论平衡计分卡在绩效考核中的应用

平衡计分卡在绩效评价中的应用一、平衡计分卡的主要内容在工业时代，为了促进和监督企业财务资本和实物资本的有效分配，许多大型企业都建立了财务控制体系，主要使用单一的财务指标，如营业利润、资本收益率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率和每股收益等。这些指标在评估运营部门的绩效和为管理人员提供决策方面发挥了重要作用。然而，随着信息时代的到来，企业之间的竞争日益激烈。如果一个企业只提高生产效率和内部管理水平，就不可能获得持续的竞争优势。此外，还应考虑企业的市场份额、同行的竞争能力、客户保持率、客户满意度、企业的业务和创新能力以及员工满意度等外部因素。单一的财务指标体系已经不能满足企业绩效评价的要求。因此，一种新的、科学的企业绩效评价体系平衡计分卡应运而生。所谓的平衡计分卡是罗伯特斯卡普和大卫普顿建立的一套企业绩效评价体系。平衡计分卡是一种绩效管理体系，它将企业的战略目标逐步分解为各种具体而平衡的绩效评价指标体系，并对这些指标在不同时期的实施状况进行评价，从而为战略目标的完成建立可靠的实施基础。它将企业绩效评估分为四个部分：财务方面、客户、业务流程、学习和成长。它不仅是一个指标评价体系，也是一个战略管理体系。1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发表了他们关于平衡计分卡的第一篇文章。从那时起，人们不再从财务指标来衡量企业的业绩，而是从财务、客户、内部业务流程以及学习和发展四个方面来衡量。1996年，出版了第一部关于平衡计分卡的专著平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法，这标志着平衡计分卡理论的成熟，并将平衡计分卡从业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版了一本新书平衡计分卡：化战略为行动，该书评估了过去十年平衡计分卡在各种组织中的应用。十几年来，平衡计分卡在理论上有了很大的发展，并在实践中被越来越多的企业所认可。二、平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务和非财务计量方法之间的平衡，长期和短期目标之间的平衡，外部和内部之间的平衡，结果和过程之间的平衡，管理业绩和经营业绩之间的平衡等。因此，它能反映组织的综合经营状况，使绩效评价趋于平衡和完善，并有利于组织的长远发展。平衡计分卡方法突破了财务作为唯一指标的计量工具，实现了多方面的平衡。与传统的评价体系相比，平衡计分卡具有以下特点：(一)平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随着全球经济一体化进程的不断发展和市场竞争的日益激烈，战略管理对于企业的可持续发展更加重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标密切相关。企业战略的实施可以通过平衡计分卡的全面管理来完成。(二)平衡计分卡可以提高企业的整体管理效率。平衡计分卡涉及的四个内容都是企业未来发展和成功的关键要素。通过平衡计分卡提供的管理报告，将看似无关的要素有机地结合在一起，可以大大节省企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来的成功发展奠定坚实的基础。(三)注重团队合作，防止企业管理功能失调。团队精神是企业文化的集中体现。平衡计分卡使管理者能够通过企业各种要素的组合，同时考虑整个企业中各职能部门的不同角色和职能。这使他们认识到，一个领域的进步可能以其他领域的倒退为代价。它要求企业管理部门在考虑决策时，从企业出发，认真选择可行的方案。(四)平衡计分卡可以提高企业的激励效果，扩大员工的参与意识。传统的绩效评估系统强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评估来确认下属是否采取了行动以及行动的结果如何。整个控制系统强调对行为结果的控制和评估。平衡计分卡强调目标管理，鼓励下属创造性地(而不是被动地)完成目标。这个管理系统强调激励。因为在具体的管理问题上，企业的高层管理人员可能不比中低层管理人员更了解情况，他们做出的决策也可能不比他们的下属更明智。因此，企业高级管理人员规定下属的行为是不合适的。另一方面，目前大多数企业绩效评估系统都是由财务专业人员设计和监督的。然而，由于专业领域的差异，财务专业人员并不了解企业管理和技术创新中的关键问题，因此无法科学合理地衡量和评价企业的整体绩效。(5)平衡计分卡可以最小化企业的信息负担。在当今的信息时代，企业很少受到信息太少的困扰。随着全面管理的引入，当企业的员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，企业高层决策者处理信息的负担将大大增加。平衡计分卡使企业管理者能够只关注少数但非常关键的相关指标，确保满足企业管理的需求，同时将信息负担的成本降至最低。三。平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施可以分为以下几个步骤：制定企业的长期目标和发展战略，将组织管理战略转化为一系列的衡量指标，将战略与企业、部门和个人的短期目标联系起来，战略的具体实施，反馈和中期调整，修订，建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等。具体步骤如下：(一)企业发展愿景和发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。随着平衡计分卡的应用，组织管理战略转化为一系列目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有更高的要求。在满足和保证企业使命实现的条件下，企业应在充分利用各种机会和创造环境机会的基础上，确定企业与环境的关系，规定企业的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调动企业结构，配置企业的一切资源，使企业获得竞争优势，制定适合企业成长和发展的企业愿景和发展战略。企业战略应努力满足适宜性、可测量性、一致性、可理解性、激励性和灵活性的要求。企业生命周期的不同阶段导致其战略的巨大差异。因此，在制定企业发展战略时，应注意企业所处的发展阶段。不同的发展阶段有不同的企业发展战略。一般来说，成长型企业的战略是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，并建立起一个平衡计分卡还可以使管理层经常需要重新审视和修订战略，从而平衡计分卡为管理层提供了交流具体业务战略的机会。同时，由于战略的制定和实施是一个互动的过程，在使用平衡计分卡评价组织的经营业绩后，管理者理解战略的实施，并可以测试和调整战略。(二)将组织管理战略转化为一系列措施平衡计分卡是一种战略实施机制，它将组织的战略与一套衡量指标联系起来，弥补战略制定和战略实施之间的差距。平衡计分卡将组织的战略与一套衡量指标联系起来，能够有效地实施企业的战略。为了有效实施企业战略，我们可以逐步将组织战略转化为四个衡量指标：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。1.为重要的财务绩效变量设置衡量指标企业的财务绩效指标能够全面反映公司的业绩，直接反映股东的利益，表明计划和假设是否实现，这将大大有助于提高利润。因此，它已被广泛用于控制和评估公司的业绩，并保留在平衡计分卡中。常用的财务绩效指标主要包括：营业利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、收款率、税后净利润、净现值等。2.为重要的客户绩效变量设置衡量指标从顾客平衡记分卡的角度来看，管理者必须确定企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在客户。然后，经理设计一些指标来跟踪企业在目标市场创造客户满意度和忠诚度的能力。客户视角通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或通用指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和目标市场份额。尽管这些客户指标对所有类型的企业都是通用的，但企业可以做出个性化的选择，使其适合利润最高、增长最快的目标客户群。例如，客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额仅适用于希望成为产品或服务市场重要供应商的企业。3.为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标从内部业务流程的角度来看，当企业实施战略时，管理者必须建立所有重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成以下任务的流程：交付在目标市场吸引和维持客户的价值变量；满足股东对财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和公司财务目标的实现有重大影响的流程。每个企业都有一套独特的流程，让客户创造价值并产生超额的财务回报。内部价值链模型提供了一个方便的模型来帮助公司制定内部业务流程的目标和措施。一般价值链包括三个主要业务流程：创新流程、运营流程和售后服务流程。作为创新过程的第一部分，经理人市场研究主要定义目标市场的市场容量、顾客偏好特征和价格敏感度。例如，企业在市场上领先的产品数量和新上市产品的销售水平。运营流程是内部价值链的第二部分，代表生产和发送产品的生产流程。操作过程从客户订单开始，到产品发送给客户结束。这些过程强调效率、一致性和及时性。我们可以从质量、时间和成本方面制定相关措施。如缺陷率、产出率(输出产品与输入材料之比)、产品批次安排、原材料完成时间或批次生产准备时间、库存率、订单发送准确率等加工过程中的指标。售后服务流程是内部价值链的最后一个环节，是售后客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退款以及账户回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提高公司的形象和市场份额。企业的内部业务流程与传统的平衡计分卡中的衡量指标有很大的不同。传统方法希望监控和改进现有的业务流程。这些方法不仅包括财务指标，还包括一些质量和时间尺度，但它们主要侧重于现有流程的改进。相反，平衡评分可以建立一个新的过程，使企业满足客户和股东的需求。例如，通过平衡记分卡的一部分，企业可以开发新的流程来预测客户需求并提供新的客户服务。平衡计分卡的不同还体现在创新过程与企业内部过程的整合上。对于大多数企业来说，创新过程是未来利润的强大驱动力。平衡计分卡的内部业务流程可以结合创新过程和运营过程的目标和衡量方法。4.为重要的学习和成长变量设置衡量指标企业的学习和成长过程包括三个部分：人员、信息系统和企业程序。这种类型的指示器可以包括：第一方面人员。只有充分发挥员工的积极性和创新能力，企业才能立于不败之地。使用的指标如下：员工的满意度。员工满意度是提高生产率和市场份额的先决条件。评估方法可通过年度调查或滚动调查进行。调查项目可分为：决策参与度、工作认可度、创新激励度、人才充分发挥度和企业整体满意度等。该指数结合了员工的稳定性和创新考虑。员工稳定性。该指标的目标是让员工长期就业。由于企业对员工进行了长期投资，员工的辞职是企业人力资本投资的损失，尤其是对掌握了企业业务流程的高级员工而言。该指标以人员变动的主要百分比来衡量，尤其是高级员工的人员变动，是一个重要的考核指标。员工的创造力。该指标反映了企业的发展潜力。它可以通过员工每年申请的专利或非专利技术的数量或员工获得的奖励数量来衡量。日本企业部分员工的年度创新奖超过了他们的年薪，这充分鼓励了员工的创新。第二个方面是信息系统。信息系统的生产能力可以通过向决策和工作的一线员工提供及时准确的关键客户和内部运营信息所需的时间来衡量。第三个方面是企业程序。企业程序可以检查员工激励和整体企业成功因素以及内部运营改善率。必须指出的是，平衡记分卡的四个方面不是相互独立的，而是一个因果链，显示了绩效和绩效驱动因素之间的关系。为了提高业务成果，产品或服务必须得到客户的信任。为了使顾客信任，有必要提供令顾客满意的产品，从而改进内部生产过程。为了改进内部生产过程，有必要培训员工并开发新的信息系统。按照上述步骤，将组织管理战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立一个绩效衡量指标体系，如图1所示：图1:绩效衡量指标体系我们可以根据图1选择性能评估指标。在把握考核指标时应注意以下几个方面：质量高但不多，七八个比较合适；敏感但不沉闷，可以有效量化；你清楚而不含糊，缺乏什么评估什么；关键不是空的，我们必须掌握关键的绩效指标。遵循SMART原则，即特殊平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互关联的。这种关系不仅包括因果关系，还包括结果的测量和导致结果的过程的测量的结合，这最终反映了组织的战略。选择绩效考核指标后，需要确定每个指标对应的具体目标。为了有效避免企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾和部门间计划的横向不协调，我们对战略目标进行了分解。战略分解理论可以按照以下过程实施，将战略与部门和个人的目标联系起来。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下，层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，形成左右协调一致的绩效评价目标。目标分解的过程是员工与上级协商并设定评价目标，然后将这些目标作为绩效评价的依据。这是一个循环过程，从设定企业的共同战略目标开始，最后通过循环回到这一点，如图2所示。设定目标后，员工与上级讨论、审核和修改，最终使双方都满意。在设定目标时，员工还必须制定实现目标的详细步骤。在评估期间，由于已经可以获得目标数据，因此可以评估员工完成目标的程度。在此期间，当获得新数据或其他数据时，可以校正目标。在评估期结束时，员工使用他所掌握的实际数据