关键环节，以企业文化建设为重点，以人才战略为保障，公司将在最短的时间内，最大限度地成为山东省领先的服务型大型工业集团。10，A.2业务战略和战略协同，11，贸易部门发展战略总结，贸易部门战略，贸易业务是集团的主要业务，但贸易业务已陷入更严重的战略危机；集团贸易部门的战略定位：以产品研发为先导，以核心商品产业化为基础，整合利用内外生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品采购制度；逐步培育在国内外分销和推广品牌的商业实体；集团贸易部门实施了六项战略措施：1 .沿着产业链的上游和下游延伸，实施纵向一体化；2、通过并购、合作实现横向整合；3.形成核心业务/产品的专业化管理，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；4.建立采购网络，提高采购能力，成为客户稳定的长期采购代理。5、以客户为导向的增值服务；6.利用外贸优势，充当中小生产企业的出口代理；为了改变目前贸易领域子公司之间业务交叉严重的现状，形成集团协同，整合是必要的。贸易领域的整合将逐步引导，即集团将识别具有广阔发展前景和一定竞争力的核心产品，给予重点支持，逐步拓展和壮大核心业务。当成为强大核心产品的时机成熟时，我们将吸收集团内类似产品的业务。及时建立R&D设计中心和海外市场开发中心。金融业务发展战略概述、金融业务战略、集团金融业务的战略定位：金融是集团未来将积极培育的业务之一；在1-5年内，集团主要利用金融服务的杠杆作用支持贸易部门和其他行业的发展。在此基础上，通过逐步建立新的业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，在细分市场中取得领先地位，增强金融服务自身的竞争力；经过近十年的努力，财务已成为集团的重要业务和主要利润来源之一。为了发展金融业务，集团从“行业前景因素”和“战略协同因素”两个要求出发。首先，选择了金融业务，很明显，在1-5年内，集团涉及的主要业务是：信托、担保和期货。在这个领域，集团应该变得更大更强，增强实力。与此同时，积极观察和培育的企业有：银行和金融租赁。在这一领域，积极铺平道路，小心干预。对于每个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法和手段以及发展的重点和策略。13、房地产业务发展战略总结、房地产业务战略、集团在房地产业务上的战略地位：成为集团重要的利润来源之一；5年内，成为青岛、胶州半岛等地区有影响力的专业房地产公司，提供高品质的房地产产品，塑造高品质的品牌形象，以高品质的产品赢得客户满意；本集团房地产业务实施了三大战略：专业化(产品定位于中高档房地产产品)、差异化(房地产产品差异化竞争优势通过明确的市场定位、规划设计和良好的房地产服务创造)和区域化(房地产业务近期主要位于青岛周边地区，并在发展过程中逐步向其他地区扩展)。房地产企业的核心竞争力是通过加强人力资源管理、培养资源整合能力、加强成本控制、改善财务管理和实施品牌建设五项战略措施来培育的。14、物流业务发展战略概述，物流业务战略，本集团的物流企业仍然是传统的功能性物流服务提供商，为客户提供有限的物流功能；集团对物流业务的定位：降低集团贸易的整体成本，充分发挥物流业务对集团贸易的支撑作用；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来五年内，从传统物流服务向现代物流服务转变，成为现代意义上的第三方物流提供商；在物流业务发展的过程中，有必要整合集团内部的资源，提高其竞争力。整合包括两个内容：易达货运代理和永盛货运代理合并；货运代理、集装箱站和陆运公司整合集团内部贸易资源；集团应积极寻求对外合作机会，成功转型为现代第三方物流服务提供商。十五、新业务战略定位，积极培育新业务，寻求新的发展机遇，适时介入市政公共设施建设、医疗卫生和教育行业；在介入这些行业时，我们可以首先考虑本土化的优势，实施本土化经营，积累管理经验。当机会出现在其他地区时，我们可以考虑谨慎地向外扩展。通过合作联盟来培育产业是一种更为合适的方式。在培育和发展三大产业的过程中，我们注重集团品牌和企业文化的培育和提升。新业务的战略定位第一个层次是扩大和保证当前核心业务的运营，第二个层次是发展新业务，第三个层次是创造未来的业务机会。能力要求可能不太清楚。通过兼并和收购或自身发展，所需的能力，更完整的能力基础，能力，赢家和幻想家，建立企业经营者，企业维护者，员工，勘探/许可地位，创造一个创业环境，并注重业绩。关键成功因素、选择方案价值、销售收入、利润回报和投资资本、衡量标准、战略协调：企业必须对三个发展层次的业务进行均衡管理，才能实现企业的长期可持续发展，17、陷入困境、丧失竞争资格、被剥夺未来盈利能力、试图发明新的未来、产生想法而不是新的业务。没有为未来播下种子。由于缺乏新业务和长期规划，核心业务受到严重威胁或面临业务下滑。该公司正面临生存危机。它过于关注核心业务，而不是新业务。它最初缺乏核心业务和新业务。因此，无法为三级动力提供资金。许多令人兴奋的未来商业选择还没有转化为新的业务来建立下一代业务。但是，三级业务的未来发展并没有保证长期发展和战略协调：三级业务需要均衡发展。18.一级业务对集团近期发展有很大影响。有必要确保集团的资本资源向贸易部门倾斜。要努力保持竞争优势，强化竞争地位，挖掘核心业务的全部潜力。第二层次业务具有快速发展和创业的特点，表现在追求收入和市场份额的增长，同时表现出强烈的机会主义特征。如果机会出现并且集团的资本资源允许，它可以考虑扩大业务规模。第三个层次是通过不断的尝试，探索和尝试未来的业务，为企业的可持续发展找到合适的新的增长点。战略协同：三个层次的发展战略布局是SS集团可持续发展的关键。第三个层次是医疗教育的市政公共设施建设。第一个层面是贸易部门。第二个层次是金融和房地产物流。第19层是战略协同：通过长、中、短期的合理协调，实现SS集团的长期稳定增长趋势。实现利润、整体利润、长期业务和短期业务。短期业务的利润水平下降，由长期业务弥补。长期业务的利润水平下降，由短期业务弥补。本集团需要实时(以月为单位)监控各项业务的进展，以确定更理想的投资和扩张节奏，努力形成集团整体稳定的增长趋势。20、战略协同：为了党卫军集团的可持续发展，有必要追求各种业务战略之间的战略协同效应，即长、中、短期战略协同效应，房地产、产生大量现金流/利润的可能性、套利项目、物流、贸易、金融、教育、医疗、房地产和套利资本运营项目都可以成为集团的短期利润来源。贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务；教育和物流是长期业务；金融业的每个子业务板块都更多地考虑其融资和资本运营功能。以短期业务现金流和利润支持中线业务员的发展；中期业务的现金流和利润支持长期业务的发展。现金流量，现金流量，短期，中期，长期，市政公用设施建设，21，A.3总体战略实施建议，22，战略实施过程是一个动态的“先放后收，先收后收”的连续循环过程，原始状态下，“放”，第一个“收”，第二个“放”，第二个“收”，1，战略的动态性对于每个财政年度，战略发展部将领导对集团整体战略的战略审计。3.产业扩张和整合。进入一个新的产业，虽然这个产业的前景很好，但它仍然涉及到产业培育的过程。如果栽培不好，管理不好，可能有必要考虑退出。因此，从这个角度来看，战略的实施也是一个动态的过程。23.集团需要建立健全的多方战略决策支持系统。西方传统战略理论通常认可理性和团队精神。它的优势在于适应大企业系统全面的战略思维，风险小。不足之处在于战略往往是中间道路，缺乏创造性和市场灵活性，不断收集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究。协助战略决策者深入思考需要收集和处理大量数据，进行详细计算和方案比较，制定规划方案，进行可行性分析；一、内部建立战略决策支持系统，外部整合专家资源，整合外部管理专家，整合战略方向论证，整合行业专家进行产业方向论证，整合政府专家进行政策环境论证，建立团队决策体系，充分发挥企业家个人敏锐的市场洞察力和感觉，以集团战略和投资委员会的方式，确保在快速反应的基础上结合个人理性和集团理性。建立科学规范的决策程序，确保决策效果。直觉和个人决策方法往往与东方的管理风格联系在一起，后者容易产生新的战略思想。决策速度快，有利于把握市场机遇。缺点是企业的战略能力取决于个人的技能和远见。24.集团战略管理部需要建立健全的战略管控体系，配备相应的战略管理专业人员，确保战略的有效实施，内部分析、外部分析、发展战略、长期目标、战略目标的分解、资源的配置、政策的制定、年度目标的确定、绩效的考核和评价，企业的成功不仅仅在于其卓越的战略。许多企业可以制定出优秀的战略，但只有少数企业在市场上取得了成功。造成这种差异的原因是实现。统计数据显示，所有成功制定的战略只有10%得到了成功实施。然而，70%的失败战略是由于实施失败。建议：好的战略是企业成功的前提，但成功的关键在于实施。25、顺利的融资渠道建设和合理的融资结构安排是实施集团整体战略的重要前提。集团目前存在“短贷长投”现象。如果不能有效解决，这种现象在未来的战略投资过程中会更加明显。集团可以充分发挥房地产公司和金龙公司的短期利润来源。目前，集团