六西格玛管理.ppt.ppt

第十一章六西格玛管理,主要内容,第一节六西格玛管理的产生与发展,第二节六西格玛的含义、语言与作用,第三节六西格玛管理的领导、文化与战略,第四节六西格玛管理的组织、培训与推进,第五节六西格玛管理的具体方法,一、六西格玛管理的起源,Motorola：从对通讯产品顾客和用户的意见反馈，摩托罗拉公司看到“我们的质量糟糕透了”。摩托罗拉公司经过认真的反思，认识到：提高产品质量实质上不是会多花美元而是会降低成本。决定认真采取质量战略，于是摩托罗拉公司开始了其质量改进之路。,经过几年的实践和酝酿，摩托罗拉在1987年全面推行六西格玛，点燃了六西格玛管理的火种。,二、六西格玛管理的推广,1992年，博西迪将六西格玛引入联合信号公司,美国通用电气公司在韦尔奇的带领下，把六西格玛作为“通用电气公司从来没有经历过的最重要的发展战略”。,六西格玛的应用已经走向全世界，从跨国公司走向了普通企业乃至中小企业，从电子、机械、化工、冶金等制造业走向了银行、保险、航空、电子商务等服务业。,六西格玛方法演变为一个管理系统,三、六西格玛管理的新发展,近年来，摩托罗拉提出“新六西格玛”一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观驱动的变革方法。,新六西格玛方法将平衡计分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程整合，提供了一套实用的方法和切实可行的工具，以便管理人员在业务实施过程中达到平衡。,主要内容,第一节六西格玛管理的产生与发展,第二节六西格玛的含义、语言与作用,第三节六西格玛管理的领导、文化与战略,第四节六西格玛管理的组织、培训与推进,第五节六西格玛管理的具体方法,一、六西格玛的含义,（一）6管理的定义,6管理是通过减少波动、不断创新、质量缺陷达到或逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。,6SIGMA是一种更具挑战性的向高水平进军的目标,6SIGMA是一种愿望,6SIGMA管理是一种哲学,（一）六西格玛的定义,6SIGMA管理是一种系统管理,6SIGMA管理是一组强大的系统工具箱,6SIGMA是一种质量经营战略,6SIGMA是一种团队精神,6SIGMA是实现顾客和企业双赢的有效途径,（二）六西格玛的统计意义,度量产品、服务或工作过程中出现不良的可能性,图12-2-1过程有1.5偏移时过程输出的分布,图11-2-1过程有1.5偏移时过程输出的分布,在6SIGMA管理中，是对产品、服务或工作质量的一种统计度量，它有两个方面的度量意义。,（二）六西格玛的统计意义,图12-2-1过程有1.5偏移时过程输出的分布,欧美制造业一般可达到34水平，对应的缺陷率大致为668l06210PPM，而一些发展中国家的制造业，仅为2.5水平左右，对应的缺陷率约为158655PPM,图11-2-2分布中心1.5漂移出现的缺陷数与水平的关系图,（二）六西格玛的统计意义,描述产品、服务或工作质量的水平,图12-2-1过程有1.5偏移时过程输出的分布,考虑到1.5的偏移，Z等于：,Z=Z0+1.5,为表述方便，并区别统计学上的6，以下用Z表示SIGMA水平。对应于过程输出无偏移的情况，Z0是指公差范围与2的比值，记为：,例题,例l1.2.1TL公司在宾西饭店订午餐，公司希望能在12：005分钟内送到。饭店负责人说保证没问题，第一个星期饭店午餐送到的时间为l2：07，11：58，l1：50，12：09，12：15，求该饭店准时送餐的水平。,解：先将每个数据都减去l2:00，得时间差分别为7，-2，-10，9，l5,其样本标准偏差：,其样本均值：,例题,Z=Z0+l.5=2.0082,因未知，用s代替，有,因为,（三）六西格玛的管理意义,图12-2-1过程有1.5偏移时过程输出的分布,（二）六西格玛的语言,图12-2-1过程有1.5偏移时过程输出的分布,（一）缺陷描述,DPU(DefectPerUnit，单位产品缺陷数),DPU反映了各种类型的缺陷在抽取的单位产品总数中所占的比率，,DPO(DefectPerOpportunity，机会缺陷率),即每一个机会中出现缺陷的比率，表示了单位产品中缺陷数占全部机会数的比例，,（二）六西格玛的语言,图12-2-1过程有1.5偏移时过程输出的分布,（一）缺陷描述,DefectPerMillionOpportunities，百万机会缺陷数),DPMO是DPO乘以106的结果，即：,二、六西格玛的语言,图12-2-1过程有1.5偏移时过程输出的分布,（二）对过程绩效的描述,流通合格率(RTY),其中：yi第i个子过程的合格率,过程最终合格率(PFY),通过检验的最终合格单位数占过程全部生产单位数的比率,例题,例l1.2.4某生产过程，计划产量为500件，过程包括三道工序，各子过程的PFY和RTY如图12-2-3所示。试计算过程流通合格率。,图11-2-3流通合格率计算实例,例题,解：据PFY的定义,RTY=0.950.880.598=0.49990.5,PFY=388500=0.766,流通合格率RTY旨在提高“过程质量”能力，而最终合格率PFY则可衡量“制造能力”。例l1.2.4中，最终合格率为77.6，但流通合格率仅有50，说明每投入两个件只有1个件在整个过程中一次做对。,三、六西格玛管理的作用,图12-2-1过程有1.5偏移时过程输出的分布,降低不良质量成本,建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒,全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度,培养下一代领导者，促进员工职业发展,主要内容,第一节六西格玛管理的产生与发展,第二节六西格玛的含义、语言与作用,第三节六西格玛管理的领导、文化与战略,第四节六西格玛管理的组织、培训与推进,第五节六西格玛管理的具体方法,一、高层领导在六西格玛管理的作用,图12-2-1过程有1.5偏移时过程输出的分布,（一）高层领导在企业发展中的作用,一、高层领导在六西格玛管理的作用,图12-2-1过程有1.5偏移时过程输出的分布,（二）高层领导在六西格玛推进过程中的承诺和关键角色,二、六西格玛价值观与企业文化,图12-2-1过程有1.5偏移时过程输出的分布,（一）六西格玛价值观,以顾客为中心,基于数据和事实的管理,聚焦于过程改进,有预见的积极管理,无边界合作,追求完美，容忍失败,二、六西格玛价值观与企业文化,（二）六西格玛价值观融入与企业文化变革,六西格玛为企业带来的不仅是工作过程或经营业绩的改善，更重要的是改变组织各个层面人们的工作方式怎样确定他们的工作目标，怎样测量他们的工作、业绩，他们的工作内容如何构成；如何处理组织内部的关系，怎样处理与顾客、供应商的关系等等。这些变革涉及组织中的每一个人、每一个部门。企业要实施六西格玛管理，就意味着必须改变人们的工作方式，这就是企业面临的挑战：企业文化的变革。,三、六西格玛管理与企业战略,（一）企业战略的制定与部署,三、六西格玛管理与企业战略,（二）六西格玛：作为一种企业战略,三、六西格玛管理与企业战略,（三）六西格玛：作为战略绩效改进的方法,三、六西格玛管理与企业战略,（四）六西格玛战略风险分析,六西格玛战略与企业其他战略的协调性,六西格玛管理对企业文化带来的挑战,六西格玛在管理和技术方面的阻力,六西格玛管理与企业实际情况的适应性,主要内容,第一节六西格玛管理的产生与发展,第二节六西格玛的含义、语言与作用,第三节六西格玛管理的领导、文化与战略,第四节六西格玛管理的组织、培训与推进,第五节六西格玛管理的具体方法,一、六西格玛管理的组织结构,图11-4-1六西格玛管理组织结构示意图,二、六西格玛的培训,不同成员的培训内容,表11.4.1不同成员的培训内容,二、六西格玛的培训,培训业绩的质量,表11.4.26SIGMA培训业绩度量指标,三、六西格玛的推进步骤,图11-4-2六西格玛管理的推进轨迹,主要内容,第一节六西格玛管理的产生与发展,第二节六西格玛的含义、语言与作用,第三节六西格玛管理的领导、文化与战略,第四节六西格玛管理的组织、培训与推进,第五节六西格玛管理的具体方法,一、DMAIC-六西格玛改进模式,（一）D（Define）,确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内。,1选择与确定项目,选择项目源于有信息，信息可分外部信息和内部信息。外部信息主要来自于顾客、市场和竞争对手；内部信息可取自质量分析报告、质量审核报告、财务分析报告和企业方针目标执行报告。,（1）选择项目,（一）D（define）,1选择与确定项目,（2）确定项目,表l1.5.1确定项目的“3M”和“SMART准则”,（一）D（define）,2项目分析,（一）D（define）,2项目分析,（l）顾客需求分析,顾客需求分析是6SIGMA管理的基础，其目的是真正了解顾客的需求，确定顾客需要的关键质量特性。首先，要识别顾客对产品或服务的需求是什么、有哪些。然后，用清晰、量化的语言予以表述；最后对需求进行排序，明确关键的顾客需求，并把它作为组织需控制的关键的质量特性(CTQ)。,（一）D（define）,2项目分析,（2）流程分析,流程是指各个产品或服务过程的链接，它是一种增值转换，也称价值链。价值链是把组织(公司)描述成“设计、营销、配送和支持产品等一系列活动的集合体”的一种方式。它使流程分析成为6SIGMA项目团队工作的重要内容。在实践中，常以流程图来说明产品或服务的全过程，为了表示过程所有可能的波动偏差，应把有关的人力资源、文件、程序方法、设备、零部件和测量装置都包括在过程的说明之中。,（一）D（define）,2项目分析,（3）劣成本分析,图11-5-2劣质成本构成,（一）D（define）,2项目分析,（3）劣成本分析,组织开展6SIGMA管理，应努力发现和排除那些“隐藏”在水面下的劣质成本。,图11-5-3劣质成本示意图,（一）D（define）,3项目的描述,6SIGMA项目被界定后，应以文件化的形式予以表达，使领导层和项目中的所有成员都能了解项目的背景是什么，关键问题在哪里，目标是什么，以及预期的工作计划等。,一、DMAIC-六西格玛改进模式,通过收集和整理数据，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y的输入X，并对测量系统的有效性做出评价。,（二）M(Measure),1收集数据,收集数据的目的是确认问题和机会并进行量化。因此要对数据的收集进行策划，确定数据收集的要求、测量对象、测量指标、测量装置及方法等。策划的结果应形成文件如“数据收集计划”或“数据收集表(单)”并发放至有关人员，使测量人员和记录人员能保持一致性和可操作性。,（二）M（measure）,2整理数据,整理数据的目的在于为查找原因提供线索，这需要选择评价指标和适宜的统计技术方法。,常用的评价指标有：单位产品缺陷数DPU，百万机会缺陷数DPMO，流通合格率RTY，过程能力指数CP，CPK，CPU，CPL和过程性能指数PP，PPK，PPU，PPL等。,常用的整理数据的方法有：排列图、直方图、散布图、过程能力分析、失效模式分析，以及分层法、调查表、因果图、抽样检验、水平对比法和折线图等。,（二）M（measure）,3验证测量系统,验证测量系统旨在确保所收集到的数据准确、可靠，不因测量误差较大而造成分析失效。对测量系统的分析、验证包括：分辨力，即测量系统输出并如实指示被测特性中极小变化的能力；稳定性，对监视和测量装置除需执行严格的周期检定、校准外，还应使用控制图来考察其测量值的统计稳定性；一致性，应确认在相同条件下重复测量的一致程度，可通过假设检验或方差分析，验证测量数据是否具有一致性。,（三）A（Analyze）,A是分析，即研究相关的数据资料，寻找和确定过程的关键影响因素。,1分析产生问题的原因,针对测量所揭示的已经发生的问题(Y)，通过不断追问“为什么”，寻找问题的各种原因。开始时，应把所有的原因都考虑到，为此要发动团队成员广开思路、众擎易举。在实践中，一些公司往往采取利用集体创造性的共同思考问题的方法头脑风暴法。,（三）A（Analyze）,2确定关键原因,（三）A（Analyze）,3验证分析结果,（四）I（Improve),I是改进，即寻找优化过程输出Y消除或减少关键X影响的方案，使缺陷或变异降到最低。,1.提出改进方案,改进的作用致力于满足比规定要求更高的要求。一个组织需要改进的方面有很多，如质量、成本、效率、交货期、安全、环境等。但关键因素被确定后，改进的方向也就变得明朗了。如何实施改进？先要提出改进方案，最好能提出两个或两个以上的方案。,（四）I（Improve),2.选择改进方案,（四）I（Improve),3.实施改进方案,（五）C（Control）,C是控制，即将改进后的过程标准化，并通过有效的检测方法保持已取得的成果。,1证实,团队应该证实，改进成果的取得确实是通过努力，消除了缺陷的根本原因，提高了质量水平，增长了经济效益,(1)证实成果是真实的。,(2)证实改进是值得的,（五）C（Control）,2保持,（五）C（Control）,3巩固,(1)文件化与标准化,(2)过程管理及监控,(3)关闭项目,（六）DMAIC过程活动要点及工具,二、DF